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不斷線的顧客新關係

不斷線的顧客新關係

2019年5月號

採取四大行動,領導跨界合作

Cross-Silo Leadership
艾美.艾蒙森 Amy C. Edmondson , 提吉安娜.卡賽洛 Tiziana Casciaro , 江淑晶 Sujin Jang
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2010年,克里斯托弗.佩恩(Christopher Payne)在美國緬因州發現了一個陳舊(但仍在運作中)的紡紗廠,並受到啟發探索,通過他的攝影,美國標誌性的紡織工業已如何發生變化,以及未來可能會發生什麼樣的變化。
要實現創新與機會,公司必須打破壁壘,讓人們跨界工作。因此,領導人應進行四項活動,讓跨界合作成為組織習慣:培養文化中介人才;鼓勵人們用開放、沒有預設立場的方式提問;促使人們採納他人的觀點;拓寬員工眼界。

雖然大多數高階主管都知道,打破壁壘、協助人們跨越界線協同合作是很重要的,但卻很難做到。這是可以理解的,因為這件事無比困難。

想想你自己在工作上的人際關係,從你的上司和部屬開始想。然後想想其他職能部門、單位或地理區當中,與你工作上有接觸的人。在你的日常工作上,哪些關係的優先順序排在前面?

我們曾向世界各地企業的主管、工程師、業務人員與顧問,提出這個問題。得到的答案幾乎都一樣:垂直關係。

但當我們問:「哪種關係對於創造顧客價值最重要?」答案恰巧相反。今日絕大多數的創新與業務開發機會,存在於職能部門、辦公室或組織彼此交接的介面當中。簡單來說,大部分顧客想要的整合解決方案(但企業很不容易開發出這類方案),必須要靠水平合作。

水平式團隊合作的價值受到廣泛認可。員工若是能夠走出部門壁壘,在外部找到具備互補專業知識的同事,這樣的員工可以學到更多,售出更多產品,也更快學會新技能。哈佛大學傑出研究員海蒂.嘉德納(Heidi Gardner)發現,進行更多跨界合作的公司,能夠得到更高的顧客忠誠度與利潤。隨著創新日益取決於跨領域合作,數位化以驚人速度改變商業,全球化也愈來愈要求人們跨國界工作,企業愈來愈需要能夠領導介面型專案的高階主管。

我們對數十家組織裡數百位高階主管所做的研究與諮詢,證實了水平合作的需求與挑戰。「毫無疑問的,我們應該專注在需要跨業務整合的大型專案上,」一位全球會計師事務所合夥人對我們說。「那是我們最大的獨特價值所在。但我們大多數人,把自己限制在本身業務領域裡就能處理的小型專案上。這令人沮喪。」顧問業一家領導業者的資深合夥人說法略有不同:「你明知必須游更遠才能捕獲更大的魚,但在自己的小池塘撈捕一群小魚,確實容易許多。」

一個打破壁壘的方式,就是重新設計組織的正式架構。但這個方法有限制:它不僅昂貴,讓人混淆,而且速度很慢。更糟的是,每個新架構解決了一些問題,但同時又製造了一些問題。正因如此,我們把焦點放在找出能促進跨越界線的活動。我們發現,人們可以接受訓練,看出整個組織裡有哪些專家群,並與他們連結,也能跟想法迥異的同事合作得更順利。在介面之處有效運作時面對的核心挑戰很簡單:了解對方,並與他們建立聯繫。但簡單不代表容易做到,人們總是很難了解與自己不同的人,不易與他們建立連結。

領導人必須協助員工培養能力,來克服個人層次與組織層次的挑戰。這表示,要針對四個做法提供訓練與支持,這些做法能促成有效的介面工作。

員工若能走出自身部門的壁壘,找到具備互補專業知識的同事,就可以學到更多,售出更多產品,也能更快學會新技能。

1.培養與部署文化中介者
找出這些人,並協助他們增加影響力

幸好,大多數公司都有擅長介面合作的人。他們通常擁有橫跨多個部門、職能或領域的經驗與關係,並且非正式的做為它們之間的聯繫。我們稱這些人為「文化中介」(cultural broker)。在一項針對兩千多個全球團隊的研究中,我們的成員之一江淑晶發現,擁有文化中介的多元團隊,績效表現大幅優於沒有文化中介的多元團隊。企業應該找出這些人,並協助他們增加影響力。

文化中介用兩種方式促進跨界的工作:扮演橋梁或黏著劑的角色。

「橋梁」是擔任居中協調聯絡的角色,讓不同職能與地區的人互相合作,同時對自己日常工作的打擾減至最少。橋梁角色最能發揮作用的情況,就是他對兩邊都很了解,而且能看出他們各自的需求。正因如此,香檳與烈酒經銷商軒尼詩(Moet Hennessy Espana)聘請了兩位釀酒專家(或葡萄酒專家),幫忙協調行銷團隊與銷售團隊,這兩個團隊過去有溝通不良與衝突的紀錄。

釀酒專家可以平等地與兩邊的團隊打交道:他們能夠和行銷團隊談品牌的情感意涵(稍縱即逝的「酒香」),同時也能提供足以說服零售商的產品特色細節,給務實的銷售人員。釀酒專家了解這兩個世界,因此能夠將兩邊做法的基本原理傳達給對方,讓行銷與銷售團隊即使沒有直接互動,也能順利工作以創造綜效。這類型的文化中介很有效率,因為它讓不同團體在工作時,避免受彼此差異的影響,而不必花心力去了解對方的觀點,也不必改變自己工作的方式。這對於一次性合作,或是當公司處於必須交付成果的強大時間壓力下,格外有價值。

另一方面,「黏著劑」型的文化中介會把人拉在一起,協助他們建立相互理解與長久的關係。以我們訪談的一位國家儀器公司(National Instruments)主管為例,該公司是自動化測試設備的全球製造商。他時常要與不同地區與不同職能的同事聯繫。「我把這種工作看成是在這些人之間建立關係,」他告訴我們。「如果有同事需要跟其他辦公室或職能的人合作,我會告訴他們,『好的,你可以找這個人。』然後我會花時間坐下來說,『這樣吧,我來告訴你這些人是如何工作的。』」黏著劑為人提供保證,以及幫他們解讀彼此的語言,藉此促進合作。與橋梁不同的是,黏著劑可以培養其他人,建立在未來不需他們協助就能跨界工作的能力。

企業領導人若想在組織裡培養橋梁與黏著劑的能力,可以雇用有多重職能或多重文化背景的人,他們擁有必要的人際交往能力,能夠讓多個團體彼此建立融洽的關係。與不同文化背景的人合作會需要復原力,企業也應該尋找擁有成長心態的人,成長心態是指他們渴望學習,接受挑戰,並掌握機會從事能拓展自身能力的延伸性任務會。

此外,領導人可以讓所有層級員工都有機會擔任不同職位,以接觸公司的不同部門,藉此培養更多中介人員。順道一提,這是給總經理的絕佳訓練,也是許多領導人才培育輪調計畫希望達成的目標。全球性保險業者安達(Chubb)人才與發展主管克勞蒂吳爾夫(Claudine Wolfe)認為,該公司服務全球各地顧客的能力,來自讓績效頂尖的人員有機會在不同地區工作,並培養國際化心態。「我們給予員工深入所在地區、所擔任職位的關鍵發展經驗,」她說。「他們接受文化常規與語言的培訓,但之後就要親身實踐並內化。他們去當地的雜貨店,注意貨架上的商品,與商家交談,了解在那個環境裡生活的真正意涵。」

矩陣式組織架構也有助於培養文化中介,在這種組織裡,員工隸屬於兩個(或兩個以上)部門。儘管矩陣式組織有一些內在的挑戰(若沒有強大的領導或問責制,這些挑戰可能極難應付),卻能讓人們習慣在介面地帶工作。

我們並不是說,你組織中的每個人都必須是能力卓越的文化中介。但是,刻意增加文化中介的人數,指派他們去潤滑合作的齒輪,對組織會有莫大幫助。

2.鼓勵人們問對問題
讓組織成為可以讓人安心提問的地方

在跨界合作時,人們幾乎不可能避免問很多問題。詢問是很重要的,因為我們在介面的一邊看到和覺得理所當然的事,與另一邊的人並不一樣。

的確,本文作者之一卡賽洛與另外一些學者,針對一家銀行裡超過一千名中階主管所做的研究,強調了詢問在跨界工作中的價值;合作的學者包括多倫多大學的麥克艾維里(Bill McEvily)與艾芙琳.張(Evelyn Zhang),以及哈佛商學院的法蘭西絲卡.吉諾(Francesca Gino)。這項研究顯示,擁有高度好奇心的主管,比較可能建立橫跨公司不同部門的人脈網。

但是,當我們在組織層級裡往上爬時,往往容易忘記「提問」這個重要做法。尤其是成就比較高的人,常常沒有考量別人的想法。更糟的是,當我們真的發現自己不知道一些事,我們可能會出於錯誤的恐懼感而避免提問題,害怕這麼做會讓我們看起來能力不足或軟弱無用。「不開口詢問,是許多專業人士會犯的重大錯誤,」加拿大德勤(Deloitte)負責人才的管理合夥人諾瑪.克雷(Norma Kraay)告訴我們。「專家顧問想要提供解決方案。這是他們接受訓練要做的事。」

領導人可以用兩個重要方法鼓勵提問,並在這個過程中,協助組織成為可以讓人安心提問的地方。

做榜樣。當領導人藉由提出問題,表現出有興趣了解別人的看法與想法,就會出現驚人的效果,可促使組織裡其他人效法。

提問也傳達一種謙虛的態度,愈來愈多商業領導人與研究人員認為,謙虛對成功很重要。曾擔任Google人員事務資深副總裁的拉茲洛.博克(Laszlo Bock)指出,謙虛的人比較能夠把人們集結起來,一起解決棘手的問題。在快速變遷的商業環境裡,謙虛顯然是一種長處(但不要與虛假的謙虛混為一談)。謙虛的力量來自於現實主義(在這複雜且充滿挑戰的世界,如果我們不團結合作,就一點機會也沒有。)

吉諾表示,領導人讓員工自在提題的一個方法是,公開承認自己並不知道答案。她表示,另一個方法則是有時候明確鼓勵員工問「為什麼?」「假使……會怎麼樣?」與「我們該怎麼做……?」〔見〈好奇心救企業〉(“The Business Case for Curiosity,” HBR, September-October 2018;全球繁體中文版刊登於同年10月號)〕。

教導員工詢問的藝術。訓練可以擴大員工所提問題的範圍與頻率,而且根據麻省理工學院領導力中心(MIT Leadership Center)赫爾.葛瑞格森(Hal Gregersen)的說法,訓練能夠使他們重燃好奇心。但有些問法,勝過其他問法(見邊欄「如何提出好問題」)。如果你只是要人提出更多問題,可能會促使他們採用審問的態度,這會抑制而非鼓勵形成新觀點。麻省理工學院的艾德佳.沙因(Edgar Schein)在他所著的《MIT最打動人心的溝通課》(Humble Inquiry)當中指出,提問是高成效工作關係的祕訣,但提問的動機,必須是真的有興趣想要了解別人的觀點。

同樣很重要的是,要學習盡量以最沒有偏見的方式,來請求別人提供資訊。也就是說,提出可把成見降到最低的開放性問題,而非「是或否」的問題。舉例來說,「你覺得這個領域裡的關鍵機會是什麼?」和「你認為這是該去追求的好機會嗎?」前一個問題可激發更豐富的對話。

當合作持續進展,團隊領導人或專案經理的一個有助益的做法是,提出問題,以鼓勵別人更深入探究特定議題,並且表達相關的想法或經驗。例如你可以問:「你對X有多少了解?」以及「你可以解釋那是如何運作的嗎?」這些問題有焦點,但沒有限制答案,也不會引發偏離當前議題太遠的冗長論述。

你如何處理提問所得到的答案,也很重要。當對話展開,對方很自然假定你了解他們在講什麼。但人們聽到的訊息,往往受到自己的專業與經驗所扭曲。因此很重要的是,應訓練人們確認自己是否真的理解同事的意思,可採用的說法像是「我聽到的是……我有漏掉任何訊息嗎?」「你可以幫我補充遺漏的部分嗎?」「我想,剛才你說的意思是專案進展順利。這樣正確嗎?」

最後,你應定期檢視合作流程本身。若要了解別人對某項專案或關係的體驗,唯一方法是問以下這類問題:「你覺得專案進行得怎麼樣?」「我們可以怎麼做,讓合作更有效?」

3.讓人員透過別人眼睛看世界
敦促員工主動考量其他人的觀點

領導人不應該只是鼓勵員工對不同團體感到好奇,並詢問他們的想法與做法,還應該敦促他們的員工積極考量其他人的觀點。來自組織不同團體的人,並非以同樣的方式看事情。華頓商學院(Wharton)管理學教授黛博拉.達佛提(Deborah Dougherty)針對產品成功創新的障礙所作的研究,以及其他許多研究都一再顯示,這現象會造成介面工作上的誤解。因此很重要的是,應協助人們學會如何採用他人的觀點。本文作者之一艾蒙森所做的研究顯示,當多元的參與者明白如何採用他人觀點,充滿企圖心的跨產業創新專案就會成功。十年前在南韓啟動、從頭打造一座城市的「松島新都」(New Songdo)專案,就是個深具啟發性的例子。在早期,專案領導人就把建築師、工程師、規畫師和環境專家聚在一起,協助他們將各自的專業,整合進一個精心設計的學習流程中,這個流程的設計目的是要打破不同學科間的障礙。今日,與其他「智慧」城市專案形成強烈對比的是,松島新都已經完成50%,擁有三萬居民,創造33,000個工作,比起其他相同規模的建案,排碳量少了70%。

美國西北大學(Northwestern University)的布萊恩.烏濟(Brian Uzzi)在一項關於爵士樂團與百老匯音樂劇製作的研究中發現,成功團隊的領導人擁有一種設想他人觀點的優異能力。這些領導人可以運用他們團隊成員所說的多種「語言」。其他研究顯示,當多元團隊裡的成員主動採取他人觀點時,可強化資訊分享的正向效益,並增加團隊的創意。

創造可促進這種行為的文化,是高階領導人的責任。心理學的研究指出,雖然大多數人有能力採取他人的觀點,但他們不太有動機這麼做。領導人可以向團隊強調,整合不同專業可以如何促進新的價值創造,藉此提供動機。但另外幾個手法也會有幫助:

安排跨越壁壘的對話。領導人不應該舉辦單一方向的資訊會議,而應該建立跨越壁壘的討論,以協助員工透過顧客或公司其他部門同事的眼睛看世界。目標是讓所有人分享知識,並努力把這些多元的意見綜和整理成新的解決方案。這在精心安排、讓與會人員能傾聽彼此想法的面對面會議裡,執行得最好。有時這過程也會讓顧客參與;一家我們認識的顧問公司,不再採用傳統開會方式(傳統做法是傳達資訊給客戶),改為舉辦工作坊形式的會議,目的是要探究問題,並與客戶合作開發出解決方案。這個新形式給予客戶與顧問向對方學習的機會。

跨越壁壘對話的一個更有創見的運用,是明尼蘇達兒童中心(Children's Minnesota)的「焦點事件分析」(focused event analysis,FEA)。在FEA當中,來自那家醫療體系不同臨床與手術小組的人員,會在失誤發生後(像是給病人錯誤的藥物)聚在一起。每一位與會者輪流提出他們對這個事件的看法,目標是先謹慎記錄多個不同的觀點,然後才找出造成失誤的原因。參與人員往往很驚訝地發現其他小組對這事件的看法。FEA的基本假設是,大多數的失誤不是源於單一原因,而是由多個因素造成。相關人員如果對造成原因有多面的了解,就能調整工作程序與系統,以預防類似的失誤。

雇用有好奇心與同理心的員工。你可以引進能理解他人感受、想法與態度的人,藉以強化公司用不同角度看世界的能力。西南航空只錄取所有求職者的2%,挑選富有同理心且對顧客服務有熱情的人,透過行為面談(「告訴我一個例子..」)與團隊面談(觀察應徵者的互動),進行評估。

4.拓寬員工的眼界
給員工搜尋外部領域的時間與資源

如果你不知道介面在哪裡,就無法領導介面工作。但許多組織不經意地鼓勵員工不要踰越自己所屬單位的環境,像是他們的職能或事業單位,因此錯失當員工能看到更遠的人脈網絡時,可能得到的見解。領導人可以採用以下幾個方式為員工創造一些機會,以拓寬他們在公司內外的眼界。

把來自不同團隊的人聚在一起採取行動。一般來說,跨職能團隊會讓來自各自獨立運作部門的人,有機會找出組織內不同類型的專家,了解他們是否彼此連結,並看出可以如何把內部知識網絡連結起來,以促成有價值的合作。

一家全球性顧問公司的數位健康照護業務領導人,過去讓自家的顧問只與客戶的資訊長和技術長交談。但她了解到,這麼做「沒理由地限制了本身業務單位服務資訊科技領域以外客戶的機會,」她表示。所以她開始與客戶所有的高階主管召開會議,讓她公司健康照護業務所有的顧問都參與,包括系統重新設計、營運優化、策略與融資的顧問,好讓客戶從更整合的觀點,來了解該公司健康照護的創新專業

透過這些會議,顧問們得以發現健康照護事業部裡各項業務之間的關係,找出最適合在不同業務間架起橋梁的人員,並且看到一些新方法可用來整合公司裡不同類型的專業,以滿足客戶需求。這協助顧問看出,不同業務之間介面的服務項目,有哪些創造價值的機會。這個新方法非常有效,因此沒多久,這位領導人就被指派去領導一項新業務,做為橫跨資訊科技事業部內所有業務的介面,以便在公司其他部門複製她的成功做法。

如果你不知道介面在哪裡,就無法領導介面工作。但許多組織不經意地鼓勵員工不要踰越自己所屬的單位。

敦促員工探索遙遠的知識網絡。公司也必須敦促員工運用公司以外的專業知識,甚至是所屬產業以外的專業知識。人類知識的領域橫跨自然、技術、商業、地理、政治、歷史、藝術、人文等領域,它們之間的任何介面都可能帶來新的商機。例如創新顧問公司IDEO的工作成果。IDEO把技術、科學與藝術領域的技術帶進商業領域,因而能夠創造革命性的產品,像是第一個蘋果滑鼠(把全錄PARC研究中心的原型產品,發展為商業產品),並且協助許多產業的公司,把設計思維當成一項創新策略。

最棘手的部分,是找出與關鍵商業目標最相關的領域。雖然許多創新都是源自普林斯頓大學高等研究院(Princeton's Institute for Advanced Study)創辦主任亞伯拉罕.弗萊克斯納(Abraham Flexner)所稱的「無用知識的有用之處」,但企業無法僅僅仰賴開放式的探索搜尋。若要避免這種命運,領導人可以採用以下兩種做法之一:

首先是由上而下的做法。這種方法最適合的情況,就是已經確認出哪些知識領域具有創造價值的高度潛力。舉例來說,一位會計師事務所的合夥人認為機器學習是該產業未來的關鍵,可能會讓他業務部門裡一位有興趣的顧問或分析師,去上相關主題的網路課程,或是參加關於這項技術的產業研討會,然後要他在結束後提出關於這項新技術有何意義的想法。這位合夥人或許可以舉辦工作坊,讓那位資淺員工報告學習心得,並與資深同事一起腦力激盪,想出這項技術可能在公司內的應用。

第二種是由下而上的做法。較適合採用這種做法的情況是,領導人難以決定要連結組織外部的哪些領域;新知識被創造出來的速度愈來愈快,因此這是一個愈來愈大的挑戰。領導人愈來愈需要仰賴員工尋找遙遠的知識領域,並與那些領域建立連結。一個方法是採取群眾外包,徵詢外界哪些介面具有前景;舉例來說,邀請員工建議他們想參加其他哪些產業的會議,他們想學習的課程或新技能,或是他們想邀請哪些領域專家來參加研討會。給予員工搜尋外部領域並建立連結的時間與資源,也相當關鍵。

打破壁壘
領導人應創造鼓勵跨界合作的環境

在今日的經濟環境,人人都知道,找尋新方式來結合組織裡的多元知識,是創造持久價值的成功策略。但要做到這一點,就必須讓員工取得所需的機會與工具,有效地跨越壁壘合作。若要釋放水平合作的潛力,領導人必須讓員工能跨越文化與組織的分界線,彼此學習並互相理解。我們之前說明的四個做法可以提供協助。

在解決介面工作的獨特挑戰方面,這些做法各自都有用處,而且若是結合運用,還能相互強化:採用其中一個做法,能促進另一個做法的效用。指派能夠建立跨團體連結的文化中介,能促使人們提出問題,並了解其他團體裡的員工有何想法。當人們開始提出更好的問題,很快就能更了解其他人的觀點與挑戰。從其他人的觀點來看世界,也就是設身處地去思考,則可讓人更容易發現更多領域的知識。廣泛探索知識網絡時,也會找出一些介面,文化中介或許可以在這些介面上協助各團體有效合作。

這些做法都不需要高學歷或深度的技術能力,經過一段時間,這些做法就能消除讓跨界工作不易進行的障礙。當領導人創造出能鼓勵、支持這些做法的環境,跨介面合作最終將成為組織的習慣。

(王怡棻譯自“Cross-Silo Leadership,” HBR, May-June 2019)



艾美.艾蒙森

艾美.艾蒙森 Amy C. Edmondson

哈佛商學院領導與管理講座教授,著有《無所畏懼的組織》(The Fearless Organization)。


提吉安娜.卡賽洛

提吉安娜.卡賽洛 Tiziana Casciaro

多倫多大學羅特曼管理學院(University of Toronto's Rotman School of Management)組織行為學教授。


江淑晶

江淑晶 Sujin Jang

歐洲工商管理學院(INSEAD)組織行為學助理教授。


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