何時起用「極端領導人」?

When to Hire an Extreme Leader
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哈佛商學院助理教授高塔姆.穆孔達闡釋,「非常態」領導人為什麼能扭轉乾坤。

嗨,我是莎拉.格林。今天和我在這裡的是哈佛商學院的高塔姆.穆孔達。他著有《不可或缺:領導人真正重要的時刻》。高塔姆,謝謝你今天來參加節目。

謝謝你,莎拉。很榮幸能來到這裡。

你的研究焦點是極端領導人。請先告訴我們,什麼是極端領導人?

極端領導人是一種不同的領導人,他在那個時刻擔任那個職位,會對事情的發展結果帶來重大影響。因此,我所謂「極端」的真正意義是,相較於所有其他可能擔任那個職位的人,這個人與大部分其他人極為不同。

這完全與好壞無關,也與是否為極端主義者沒有任何關係。

完全無關。其實,極端領導人最鮮明的一點,我認為最令人驚訝的就是,如果你用這個角度去看領導力,你會發現,他們往往既非極好、也非極糟,有時候,在同樣的職涯裡,他們既是極好、也是極糟。我們在思考領導時,習慣說有壞的領導人,有好的領導人,還有很優秀的領導人。我認為,用這種思考方式去看領導人,其實只會得到錯誤的見解,那是思考領導人的錯誤方式。領導人其實都是常態的領導人,他們屬於體制的一部分,一路努力往上爬。他們通常很擅長做自己的工作,眾人的目光都在他們身上,人人很熟悉他們,大家都會說,沒錯,這個人可以成為好總統、好首相或好執行長。但是,還有另一群人,他們可能來自體制之外,或因為發生某些奇特事件,而讓他們當上領導人。他們與常態領導人非常、非常不一樣。因此,我們應該把領導人分成常態領導人,和非常態領導人。非常態領導人各不相同。其中有些是很優秀的領導人,有些則是糟糕的領導人。但是,他們各不相同。

這聽起來似乎是說,在某些環境下,漫長的過濾和挑選過程,有助於選出在常態環境裡最可能成功的領導人。但換成其他情況,或許不需要那個漫長的篩選流程,因為你要找的人是個異數。

我認為你說的完全正確。問題在於,失敗的方式遠多於成功的方式,對吧?錯誤的答案永遠比正確的答案多出很多、很多。如果這個說法成立,你就應確保不會選出不斷給錯答案的人。而漫長的篩選流程可以保證這點。但我們也知道,一流、頂尖的領導人所做的事,在當下所有人都會說那是瘋狂的想法,永遠不會成功。而那些領導人其實是對的。當然,最糟糕的領導人就是:他們認為某個想法很瘋狂、永遠不可能成功,結果他們是錯的。但如果你需要那種優秀的領導人,就要挑選未經體制篩選的人。因此問題在於,何時該這麼做?我想,這個問題有很多答案,但最重要的是,你的情況有多緊迫?而非你遇到小小麻煩時。我們明白糟糕的領導人會造成多大的損害。但如果你的情況很緊急,如果你瀕臨破產,如果你的產業即將徹底改變,那麼事情不會變得更糟,對吧?糟糕的領導人不會讓你破產得更嚴重。結果只有一個。這時你或許應該賭一下。這就是引進外部人士的時候。還有其他幾種情況,但特別是國家或營運有成的大型企業,就該這麼做。如果你願意這麼做,就冒險起用一個完全不能勝任的人,因為這是唯一的方式,可找到唯一能勝任這項工作的人。

你是否觀察到,成功的極端領導人有任何模式?

我們必須把成功的極端領導人分為兩個類型。一類是他們具備一些傾向,剛好適合他們擔任領導人時當下的情況。因此他們能夠成功。但若換成別的情況,他們可能會失敗。還有另一個人數更稀少的類型,這些人似乎天生就擅長當領導人,有極強的適應力,非常清楚背景脈絡和環境,因此你可以相當確定,幾乎在任何環境條件下,如果事情有成功的可能,他們就會找出那個成功之道。我在書中談到兩位屬於這種類型的人物。一位是林肯,另一位是聰明的外科醫師和科學家,他的名字是猶大.福克曼,他住在波士頓,幾年前過世了。這類型的人有幾個共同點。他們非常聰慧。他們做事努力。你想得到的特點他們都有。但我要告訴你,他們真正特別之處在於,他們能集兩項特質於一身,而這兩項特質基本上不會同時出現在一個人身上。其中一項是,他們有絕對的決心。福克曼提出一個關於癌症的理論,而癌症研究機構裡的每個人都告訴他,這個理論完全錯誤。他們這樣說了二十年。他的理論徹底錯誤,不受歡迎,極沒有信服力,甚至連波士頓兒童醫院,就是他當時任職外科主任的醫院,院方都對他說,你要做個選擇。你若不停止做癌症研究,就要辭去外科主任一職,因為你讓我們顏面盡失。他對自己的想法很堅定,於是決定辭職,繼續做研究。當然,我們現在都知道他完全是對的。因此你要有決心,對吧?你百分之百確定,於是放手去做。但是,這個組合裡還有第二項特質,因為有決心的人很多,不是嗎?第二就是他們為人謙卑。他們不只能夠說「我是對的,我知道我是對的」,他們也願意聽別人怎麼說。能夠兼具極度自信與極度謙卑,同時具備這兩種特質,是真正優秀的領導人不同於僥倖成功的領導人之處。

高塔姆,非常謝謝你今天和我們談話。

非常謝謝你,莎拉。

( 周宜芳譯 )



本篇文章主題培養領導力