卓越的創新為何需要卓越的行銷

Why Great Innovation Needs Great Marketing
丹妮絲.李.約恩 Denise Lee Yohn
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絕佳的構想沒辦法靠自己銷售出去,需要很會賣東西的人。

創新幾乎是每個組織的最優先要務。但若要透過創新來成功,企業必須在新產品的行銷上,投注與開發那些新產品時所花的同樣心力和投資。

近年來,有些組織裡行銷的角色日益衰微,因為組織日益運用人工智慧驅動的演算法和預測分析法,來提供資訊、商品和服務給顧客。商店自有品牌產品和Brandless之類公司推出的產品,都大受歡迎,而這類產品似乎都避免做行銷,因此,這現象看似在主張少做行銷,而非多做行銷。

目前許多企業的做法是,僅透過獲取和留住顧客的戰術面功能部門來做行銷,但是,行銷不應該只有如此。蒐尋、內容和顧客忠誠計畫(當今大部分經理人稱這些為行銷),是常見的下游戰術,用來建立或維持知名度或回購;但是,行銷功能推動業務成長的完整力量,位於很上游的部分,也就是創造市場。了解人們的基本需求和動機、辨識顧客、發展出產品上市與用途的完整生態系統,是行銷的重要基本層面;而創新是否能成功,尤其是屬於重大突破的創新是否能成功,正是取決於這些層面。創新流程早期進行的開發討論,必須納入行銷人員。

思考一下,在推出一項革命性的產品或服務時,要是沒有充分運用行銷的力量,會是什麼光景:Google眼鏡就是一例。這種智慧型眼鏡是驚人的科技進步,但是最終卻告失敗。Google的失誤之一,就是沒有先確認市場上是否有熱烈的顧客需求,可驅使他們採用這項產品。它必須先確知「不能沒有它」的那種使用案例(use case),讓人們有動機去忽視產品的早期缺陷,或是願意將就使用。此外,這項產品一開始只對「眼鏡探索者」(Glass Explorer)銷售,這個群體的成員,主要是在這個產業裡舉足輕重的科技怪才和記者,而不是主流消費者想要模仿的那類啟發人心的榜樣人物。Google沒有為這項產品創造穩健而可長可久的市場,不得不在它上市不到兩年後中止銷售。

納入創新開發流程的上游策略性行銷,能清楚界定新產品的銷售對象和銷售方式,界定的做法如下:

找出沒有滿足,甚至是未知的顧客需求。人們常常並不知道自己需要一項前所未見的創新,而有時候,他們習於將就的產品或較差的替代產品已經太久,因而不知道他們其實可以有別的選擇。例如,在智慧型手機問世之前,人們對於必須等待電腦連上網路、使用電子郵件,並不覺得有什麼不好。以人類學為基礎的研究、以需求為基礎的市場區隔等行銷學科,發現了人們生活中最重大的缺口,而新產品可以填補這些缺口。因此,行銷並不是要提出有關潛在顧客和他們的需求的假設,而或許能協助找出全新的或完全不同的顧客,供創新團隊考量。

了解與產品吸引力有關的認知面和行為面的深層驅動因素。扎實的行銷趨勢分析,能夠揭露在創新產品的開發和傳播溝通過程中,必須處理的文化、社會和心理動態情況。例如,虛擬實境(virtual reality)的採用速度,比科技專家預期的緩慢得多,原因有很多,其中很重要的就是現有的頭戴式裝置的設計。它們又大又笨重,主流使用者不會很想要戴。如果把更多重心放在虛擬實境產品的可行銷性,而不是它們的功能和內容,可讓虛擬實境創新者聚焦在能夠讓產品更具吸引力的改良做法。

透過使用案例和產品好處來與顧客溝通交流,而不是說明功能和特性。如果某項創新是真正的突破,公司就應教育人們如何使用它,以及為何要使用,尤其是主流顧客,因為他們對於產品本身能夠做什麼比較沒興趣,而是更關心產品能夠協助他們做什麼。行銷可以協助企業因應這個問題,做法有以下三個:(1)顧客研究,這是要測試不同使用案例的訴求,而且常能從中發現新的使用案例;(2)發展見解,這是要探索使用產品帶來的功能好處,以找出更高階、更有價值的好處;(3)工作定位和建構溝通方式,這是要決定用哪些方式來傳達這些用途和好處,對顧客最有吸引力。

發展整體顧客體驗生態系統。創新者通常會太專注在所開發的產品,因而忽視了讓產品成功交付給顧客、讓顧客順利體驗產品的所有其他必要條件。以第一部開發成功的索尼公司電子閱讀器Sony Reader為例。這項產品是技術很先進的產品,但是卻以失敗收場,因為索尼沒有網羅書籍出版業做為合作伙伴,以提供這個硬體設備需要的內容。索尼沒有善用行銷固有的顧客和顧客體驗導向,以確保它周遭的產品生態系統,也和產品本身一樣發展健全、設計精良。亞馬遜後來推出Kindle閱讀器時,提供了硬體、軟體、服務和內容的整合體驗,讓顧客從購買到使用都能很順暢無誤,因而成功推動產品上市。

採用適合那項創新和目標顧客的進入市場策略。Sony Reader的黯淡表現,還有一個原因是索尼受到誤導的通路策略。索尼嘗試透過傳統的消費性電子產品商店來銷售閱讀器,例如科技產品大賣場,而不是讀者通常會使用的通路。行銷人員知道行銷4P的每一個P都應該做到:除了產品(product),還有價格(price)、通路(place)和促銷(promotion)。

出品的K-Cup咖啡膠囊,是行銷和創新整合的另一個例子。K-Cup的發明人之一約翰.西爾凡(John Sylvan),當初的動機是為了解決一個常見的問題:公司休息室那壺放了一整天之後走味、苦澀的咖啡。大家忍受這個問題已經多年。但是西爾凡明白,這個問題一定有解。他和Keurig共同創辦人彼得.德拉岡(Peter Dragone)共同開發出一個解決方案之後,他們也說服辦公室經理(他們明智挑選的目標市場),相信它的可行性。

西爾凡和德拉岡也很關注人們對咖啡的情感連結,因而體認到,各地區對咖啡的偏好不太一樣,而在地咖啡烘焙商已經緊緊抓住一群忠實顧客。因此,他們網羅地區知名的咖啡烘焙商,供應咖啡給K-Cup,這些烘焙商包括Green Mountain Coffee Roasters、Diedrich Coffee和Tully's等。他們照顧到顧客各異的口味偏好,因而不只運用到咖啡文化的更廣大情境,也提升了一次泡一杯咖啡在大眾眼中的價值。

他們對企業客戶推銷這款機器時,主打節省成本的利益(咖啡本身的花費,以及員工因為外出到附近咖啡店買新鮮咖啡而流失的生產力)。Keurig在K-Cup產品世界裡,與其他參與者建立合作伙伴關係,先是納入既有的在地通路商,以安裝機器,後來又與咖啡零售商Dunkin' Donuts、星巴客(Starbucks)簽定配銷協議,銷售K-Cup。它也著手開發對生態更友善的產品。這類策略有助於讓創新產品在適當的時機,出現在適當的顧客眼前。

今日的先進創新,如3D列印、比特幣(bitcoin)和虛擬實境,已經開始得到一些關注,但是它們和其它類似的革命性產品和平台,需要適當的行銷專業,以產生它們尋求的市場參與深度和廣度。創新本身或許足以啟動顧客採用產品的生命週期,但行銷仍扮演必要的橋梁,可連結產品早期採用者和更廣大群眾之間的鴻溝,而後者會形成有活力、有價值的顧客基礎。

創新愈重大,失敗的風險就愈大。行銷可以降低這些風險,因此行銷的重要不亞於創新,或許更勝創新。

(周宜芳譯)



丹妮絲.李.約恩 Denise Lee Yohn

為優良品牌定位、打造卓越組織的頂尖權威,有25年與世界級品牌合作的經驗,其中包括索尼和菲多利(Frito-Lay)。她是顧問、講者和作家,著有《如何打造卓越品牌:讓你脫穎而出的打造品牌七大法則》(What Great Brands Do: The Seven Brand-Building Principles that Separate the Best from the Rest),新書是《融合:品牌和文化的整合如何成為全球頂尖企業的利器》(FUSIONFUSION: How Integrating Brand and Culture Powers the World's Greatest Companies)。


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