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誰讓回饋意見無效?

誰讓回饋意見無效?

2019年4月號

「你不能指望 你要攀登的山一成不變」

The Costs of Complexity are Hard to See
丹尼爾.麥金 Daniel McGinn
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福特汽車走在降低複雜性的半路上:專訪執行長吉姆.哈克特(Jim Hackett)

福特汽車坐落於美國密西根州迪爾伯恩市(Dearborn)總部的大廳,擺設著福特T型車的複製品。T型車是汽車史上第一部用移動裝配線製造的車款,在長達好幾年期間,汽車就只有黑色這一種顏色;這輛車提醒著我們,效率可以把一家公司推上產業龍頭的寶座。但就在大廳上方的12樓,現任福特總裁兼執行長哈克特正領導公司朝另一個不同的目標邁進:「企業適性」(corporate fitness)。

哈克特在2013年加入福特董事會。他曾帶領辦公室家具公司Steelcase完成股票上市,並讓它從銷售辦公室隔間業務,轉型為銷售協作式開放工作空間。他在2016年離開Steelcase,成為福特智慧移動公司(Ford Smart Mobility)董事長。2017年5月,福特執行董事長比爾.福特(Bill Ford)任命他為福特汽車執行長。

哈克特在最近與本刊資深編輯丹尼爾.麥金的對談裡,討論到效率和適性的差異。哈克特與策略顧問羅傑.馬丁(Roger L. Martin)合作多年,馬丁指出過度偏重效率的弊端,哈克特的回應則是應兼顧效率與「企業適性」(馬丁的詳細論述請參見〈高效率代價高〉〔The High Price of Efficiency一文,刊登於本刊全球繁體中文版官網:www.hbrtaiwan.com〕)。另外,哈克特在訪談中也談到他如何與員工溝通複雜的構想,以及他在說服華爾街相信他能成功推動福特前進時,面對的挑戰。精華訪談內容如下。

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):汽車製造商滿腦子想的都是效率。羅傑.馬丁卻認為,企業可能太過度強調效率了,這樣的主張,是否有點離經叛道?

吉姆.哈克特答(以下簡稱答):有一句話很流行:「你想要速度、品質,還是低成本?你只能三選二。」效率是三者的平衡。但當今的決勝點,取決於更優良的 系統設計。系統需要內建效率,因為耗用太多資源的系統不可能存活。致勝的關鍵不是只有效率。

問:致勝關鍵是否在於你說的「企業適性」?你如何定義它?

答:有人問,「你為什麼不說『讓我們縮減成本』就好?」但我說「適性」時,想的是達爾文的適者生存法則,也就是物種經過演化,變得更有競爭力。現今,競爭力取決於很多因素。從接單到交貨需要多少時間?一家企業提供多少產品?你是用對了人,還是用錯了人?企業必須結合適當的人力和適當的設計,才能勝出。

問:所以,你對於組織演變的想法,是源自達爾文思想嗎?

答:沒錯。多年前,有位教授給了我一疊聖塔菲研究中心(Santa Fe Institute)物理學家寫的白皮書,我非常感興趣。我開始了解複雜系統理論,這項理論主張,演化不只是生物進程,也適用於社會組織。於是我自問,「如果達爾文的觀念存在於自然界,我憑什麼說它不適用於商業界?要是他的觀念適用於所有地方呢?」

問:你如何在Steelcase應用這些觀念?

答:我在Steelcase當了二十年的執行長,就像達爾文對生物學的了解,我也目睹這家公司如何隨著時間而演變。我發現自己身處波型模式,也就是在不景氣時期縮減公司規模,接著擴張,再縮減,然後再擴張。那並不健康。我們必須藉由降低平均成本,來設計可以因應各種狀態的企業。這就是我所說的適性的一部分。

問:聽起來你對適性的定義,是因應變動環境的能力。所以,馬拉松跑者如果擅長跑長距離賽,那叫效率;但十項全能運動員要能應付多種賽事項目,那就是適性。是那樣嗎?

答:很接近。且讓我用另外一個類比。想像你和我正在比賽登山。我打敗了你,但只贏你一奈秒。假設第二年我又參加比賽,而且我告訴自己:「我一定要比去年表現得更好。」我展開競賽,而且勝利在望;我的時間紀錄較佳。但山上的環境變了,所以我必須表現得遠比去年更好,才能再度贏得比賽。

動態環境就是比賽困難的原因。那是屬於達爾文觀念的面向。企業通常看的是市占率、獲利和每股盈餘。這些是重要事項。但重要的不只是我們與其他車廠每股盈餘的比較,還有其他重要事項,例如我們與亞馬遜的週期時間比較。亞馬遜不生產車輛,但它可以賣車,或是賣汽車零組件。市場破壞就是如此。你或許不會輸給標準的競爭者;但重要的是衝著你而來的突變。你不能指望你要攀登的山會一成不變。

問:你為了改善福特而採取的做法,包括用較少的汽車平台來製造車款,並減少消費者可挑選的配備與組合。但1990年代的福特,就曾積極朝這個方向努力。當時為什麼沒有成效?

答:複雜度會隨著時間蔓延。在大自然,森林失火其實有助於森林的繁茂生長,因為會燃燒、清除掉矮樹叢。我們福特正在降低複雜度的半路上,已有重大成果。我擔心的是,汽車業的醞釀期,比我原來所在的產業還長。我不希望大家失去信心。我知道這些理論有效。有人說:「我們還沒看到成效。」他們會看到的。要等到消除了複雜性,才看得出複雜性的成本在哪裡。

問:你喜歡很複雜的構想,而且用複雜的方式來說明這些構想。身為領導人,這會構成挑戰嗎?

答:絕對會。還好我是過來人,在Steelcase我就經歷過類似情況。我的職責是協助描繪一幅大家可以理解的圖像。我刻意用不同的語言。為什麼要說「適性」,而不用「降低成本」?因為降低成本的做法是要你勒緊褲帶。但當你勒緊褲帶,卻不改變其他事物,成本還是會回來。在經濟大衰退時期,福特大幅壓低損益兩平點。但由於公司沒有改變設計,成本後來全都回來了。

我正在努力溝通。一個方式是把部分溝通工作分派出去。另一個方法是簡化我們的計畫,方便大家遵循。

問:回顧2012、2013年時,在艾倫.穆拉利(Alan Mulally)擔任福特執行長時期的尾聲,有什麼事情如果在當時採取不同做法,福特今日的處境可能會更好?

答:我首先一定會說,當時的管理團隊都非常聰明。那麼,它有哪些失誤?根據我的評估,它忽略的是,當我們的策略出爐,競爭者都已宣告破產。福特當時是較強、較適合那時環境的業者,所以能避免破產,從某個層面來說,那是一項優勢。對我們不利的是,走出破產的競爭者變得更強、更適應環境。破產迫使它們重新設計自家業務。福特卻沒有注意到,正當我們在值得稱頌的軌跡上行進,競爭對手也變得愈來愈適合當時環境,我們的改變還不夠。

問:福特是家族企業,是否因此更容易追求大規模的變革?

答:福特家族是我們所稱的長線(long-arc)股東。他們自從1903年就是公司的所有權人,保有40%的一般投票權。這點透露出他們對公司的深度投入。比爾.福特(Bill Ford)想要贏。他很自豪福特的前瞻特質,包括公司對待員工的方式、對環境的影響等方面都是如此。但他駕著福特的野馬(Mustang)時,真的非常驚異這款車的活力,這對他意義重大。在我接下這項職務之前,我們有多次長談。我告訴他,他有許多人可以挑選,我可能不是最佳人選。我沒有推銷自己,因為是他們請我考慮接受這項職位。

問:為什麼你可能不是那個「最佳人選」?

答:這和你剛剛問到的事有關:溝通。這次轉型的性質,在推動初期,真的簡單而容易理解嗎?我告訴他,內部組織會需要一點時間才會有進展。我們會做出成果,也會得到華爾街的認同。

問:自從接任執行長,你已宣布福特會在美國停止銷售大部分車款。你如何判定無法在那個市場區隔裡勝出呢?

答:如果你沿著T型車的輪廓畫線,就能得出一個剪影。我問大家,「那個剪影今日何在?它還在市場上嗎?」不。隨著時間過去,那個剪影,也就是車子的形狀,已經改變了,因為世界、市場和人的體型已經變了。

轎車出現變化,是因為購車者的偏好轉向較大型的車款,例如多用途休旅車。在過去,汽車製造商不願意停止銷售小型車,因為他們擔心油價如果上漲,就會陷入絕境。低油價讓我們知道大眾真正的偏好:他們偏好大型車。但現在我們有新的動力形態,就是電動車和油電混合車。我們正在設計不會犧牲燃料效率的大型車。

問:羅傑.馬丁主張,效率會因降低了多餘累贅和復原力,而增加風險。福特F-150貨卡車是福特獲利的全部來源,福特如此依賴F-150,是否會損害復原力?

答:我們是因為有了F-150而處於優越的地位,這是我們志在必得的產品市場。有了它,我們可以承擔更多風險。我們還開發了其他具備F-150特性的車型。馬力和扭力都更高的貨卡車Super Duty,今年的成長快過F-150。我們開會時談到,貨卡車為何如此符合今日的市場。它為什麼這麼受歡迎?因為購車者要完成的工作,是F-150擅長做的。於是我們問:我們真的了解它的效能嗎?未來我們要如何更加強支持那些工作?

問:福特也大量投資自動駕駛車,一如其他車廠。自駕車什麼時候會上市?

答:我對這方面的未來發展非常樂觀。樂觀程度可能超過大家的體認。有一句話大概是這麼說的:人們高估了科技的短期影響,低估了它的長期影響。在這個領域,這句話或許是真的。等到那些車真的上市,將會是驚人的市場破壞者。

問:在一個政治不確定性瀰漫、貿易政策變動的時代,企業適性對全球性的製造商是否特別重要?

答:貿易制度處於均衡時,對我們最好。你以均衡為核心來設計你的企業。我們不想要身處貿易戰爭;這是個壞主意。我們不需要確定性,因為我們能應付氣候好壞或原物料短缺。但你很難為某項產品突如其來加稅25%的決策做準備。

問:你比其他大部分執行長更常使用「教導」這個詞。這是你領導方式的重要元素嗎?

答:擔任像這樣的職務,你會有高動能的部屬。他們不需要你每天為他們上緊發條。因此,我必須扮演的角色,不是告訴他們要做什麼,而是協助他們了解,智慧和好奇心可以提升我們的設計能力。我請員工讓我扮演那個角色,並保持耐心。我們正在共同磨合出一種工作節奏。

問:在你的產業,特斯拉(Tesla)受到許多關注。特斯拉打造了人們喜愛的產品,卻在擴大生產方面碰到困難。你怎麼看特斯拉的挑戰?

答:大家有時候會說,某某事物並不是艱深的火箭科學。但我的這位競爭者、特斯拉的伊隆.馬斯克(Elon Musk),他正是火箭科學家。我十分尊敬他,原因便是他對系統設計的質疑方式。

福特每四秒鐘生產一部汽車。因此我們系統的適性,仍有剛起步業者無法匹敵之處。這套系統的整體編排,是一個很困難的物理學問題,就像發射火箭進入太空一樣難。

但毫無疑問的是,這個系統的適性已因為特斯拉的出現而改進。顧客現在預期汽車軟體可以「隔空」更新(因為特斯拉提供這種服務)。那是馬斯克為汽車業設下的進入門檻。

問:特斯拉的出現,是否有助於你說服員工,必須著眼於通用和豐田之外的新類型競爭者?

答:如果有一家汽車公司拿到四十萬或五十萬輛車的預購訂單,你一定得當心。這是達爾文教導我們關於謙遜的一課:無法保證你一定會有未來。但這並不表示我們不能保持樂觀。這只是表示設計可能不會保持不變。

(周宜芳譯自“The Costs of Complexity are Hard to See,” HBR, January-February 2019)




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