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誰讓回饋意見無效?

誰讓回饋意見無效?

2019年4月號

哈佛個案研究:自家網站開賣? 亞馬遜代銷?

Sell Direct-to-Consumer or Through Amazon?
塔利斯.鐵謝拉 Thales Teixeira
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這家電動自行車製造商,原本只在自家網站開賣,但現在它們推出較便宜的入門款,希望吸引更多消費者,而有了在亞馬遜上架的想法。只是在亞馬遜上架固然獲利可期,卻有難以預期的風險。行銷長權衡利弊得失,陷入苦思。

馬克.艾利納斯(Mark Ellinas)坐在辦公室裡,看著電腦螢幕皺眉頭。螢幕上有一排又一排的電動自行車,從昂貴的型號,到似乎是用膠水組合起來的廉價仿製品都有。雖然款式和價格各有不同,但那些自行車有個共同點:銷售的地方。他正在瀏覽的充斥著各種商品選擇的網站,是亞馬遜(Amazon)。

馬克是高階電動自行車的小型製造商風火輪(PedalSpark)的行銷長,正在考量公司新車的銷售策略。過去幾年間,電動自行車的銷量暴增(注記1),尤其是在中國,而且看不出減緩的跡象。風火輪的招牌自行車,是一款售價四千美元的豪華型自行車,只能在該公司網站上買到;這款車銷路很好,曾登上幾個「最佳電動自行車」榜單。現在,風火輪即將推出一款較便宜的入門級自行車,希望能吸引更多消費者。這款自行車的銷售目標是對價格敏感的自行車騎士,他們願意犧牲較長的電池壽命與馬達功率,以換取較低的售價。

兩年前,風火輪延攬了馬克,當時他在一家兒童自行車製造商擔任行銷工作。那家公司只在自家網站上銷售產品,而馬克的專長對風火輪第一款產品的行銷大有助益。要在日益擁擠的市場上銷售新自行車的挑戰,他對這項挑戰感到很興奮,但問題是如何做到。

他的兩名直屬部屬看法分歧。銷售經理吉迪恩.貝爾(Gideon Bear)傾向採取激進做法,想在亞馬遜網站上銷售這款新車,他表示,亞馬遜的顧客「比我們的網站多一些」。但新近加入公司的產品經理塔瑪.諾爾斯(Tamar Nourse),擔心這款自行車不能在亞馬遜網站上脫穎而出。她認為,在風火輪網站上銷售這款新車,他們團隊可控制整個銷售過程,長遠而言比較有利。

噹。馬克瞥了一眼手機,看到執行長傳來一則簡訊:我們的線上通路策略目前情況如何?期待你的報告。這款新車的上市已準備得差不多了,執行長希望很快作出決定。簡報安排在兩天後,馬克仍有一些時間思考,但時間不多了。

提供訊息給敵人

馬克闔上筆記型電腦,沿著走廊到了塔瑪的辦公室。他在開著的門上敲了敲。「嗨,有空嗎?」

塔瑪抬起頭,調整一下她的寬邊眼鏡。「嗨,馬克。什麼事?」

他在她對面坐下。「就是那款自行車的事。和吉迪恩開會時,我感覺你有些話沒有說出來。我們必須作出決定,所以你得告訴我,你沒說出來的那些話。」

她深深吸了一口氣。「馬克,我剛進公司不久,不想惹事情。但我真的認為,在亞馬遜網站上賣東西,對我們是很糟糕的行動。」

「但是為什麼呢?」

「我們的自行車在亞馬遜上架的那一天,亞馬遜就會開始吸走關於我們的顧客、利潤率和市場潛力的所有資訊。如果它決定跨足電動自行車生意,我們等於是拱手交出它需要的所有資料來打敗我們。」

「我知道你的工作會讓你擔心這擔心那,但你在這件事上是不是有點擔心過頭了?(注記2)

「你應該去問我的商學院同學瑪塔(Marta)。」

「她是誰?」

「幾年前,她是一家成功的新創公司的創辦人和執行長。她想到一個點子,生產平板電腦的新型支架。她花了一年時間開發原型,在中國找到一家可和她合作的製造商,然後開始在亞馬遜銷售。現在,她是一家已不再存在的公司的前執行長。」

「哇!發生了什麼事?」

「大約有一年時間,那個平板電腦支架得到很好的評價,每個售價四十美元,賣得很好。在開學季,她一個月能賣出好幾千個。然後一堆仿冒品開始出現。她必須盡全力打敗它們。她向亞馬遜抱怨,但當然它什麼也沒做。然後亞馬遜的自有品牌AmazonBasics推出了新的平板電腦支架(注記3),和她的很相像,但不同之處足以讓亞馬遜避免吃上官司。售價也只有一半。」

「不過,電動自行車比平板電腦支架要複雜得多。亞馬遜自己生產電動自行車的機會有多大?」

塔瑪的嘴角揚起一抹微笑。「我不知道。不過,如果我們和傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)正面對抗,你會賭我們贏嗎?預計到2022年,亞馬遜自有品牌產品的銷售額將達到250億美元。」

馬克打了個寒顫。「在午餐前想到這一點令人心情低迷。你看我們對抗現有競爭對手的機會如何?」

「我們確實有很棒的自行車,但在亞馬遜網站光有品質還不夠。無論你的產品是什麼,總有一個比較便宜的版本,而通常人們買的就是那個。這是一場永無休止的價格戰。我想,我們並不希望人們把我們的品牌和低價聯想在一起(注記4)。」

馬克慢慢點頭,揉了揉下巴。「有道理,我不反對。不過,吉迪恩很喜歡到亞馬遜銷售的想法。」

塔瑪再次調整一下眼鏡。「我明白為什麼:那裡有較多顧客和較高的能見度。短期內,這對我們銷售自行車可能有助益,但長期來看會怎樣(注記5)?如果人們在亞馬遜購買這款新車,他們會對製造商忠誠,或是對他們購買的地方忠誠?我們在自己網站上銷售豪華自行車,建立起風火輪品牌。為什麼要改變已經有效的做法?」

嘗試新做法

那天下午,馬克邀請銷售經理吉迪恩在自助餐廳和他見面喝咖啡。吉迪恩把牛奶倒進熱氣騰騰的杯子裡,然後用吸管攪拌。「亞馬遜,馬克。你知道我的想法。你的看法呢?」

「還沒決定。在那裡銷售自行車有很大風險,但也有許多好處。」

「沒錯!我很高興你了解這一點。亞馬遜尊榮服務(Amazon Prime)有超過一億個會員(注記6),而且還在增加。想像一下,如果其中有一小部分人訂購我們的新款自行車,銷量會有多少;如果兩天就能送達,會有多少人下訂單。某人在星期三對電動自行車很感興趣,到星期五就有自己的車可騎了。什麼都有可能發生。」

「吉迪恩,做白日夢很有趣,但我們是否做好各種準備可以處理更多產品訂單,而且縮短交貨期?在我們網站下的訂單,運送時間為兩週。我很擔心做出承諾卻無法達成,何況是對一大批新顧客。」

「但這就是亞馬遜美妙之處,」吉迪恩說,興奮地提高了聲音。「我們有一些選擇。我知道我現在談的是你的職責,但我們可以把產品賣給亞馬遜,讓它轉售,或是我們自己來賣,讓亞馬遜處理倉儲和運送,或是在亞馬遜賣,由我們自己發貨。你老是說進行小型對照實驗是很有價值的,所以我們來試一次,看看結果如何。如果沒有用,我們就改變戰術,一面學一面改。」他粲然一笑。「公司裡每個人都同意我們有個很棒的新產品。我只想把它賣給愈多人愈好。」

「不錯,有三種選擇,但如果情況變糟,我們不會有很大的調整空間。我們也許可以降價一點,但不能降得太低,否則賺不到錢,還會讓我們產品看起來很廉價。我確實認為,這款新的自行車適合較高的價位。即使現今在亞馬遜銷售的奢華品牌,當初也猶豫了很久要不要在亞馬遜銷售。我們應該好好想想為什麼會這樣。大家仍然無法斷定,在亞馬遜銷售對那些品牌是否有好處。」

「你知道誰在亞馬遜銷售?蘋果。凡賽斯(Versace)。勞力士(Rolex)。周仰傑(Jimmy Choo),馬克,是周仰傑吔。還有更多品牌會跟進。不跟進的公司,會違反零售業的歷史潮流。」

「我們不是凡賽斯,吉迪恩。再說,那些品牌中有很多只在亞馬遜銷售一小部分產品,而且通常不是他們的旗艦產品。他們保留旗艦產品在自家網站或門市賣,在這些地方他們才能控制顧客的購買體驗。我們正在努力提升自己的高階品牌形象,對吧?如果我們是在亞馬遜上架的數十種電動自行車之一,我們看起來會怎麼樣?(注記7)

「當然,但豪華自行車在我們網站上已經賣得很好。我同意,我們不應該更動那裡的任何東西。但是這款新自行車是針對每一個人。而每一個人都在亞馬遜上(注記8)。」

馬克喝了一口咖啡,思考著。

「好吧,我明白了,你有一些顧慮,」吉迪恩繼續說:「那我們來談談數字。根據我們競爭對手的情況,我想如果我們把這款新自行車放在亞馬遜賣,合理估計一年可以賣出一萬輛。」

「以什麼價位?」

「899美元。這比我們一直在討論的價錢更高一點,但如果訂這個價格,我們可以在必要的時候有一些降價空間。」

「我們網站上豪華自行車的最新銷售情況如何?」

「去年我們賣了兩千輛,每輛四千美元。你要知道,新款自行車不僅可在亞馬遜賣,也會在我們的網站上賣。」

馬克搔搔頭。「我們真正需要的,是設法量化亞馬遜將進入電動自行車市場的風險有多高。這樣作決定就會簡單得多。」

「這是個大謎團。亞馬遜可取得所有的消費者資料,而我們能取得的資料非常少。但不妨從這個角度來看:亞馬遜網站上已經有很多電動自行車,所以他們已經在關注這個市場。即使他們真的要推出自己的自行車,也可能是好幾年以後的事了。我們可以趁著還能找到新顧客時盡量找。如果人們沒聽說過我們的自行車,就不會買。」

馬克盯著吉迪恩看了好一會兒。「我想問你一件事。你怎麼能對這些事情這麼有把握?」

吉迪恩笑了。「在我有疑慮的時候,我想到電子壓力鍋Instant Pot。那是一款高品質的家電,不是很豪華,但好用,在亞馬遜有大批狂熱的粉絲,因而聲名大噪。它一度有90%的銷售額來自亞馬遜。你知道今年亞馬遜會員購物日(Prime Day)賣了多少個Instant Pot嗎?」

「不知道。但我有點驚訝你竟然知道。」

「我常常做飯。那個數字,馬克,是三十萬個。只用了36小時。我想我們可以成為電動自行車的Instant Pot。」

馬克攪動咖啡。「你也許很容易激動,但我承認我有點傳染到你的興奮。我只是擺脫不掉這種感覺:一旦我們打開通往亞馬遜的大門,就關不上了。」

吉迪恩舉起咖啡慶祝。「祝我們打開門,只是開個小縫,看看門後是什麼。」

尋找答案

快下班時馬克回到辦公室,再次盯著電腦螢幕。塔瑪和吉迪恩似乎都很確定該怎麼做,但行銷長馬克仍拿不定主意。

他的筆記型電腦螢幕,仍顯示著亞馬遜網站上的一排排電動自行車。馬克嘆了口氣,開啟Google並在搜尋欄輸入「在亞馬遜銷售有什麼風險?」。查詢結果有將近2.5億個。

「很難說是恐怖的故事多,或是成功的故事多,」他低聲說。「嗯,這款自行車不會自行出售。我還是得決定,要選哪一種方法來賣。」

個案教學注記

1. 預計到2023年,電動自行車的銷量將達到四千萬輛;其中超過3,400萬輛將是在中國銷售。

2. 亞馬遜擁有具大優勢,遠勝過它網站上的那些賣家。馬克和風火輪的領導人若要提高成功機率,還應該考量什麼?

3. 迄今亞馬遜大約有130個自有品牌,遍布各領域,包括簡單的電子產品、服裝、寵物食品和家具等。

4. 如果風火輪必須靠價格競爭,對它的品牌形象會有什麼影響?

5. 隨著電動自行車市場繼續成長與成熟,什麼因素將決定哪些公司會成功,哪些會失敗?

6. 年收入15萬美元以上的美國消費者中,有70%是亞馬遜的尊榮(Prime)會員。

7. 在亞馬遜上架銷售,對風火輪的高階品牌形象,可能有什麼幫助或傷害?

8. 上網搜尋產品時,有超過半數的消費者(54%)是從亞馬遜開始搜尋。

(侯秀琴譯自“Sell Direct-to-Consumer or Through Amazon?” HBR, March-April 2019)


《哈佛商業評論》的虛構個案,呈現公司領導人在真實情況下可能面對的兩難抉擇,並由專家建議解決方案。

本個案改編自本文作者塔利斯.鐵謝拉和大衛.羅培茲–連果斯基(David Lopez-Lengowski)共同撰寫的哈佛商學院個案研究〈在亞馬遜銷售淘兒單漿衝浪板〉(Selling on Amazon at Tower Paddle Boards)。


問題:風火輪應透過亞馬遜銷售成本較低的新款自行車嗎?

以下,兩位專家學者將提出精闢的建議。(請見:哈佛個案研究評論篇:自家網站開賣?亞馬遜代銷?



塔利斯.鐵謝拉 Thales Teixeira

哈佛商學院講座副教授,著有《解開客戶價值鏈》(Unlocking the Customer Value Chain: How Decoupling Drives Consumer Disruption, Currency, 2019)。


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