創新最重要的變數是結構，而不是文化》打造創新方程式
當新創公司成長為更大的企業，往往會傾向安全的漸進式創新，而非風險高、但有突破潛力的創新。領導人通常認為，推動大膽創新的關鍵是文化。但其實，組織結構的調整，也可以幫助成長中的公司，避免轉變為漸進式創新。
我在33歲首次當上執行長，當時我讀遍一切我能找到關於傳奇企業領導人與他們所創立公司的書。我試著去發掘建立創新公司的祕訣，這樣的公司會賦予員工權力，實現我們開發癌症新藥的大膽使命，並且酬謝利害關係人。根據很多人的說法，答案在於企業文化。
「我們文化的優越之處是，十次中有九次，人們會說，『讓我們試試吧。讓我們瞧瞧它會如何發展』。」
「你可以做點有趣的事，跳脫常規思考……去犯錯。」
「我們能夠建立這個強大品牌，並躋身全球市場……是因為我們確實建了起令人驚艷的文化。」
遺憾的是，這些話來自奇異（GE）、諾基亞，與RIM（黑莓機）的執行長，他們說完這些話沒多久，他們公司的市值就一落千丈，總計下跌了五千億美元。這些公司曾經很樂於探索、「有趣」、容忍犯錯，有能力培養開創性的工作，直到它們不再如此。
我總覺得，聚焦在文化上的管理理論不扎實。我身為物理學家，希望尋找一些更堅實的科學。這些公司為何會迅速從培育能改變產業的「瘋狂」專案，轉變為拒絕重要的創新？為什麼有著傑出成員、懷抱良好意圖的優秀團隊，會扼殺絕佳的想法？這讓我想起科學家所稱的「相變」：系統中許多彼此互動的部分，突然出現集體行為的變化。以水為例，這突然的
「我們文化的優越之處是，十次中有九次，人們會說，『讓我們試試吧。讓我們瞧瞧它會如何發展』。」
「你可以做點有趣的事，跳脫常規思考……去犯錯。」
「我們能夠建立這個強大品牌，並躋身全球市場……是因為我們確實建了起令人驚艷的文化。」
遺憾的是，這些話來自奇異（GE）、諾基亞，與RIM（黑莓機）的執行長，他們說完這些話沒多久，他們公司的市值就一落千丈，總計下跌了五千億美元。這些公司曾經很樂於探索、「有趣」、容忍犯錯，有能力培養開創性的工作，直到它們不再如此。
我總覺得，聚焦在文化上的管理理論不扎實。我身為物理學家，希望尋找一些更堅實的科學。這些公司為何會迅速從培育能改變產業的「瘋狂」專案，轉變為拒絕重要的創新？為什麼有著傑出成員、懷抱良好意圖的優秀團隊，會扼殺絕佳的想法？這讓我想起科學家所稱的「相變」：系統中許多彼此互動的部分，突然出現集體行為的變化。以水為例，這突然的
