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誰讓回饋意見無效?

誰讓回饋意見無效?

2019年4月號

最重要的變數是結構,而不是文化》打造創新方程式

The Innovation Equation
薩菲.巴考 Safi Bahcall
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當新創公司成長為更大的企業,往往會傾向安全的漸進式創新,而非風險高、但有突破潛力的創新。領導人通常認為,推動大膽創新的關鍵是文化。但其實,組織結構的調整,也可以幫助成長中的公司,避免轉變為漸進式創新。

我在33歲首次當上執行長,當時我讀遍一切我能找到關於傳奇企業領導人與他們所創立公司的書。我試著去發掘建立創新公司的祕訣,這樣的公司會賦予員工權力,實現我們開發癌症新藥的大膽使命,並且酬謝利害關係人。根據很多人的說法,答案在於企業文化。

「我們文化的優越之處是,十次中有九次,人們會說,『讓我們試試吧。讓我們瞧瞧它會如何發展』。」

「你可以做點有趣的事,跳脫常規思考……去犯錯。」

「我們能夠建立這個強大品牌,並躋身全球市場……是因為我們確實建了起令人驚艷的文化。」

遺憾的是,這些話來自奇異(GE)、諾基亞,與RIM(黑莓機)的執行長,他們說完這些話沒多久,他們公司的市值就一落千丈,總計下跌了五千億美元。這些公司曾經很樂於探索、「有趣」、容忍犯錯,有能力培養開創性的工作,直到它們不再如此。

我總覺得,聚焦在文化上的管理理論不扎實。我身為物理學家,希望尋找一些更堅實的科學。這些公司為何會迅速從培育能改變產業的「瘋狂」專案,轉變為拒絕重要的創新?為什麼有著傑出成員、懷抱良好意圖的優秀團隊,會扼殺絕佳的想法?這讓我想起科學家所稱的「相變」:系統中許多彼此互動的部分,突然出現集體行為的變化。以水為例,這突然的轉變發生在華氏32度,所有的分子停止自由移動(液體),被牢牢鎖在原地(冰)。在過去十年,科學家運用這些原理,來幫助我們了解鳥類如何成群而行、大腦如何運作、人們如何投票、車潮如何流動、市場如何運作、想法如何傳播、疾病如何爆發,以及生態系統如何瓦解。我在過去數年建立了一個模型,用相變科學幫助人們理解組織如何改變。

這模型根據的是我在不同工作上的經驗(從全球性顧問公司,到兩人的新創公司,後來成長為上市公司),以及我對其他組織的研究。這模型顯示,人們組成的團體在成長到某個規模時,對大膽想法的態度會從接受轉變為扼殺。我們把這神奇數字稱作M。

這模型還顯示:這個轉折點並非固定不變。它受到兩股競爭力量的影響,這兩種力量的相對強度可以透過一些變數來調整,我們稱這些變數為「控制參數」。就水而言,這種較勁拉鋸是在結合力(喜歡固定)與熵(喜歡晃動)之間進行。這系統通常在32度時啟動snap,但當你加入其他元素,像是鹽,冰點就會轉移到較低的溫度。在組織中,這兩種競爭力量可以被描述為「成果的利害關係」(stake in outcome)對上「階級的特別待遇」(perks of rank)。當員工感覺自己能從團隊的集體產出中得到更多利益,他們就會投注精力在其中。他們若是感覺職級的升遷可以帶來最大收穫,就會停止嘗試冒險的新構想,因為那些構想若失敗,可能會傷害他們的職涯。

領導人可以藉著調整四個關鍵控制參數,來打破平衡狀態,並提高M的值,以確保即使是最大型的公司也能進行大膽創新。這四個參數分別是權益比例(equity fraction, E)、適配率(fitness ratio, F)、管理幅度(management span, S)與薪資成長(salary growth, G)。請注意,這些元素沒有一個是「文化」。對它們更好的說明是結構,亦即它們是組織設計的要素。如下面的方程式所示:若提高E、S與F(分子上的參數),並降低G(分母上的參數),M就會提高。

M = (_E×S2×F_)

G

讓我們看看這四個參數在實務上如何運作。

四個控制參數

想像你是一家醫療器材公司的設計師,你的工作是要開發更好的心臟節律器。現在是下午四點,你必須決定今天工作的最後一小時要做什麼。你應該對你的設計多做幾次試驗,還是應該把時間用來建立人脈,討好上司或其他有影響力的經理人?換句話說,你應該把重點放在專案工作,還是放在辦公室政治上?

節律器設計師與各類型中階員工面臨的這類日常選擇,才是真正決定一家公司創新程度的因素,而非由高層發起的的文化變革來決定。瘋狂想法是創新的基石,不僅脆弱也需要廣泛的支持;僅靠一位賣力的宣傳人員,無法把構想推到市場上。公司必須設計和打造產品原型,必須確立市場區隔、執行實地測試等等。為了讓「瘋狂」想法轉化為成功的產品,必須激勵組織上下的人投注時間來推動專案向前進展,而非推動他們自己更上一層樓。

以下是這些控制參數如何影響行為:

權益比例

這個變數代表獎勵措施取決於專案成果的程度有多大,而非由組織中的位階來決定獎勵多寡。權益比例把你的薪資直接與你的工作品質連結起來。如果你創造出一個革命性的節律器,公司可能可以銷售很大量的節律器,你權益的價值就會增加。權益有兩種形式:硬權益與軟權益。硬權益包括股票選擇權、獎金、佣金、紅利等。例如,投資基金公司付給投資組合經理風險調整後收益的某個百分比,專業服務公司根據合夥人帶進多少客戶營收,來付給他們酬勞。中國電器製造商海爾把底薪壓低,根據面對顧客的小型事業單位的顧客銷售額,來支付他們的薪水。

軟權益也很重要,這是指非財務性的權益,像是同儕認可。如果你的節律器設計可以報名業界獎項,你就擁有你那項專案成功的軟權益。電腦語言與資料科學公司沃爾夫勒姆研究公司(Wolfram Research)執行長史蒂芬.沃爾夫勒姆(Stephen Wolfram),藉著直播與客戶舉行的開發會議和寫程式的課程,來提高軟權益。這在工程師與他們的核心顧客之間,創造了立即的能見度與責任感。

無論你的權益是硬或軟,權益比例愈高,你愈可能把多出來的一小時花在專案工作上,而非政治上。

適配率

這個參數是指專案技能適配度(project-skill fit, PSF)與政治回報(return on politics, ROP)之間的關係:F= PSF/ROP。經濟學家可能會稱它為兩個邊際報酬之間的比率。分子衡量的是投入時間在專案上的回報,分母衡量的是投入心力在政治上的回報。

假設你是個技能卓越的醫療器材設計師。你若是每天多花一小時在節律器工作上,它的價值可能會變成原來的兩倍或三倍;你甚至可能打造一個銷售成績將打敗業界所有產品的設計。你的技能與專案之間絕佳的適配度(高PSF),會讓你傾向花更多時間在專案上。沒有必要去和人閒聊攀談,你的勝利就能說明一切。另一方面,假設你獲派進行的專案與你不是那麼適配(低PSF)。你的設計技能差勁,多設計一個小時根本於事無補。你可能會將這一個小時投入政治,因為這是你贏得升遷的最佳或唯一方法。

在某些情況下,專案適配度不佳是由於能力不足:員工的技能與經驗無法勝任這項工作。但若是大材小用(技能遠高於專案所需,員工只貢獻自己能力的一小部分),也會有問題。想像年輕的伊隆.馬斯克(Elon Musk)被分配去做節律器,就是這麼回事。如此一來,專案無法提供太多挑戰,他就會有很多時間可以拿來玩政治。如果所有員工的職務都沒有太超過他們的能力,也不會讓他們無法充分發揮能力,組織就能達到高度的專案技能適配度。

必須激勵組織上下的人投資時間在推動專案向前進,而不是讓自己更上層樓。

回到政治上,政治是適配率的分母,雖然難以衡量,但所有員工都會感受到這個因素。它是指遊說、建立人脈、自我推銷,會影響到升遷決定的程度。每個團隊在這方面的情況不同,但每家公司都有個平均值。假設有兩家全球性的製造商,A公司與B公司。兩家都有加州辦公室,裡面設有三位副總裁和三十位產品設計師。這兩家公司都有第四個副總裁的職缺,要從三十位設計師中選一位出任。

A公司的做法就像大部分的公司,由當地的辦公室決定誰獲得升遷。在長達將近一年的決策過程中,這三十位設計師都會競相爭取那些副總裁的青睞。政治運作的回報很高。然而,B公司是由一位與加州辦公室沒有任何關係的獨立評量人士進行評估,並把結果提交給一個獨立的高階主管小組做最後決定。由於遊說的好處不大,B公司的設計師比較可能把焦點放在專案與好好合作上。因為政治的回報低很多。

管理幅度

這個因素有時候稱為「控制幅度」,指的是公司高階主管的直屬部屬平均人數。關於「最佳」管理幅度是多少,這個問題在組織文獻中已經爭論多年。若想知道這個參數如何影響創新,想像一下你在一個員工總數一千人,但平均管理幅度只有兩人的公司工作。這表示組織總共有十個層級(執行長有兩個直屬部屬,這兩個主管也各有兩個直屬部屬,這四個經理又分別有兩個部屬,以此類推)。如果組織有許多層級(也就是管理幅度很窄),每個人心理都想著升遷,「促使研究人員關心頭銜與地位,更勝於關心如何解決問題,」網際網路先驅鮑伯.泰勒(Bob Taylor)說。現在想想同樣人數的公司,擁有32的管理幅度。在這情形下,執行長與實際做事的人之間,只有一個管理層級。升遷太少見,所以沒有人把心思放在這上面,而是放在工作上。大量相同層級的同事提供一種「持續進行的同儕互評形式,」泰勒說。「讓人興奮且具挑戰性的專案,不只能得到財務與行政的支持,也能獲得其他研究人員的協助與參與。結果,優質的工作蓬勃發展,比較無趣的工作往往就此萎縮。」

窄的管理幅度不見得一定不如寬幅度。如果你想要低失敗率與優異的營運表現,窄幅度會比較好。較寬的幅度與較鬆的控制,比較適合進行實驗與發展出瘋狂點子與新技術。

薪資成長

另一個重要的因素,是員工在組織階層裡升遷時,底薪(與其他高階主管津貼)的平均增加值。再次把自己想像成節律器設計師,想想薪資成長會如何影響你的決定。如果你公司每次升遷都能讓薪水激增200%,你就會想確保每個有影響力的人都知道你是誰,以及為什麼應該是你而非你隔壁的同事被擢升。然而,如果升遷只能讓薪資略增2%,你可能會把精力放在專案上,因為在專案上多花心力可能會讓你賺到更多獎金,或者增加你在公司的成功裡享有的權益價值。低的薪資增加率可以促使人們把工作日的最後一小時用在工作上,而非政治上。近期的學術研究也得到類似的結論。一項研究指出「擴大(薪資)的各級差異程度,與生產力下降、合作減少、離職率提高有關聯。。」

七個變革做法

公司有許多方法可以調整這些控制參數,以提高M並強化創新,以下是幾個方法:

獎勵成果,而非位階

想要提高權益比例並降低薪資成長率,管理階層必須讓獎勵更加是根據成果來給予,而非根據層級。今日大多數公司的做法剛好相反。

在美國,不只底薪增加率持續提高,而且初階人員獲得獎金的機會也很小或根本沒有(底薪的10%或更少)。相反的,高階人員的獎金比率可能超過50%。獎勵成果而非獎勵位階,就意味著改變薪酬實務做法,並且取消(或減少)引人注目的階層特權,像是奢華的高階主管度假村、特別的餐廳、較好的停車位等等。

運用軟權益

許多研究顯示,不同的人受到不同事物的激勵。對一些人而言,實質的財務獎勵最重要。其他人可能受到同儕認可或助人的渴望所驅動,或是受到內在動機所驅使,例如成就感與個人成長。公司應該確認所有可運用的激勵方式,包括財務與非財務的方式,好好加以利用,以增加員工在自己所參與專案上成功的利害關係。

把政治排除於方程式之外

公司必須讓員工明白,為了薪資或升遷而遊說,並不會對他們有什麼幫助。一個做法是讓這些決定比較不是取決於員工的上司,而是取決於中立人員的公正評估。舉例來說,當麥肯錫顧問公司考慮升遷時,會由另一個辦公室的合夥人(而且最好是屬於不同職能部門)訪談候選人的同事與客戶,再把結果提交給做決定的一群合夥人。Google採用類似的流程。曾擔任Google人資長的拉茲洛.博克(Laszlo Bock)表示,新的經理人「震驚地發現,他們不能自行單方拔擢那些他們認為最優秀的部屬。」打造這類系統必須花費很多時間與經費,但這些投資是值得的,有助於組織健全發展。

投資在訓練上

公司投資訓練員工,目標通常是要產出更好的產品或更高的銷售額。把醫療器材設計師送去參加技術研討會,你可能會得到更好的節律器。把業務人員送去接受說話訓練,他的推銷能力可能會進步。但還有另一個好處:設計師會想要練習那些新學到的技能。訓練會鼓勵員工把更多時間花在專案上,減少花在遊說與建立人脈的時間。

適才適所

指定一個人或一個小型中央團隊,負責定期檢視組織的專案及技能適配度,確保從新人到資深員工每個人都在適當時候做適任的工作。負責分配任務的那個人或團隊,不應屬於任何特定職能,以確保他們能用宏觀角度來檢視組織。舉例來說,若要判斷某個表現欠佳的醫療器材設計師,是否其實可能是個優秀的業務人員,產品開發負責人可能不是作這種判斷的最佳人選。

調整管理幅度

對於以大膽創新為目標的團隊,公司應該擴大管理幅度,並設計較寬鬆的控制機制。這些結構鼓員工進行實驗、同儕協力解決問題,以及參與專案工作。曾擔任Google工程主管的比爾.庫格倫(Bill Coughran)一度擁有180個直屬部屬。

任命激勵長

組織需要的高階主管,應受過良好訓練,因而能夠掌握調整激勵措施的微妙之處,並全心專注在建立最先進的薪酬系統。一位優秀的激勵長可以看出那些獎金浪費掉了(像是根據全公司績效、而非團隊或個人績效的股票選擇權和獎金),降低反向激勵的風險(例如,對汽車經銷商服務人員設定業績目標,導致他們對顧客開價過高),以及謹慎運用非財務獎勵的力量(同儕認可、任務的選擇權,可自由從事自己有熱情的專案等)。對公司而言,在既定的薪酬預算下達成激勵最多員工的目標,以及在既定行銷預算(營收長的職權)之下達成最佳銷售業績的目標,或是在既定技術預算(資訊長的領域)之下建立最佳資訊科技系統,這三者具有同樣的重要性和策略意義。

組織結構是關鍵

我們都看過企業令人難以理解地突然改變。因為突破性產品與願景而廣受稱讚的創新團隊,開始拒絕最大膽的構想。那些人員都相同,文化也一樣,然而他們卻突然停止冒險。壞消息是,所有組織都容易受到這種相變的影響。好消息是,就像是可以藉著加入利於熵的元素而降低水的冰點,組織也能設法運用一些關鍵要素,來促成更創新的團隊,即使公司規模持續擴大也能做到。當然,文化還是很重要,但現在該是時候多花一點點注意力在組織結構上了。

(王怡棻譯自“The Innovation Equation,” HBR, March-April 2019)



薩菲.巴考 Safi Bahcall

物理學家與創業家,著有《瘋狂點子:如何孕育可贏得戰爭、治癒疾病、翻轉產業的瘋狂想法》(Loonshots: How to Nurture the Crazy Ideas That Win Wars, Cure Diseases, and Transform Industries)。


本篇文章主題創新