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誰讓回饋意見無效?

誰讓回饋意見無效?

2019年4月號

做好事的同時,也把事情最好》企業兼善天下四大做法

The Dual-Purpose Playbook
茱莉.巴蒂拉娜 Julie Battilana , 安–克蕾兒.巴許 Anne-Claire Pache , 梅騰.桑古 Metin Sengul , 瑪莉莎.金賽 Marissa Kimsey
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成功推動雙重目的、把創造經濟和社會價值納入公司核心活動的「混合組織」,有四個管理做法:訂定和監督並行的社會目標和財務目標、組織結構能同時支持這兩種目標、雇用和動員員工接受這兩種目標、實施雙重心態領導。

企業目前受到催促要改變只專注追求財務利益的做法,應該更注意它們對員工、顧客、社區和環境的影響。把企業社會責任當成次要事務已經不夠,而且這種壓力來自多種不同方面:日益擴大且令人難以容忍的社會不平等程度;愈來愈多證據顯示氣候變遷會造成慘重後果;投資人體認到,短期獲利能力和長期的永續性有時會互相衝突。基於這些原因,現在有愈來愈多企業領導人了解必須同時兼顧財務目標和社會目標。

鄉村威立雅水公司董事會一開始就訂定兩個目標:為鄉村居民提供價格負擔得起的安全飲水,以及不仰賴補助款,靠銷售維持營運。這兩個目標彼此衝突。

然而,要改變組織基因極為困難。一直專注獲利的公司,要如何平衡這兩種目標?這得顛覆現有商業模式。因此也難怪研究人員總是會發現,企業為了獲利而很快就放棄社會目標。

但有些企業成功追求這兩種目標。例如,美國的戶外服飾公司巴塔哥尼亞(Patagonia)起初優先重視財務目標,後來開始更認真追求社會利益。有的公司一開始追求社會目標,但它們也必須有營收才能活下去。以提供微型貸款獲得諾貝爾獎的孟加拉鄉村銀行(Grameen Bank),就是個重要典範。我們花了十年,研究由社會使命推動的企業如何成功,而我們進行深入的質性研究和量化分析之後的心得,對想要採取雙重目的的傳統企業可能有幫助。

我們的研究顯示,推動雙重目的很成功的公司有個共同點:它們採取我們稱為「混合組織」的做法,其中包含四種工具:訂定和監督並行的社會目標和財務目標;組織結構應能同時支持社會導向和財務導向的活動;雇用員工和把他們社會化,使他們接受這兩種目標;實施雙重心態領導。結合這四個工具,能協助公司培養和維持一種混合文化,同時也能提供一些工具,好讓領導人在社會目標和財務目標發生衝突時,能有效管理這些衝突,更可能成功打造混合文化。

訂定目標,監督進展

雙重目的公司必須在財務和社會層面訂定目標,並持續監督這兩方面的表現。

訂定目標

妥善制定的目標,是必要的管理工具。它們能傳達有哪些事物是重要的,並能顯示哪些做法有用,哪些沒有用。這些目標不應只是呈現公司的理想,也要向員工、顧客、供應商、投資人和法規監管機關,釐清公司的雙重目的。公司可能必須做實驗,以確定對自身有效的訂定目標方式。鄉村威立雅水公司(Grameen Veolia Water)做到這一點的方式是,不斷根據明確的目標來調整公司各項活動。

這家公司是鄉村銀行和提供用水服務的法國威立雅公司,在2008年合資成立的,在孟加拉供應安全的清水。威立雅向來承辦政府合約,可是它發現孟加拉當時沒有地方政府機構負責為鄉村地區供應飲用水。鄉村威立雅希望填補這個缺口。董事會一開始就為這個新事業訂定兩個目標:為鄉區的戈馬利村(Goalmari)和帕杜亞村(Padua)長期提供價格負擔得起的安全飲水,以及靠銷售維持營運,而非仰賴補助。

這兩個目標彼此衝突。經理人發現如果只用極低廉價格賣水給貧窮的鄉村家庭,將很難收支平衡,因此,他們設計出另一種能帶來營收的新業務:賣罐裝水給附近城市地區的學校和商家。在這個時候,公司可能很想要把心力和資源集中在有獲利的新市場區隔,卻犧牲原來的業務。但領導階層沒有偏離方向。公司明白宣示的社會目標,提醒董事會成員和經理人,在城市的銷售額是為了補貼鄉村的生意。最後,城市銷售額達到公司一半的營收,協助鄉村威立雅水公司追求社會目標。

如何訂定社會目標,沒有一套現成的腳本。不過,我們的研究指出兩項通則。第一,做研究。領導人經常沒有先深入了解他們試圖處理的社會需求,或他們以前可能如何助長這些問題,就想訂定目標。正如他們會做市場研究,以發掘獲利機會,他們也應研究這些社會需求。這種研究應讓他們想幫助的人參與,其他利害關係人和專家也應參與。

鄉村威立雅水公司在開始營運前,曾進行重大研究,以了解孟加拉的供水問題,並訪談政府官員、衛生和水務專家,以及社區組織。公司主管發現,有些鄉村人口不只因飲用受到細菌汙染的地面水而受害(研究人員最初曾假設有這種情形),而且,1980年代開鑿的井也造成問題。有些井水雖然水色澄清,也沒有異味,卻受到天然存在的砷汙染,成為成年人罹癌和兒童認知能力受損的重大病因。根據這個資訊,公司把營運活動集中在受這兩種汙染所害的戈馬利和帕杜亞村,並把目標設為:讓這些村子的每個人永遠都能取得潔淨的水。

第二,訂定明確和持久的目標(雖然它們可能必須隨著環境改變而更新)。村民如果只有少數幾年能獲得潔淨的水,公司發揮的影響將有限;若要大幅改善他們的健康,必須讓他們持續幾十年都能獲得潔淨的水。

監督進展

與訂定目標同樣重要的,就是找出和調整關鍵績效指標(KPI),以衡量特定目標的達成情況,不論是財務或社會目標。我們知道如何衡量銷售額、營收成長和資產報酬率,但目前針對許多社會目標,還沒有找到廣泛接受的衡量指標(雖然對衡量環境衝擊有較多進展)。儘管如此,還是有可能成功訂定財務和社會KPI。我們的研究發現,在這方面表現成功的企業,訂定目標的過程中投注大量時間和心力,擬定數量能妥善管理和追蹤的衡量指標,並定期重新檢討這些指標,以評估它們是否仍然相關和適當。

在鄉村威立雅水公司,經理人先徵詢他們想服務的鄉村社區人員和學界專家,然後正式訂定四項KPI:自籌資金比率(公司用本身資源來資助預定投資案的能力);能獲得服務的村民人數;鄉村滲透率;鄉村經常消費率(可同時顯示財務和社會績效)。這四個指標的數字每個月更新,以監督作業情況,董事會每季也會討論這些表現,作為策略決策的參考。

要制定和使用KPI,需要學習心態。願意做實驗,並根據本身或他人的經驗而改變做法,如此就可協助企業更了解社會問題,以及如何解決這些問題。Dimagi公司訂定社會績效衡量指標的做法,就是這種心態的典範。這家公司在2002年成立,由共同創辦人喬納森.傑克森(Jonathan Jackson)領導,供應軟體給非政府組織和政府,為開發中國家的第一線醫療人員開發行動應用程式。Dimagi起初的社會目標主要衡量指標,是有多少人積極使用這些軟體,藉此顯示這種科技對多少人發揮正面影響。傑克森希望改善這個指標,因為它未能區分實際使用這些資料以改善病患服務的人,以及只收集資料卻不運用的人。

Dimagi成立專責的「影響力團隊」來改善這個社會KPI。團隊經過探索,制定「工作人員活動月」,用以衡量有多少醫療人員實際使用Dimagi的科技,並利用內部資料系統,來追蹤所有專案在這個指標上的表現。但傑克森很快就發現這種做法也有缺點,因為Dimagi無法控制它的結果:工作人員如何使用這套軟體,主要取決於Dimai的客戶(非政府組織和政府)的行動,而不是Dimai本身的做法。

傑克森向其他社會企業請教之後,重新採用積極使用者的人數,作為公司主要的社會衡量指標,但把它與新成立的檢討團隊結合,後者專門針對各種專案的影響效果,做每季質性分析和討論。這些檢討確保團隊不會不恰當地只專注在一項專案可量化的層面(營收、成本、完成日期),也會探討提供服務的成效,以及如何改進,以加強協助第一線醫療人員。這個團隊也討論間接影響,像是協助組織評估它們是否已準備好可進行數位化。

其他的成功企業,也對社會績效做深入的質性評估,以補KPI的不足。例如,巴西的影響力投資公司沃克斯資本(Vox Capital)聘請潔西卡.西爾瓦.芮歐斯(Jessica Silva Rios)擔任高階主管,專責了解和衡量該公司的影響力,而且,最近把她提升為正式合夥人。有些公司也納入獨立的非政府組織所制定的外部社會指標,這些組織包括全球報告行動方案(Global Reporting Initiative)、永續會計準則委員會(Sustainability Accounting Standards Board)和B型實驗室(B Lab)。例如,沃克斯資本一直在注意,相較於開發中市場上的其他基金,它在全球影響力投資評等系統(Global Impact Investing Rating System)的得分評比是否高於平均值,並據此調整它向投資人收取的費用。

革新食品公司每次出售健康的餐點給學校,就出現兩種情況:兒童更健康,公司也賺錢。因此公司的核心活動同時創造兩種價值。

設計組織結構

如果公司的設計無法同時支持財務和社會目標,那就根本不可能長期在這兩方面獲得成功。要完成有效的設計,必須思考組織的哪些活動可創造經濟價值,哪些能創造社會價值,這些活動彼此關係如何,以及如何設法平衡這兩類活動。

讓活動與結構互相配合

有些活動能同時創造社會和經濟價值。另有一些活動主要是創造其中一種價值。對那些可同時創造兩種價值的活動,通常適合採取整合的組織結構,否則最好分別管理這兩類活動。

2006年,由克莉絲汀.芮奇蒙(Kristin Richmond)和科絲坦.托比(Kirsten Tobey)創辦的革新食品公司(Revolution Foods),專門為美國的清寒學生提供營養午餐。芮奇蒙和托貝成立公司以促進這項社會目的,是因為她們目睹經費不足的學校供應的食物很差,使兒童不願意吃。她們每次出售健康的餐點給學校,就出現兩種情況:兒童更健康,她們也賺錢。於是她們的核心活動同時創造了兩種價值。因此,她們選擇採取整合式結構,由一個經理主管營運效率、業務成長,以及促進兒童福祉。客戶經理經常讓學生接受營養教育(直接進行或透過社區組織舉辦),讓他們認識新的食物,並收集他們對口味的意見。接觸健康食品可加強學生的長期福祉,對公司業務也有幫助。

相反的,法國公司ENVIE經過一段時間才發現這兩種活動必須分開進行。這家1984年成立的公司,目標是把長期失業者重新納入就業市場,做法是與這些人簽訂兩年雇用合約,讓他們收集和修理用過的電器,送到二手貨商店去賣。它也提供支持和訓練,教這些人如何修理電器,以及如何找工作、寫履歷和面談。轉售電器可創造經濟價值。訓練和加強當事人找到其他公司工作的能力,可創造社會價值,但不能幫ENVIE提高獲利,反而增加成本。

在最初幾年,公司要求員工做兩件事:提供受助人如何修理或拆解電器的技術指導(經濟價值),並提供社會支援(社會價值)。但是,公司很難找到同時擁有社會和技術專長的督導員。即使督導員擁有這兩種能力,仍難以平衡這兩種工作層面。因此ENVIE創辦人決定成立兩個不同的組織單位,一個專門提供社會支援,另一個負責修理工作,分別由社工和技術專家監督管理。這種區分式做法提高了公司創造這兩種價值的成效。

創造協商空間

問題是公司裡面難免出現緊張情況,尤其是在區分式結構的不同單位之間。如果不理會,組織可能會停擺。玻利維亞提供微型貸款的共同銀行(Banco Slidario),就是行事必須審慎的例子。1990年代,關心規費收入和效率的放款人員,與關心貸款承擔能力和微型創業者生計的社工,彼此怨恨且不斷爭執,使公司動彈不得。放款人員紛紛辭職,活躍的借款人銳減,公司利潤率也下降。我們發現,成功的雙重目的公司建立一些機制讓緊張對立浮現並設法化解,以輔助傳統的組織結構,藉此避免作業癱瘓。這些機制不會讓緊張對立消失,而是讓問題浮現,好讓員工積極討論創造經濟價值和創造社會價值之間的權衡取捨。這種刻意的做法,提供力量強大的安全閥,並能加速有效解決問題。

法國另一家必須整合雙方工作的公司Vivractif就是個例子。這家1993年成立的公司,雇用和訓練長期失業者到廢物循環再生工廠工作。公司裡負責達成不同目標的人員,經常有不同意見。生產督導員負責管理員工,以達成循環再生目標;社工則積極把員工帶離工廠,去接受輔導和求職訓練。公司讓這兩組人員舉行每季會議,好讓他們討論每一位受助人的進展,並提出待協調的議題。共同規畫工作,使雙方得以分享重要的截止期限(例如商品交貨或社會訓練),並對時間表的衝突尋求共同的解決方案。這種做法使生產力改善,並促進公司的社會目標。

建立協商空間,在大公司也能獲得成功。在一家總部設在歐洲的多國籍合作銀行,代表每一家地方分行的決策人員必須經過反覆辯論,讓負責推動社會或財務目標的不同員工團體發言之後,才能共同做成策略決定。在個別人員發言時,他們肩負的角色功能可使緊張對立免於變成私怨。

雇用員工,並讓他們社會化

若要把雙重目的納入組織基因,必須讓員工擁有共同的價值觀、行為和流程。想要妥善做到這一點,雇用人員和把他們社會化是非常重要的。

雇用

在追求雙重目的的公司,員工如果了解和接受公司的商業和社會使命,通常就能有良好表現。我們看到企業藉著招募三種類型的人,來動員這類員工,這三種類型包括:混合、專才和空白。

混合類型人員進入公司之前,已具備商業和社會價值領域的訓練和經驗,這些領域包括:環境科學、醫學、社會工作等。這類人員能了解這兩個不同陣營的問題,並與這兩個陣營的員工和利害關係人建立關係。

尚–佛朗索瓦.康南(Jean-Francois Connan)就是很好的例子。1980年代末全球最大派遣工作集團之一的藝珂(Adecco)聘用他,因為他受過工業維護和人力資源訓練,也擔任過很容易誤入歧途年輕人的老師和輔導員。藝珂請他協助處理一個長久以來的問題:公司很多派遣人員資格不足。康南領導建立藝珂旗下一個雙重目的分公司,雇用長期失業者從事派遣工作,以協助他們重新進入就業市場。他的背景,使他能夠順利地與各方互動,包括藝珂的領導人、公司客戶、地方合作伙伴(例如致力於輔導年輕人的非營利機構),以及他們想要服務的人。他現在是藝珂的責任與社會創新主管。

但是,混合型人員不見得很容易找到,也未必很適合公司。因此雙重目的企業經常雇用專門型人員,以便利用這兩個領域的深厚專長和人脈網絡。這種做法的主要弱點,在於這樣做可能更容易導致兩個團體發生衝突,因為他們可能並不了解對方的常規做法、用語和限制,尤其如果企業把經濟活動和社會活動分開來,更是如此。結果,這些公司的緊張對立和人事流動,通常高於採用整合結構的公司,並對公司獲利造成不利影響。

為了緩和Dimagi的這種情況,傑克森在招募技術專家(例如軟體開發人員)時,給對方打的第一通電話裡,就會說明組織的社會目的比什麼都重要。他決定雇用那位專家之後,會創造一些機會讓那位專家了解公司的社會業務,這類機會包括正式談話、非正式的辦公室互動,甚至是Dimagi營運所在的服務不足社區裡進行面對面的實地工作。沃克斯資本公司雇用的經理人,也有一些是擁有技術能力(例如基金管理),可是不曾待過由社會使命推動的工作環境。不過,它有系統地篩選求職者,看他們是否有能力接受和適應公司的混合型文化。

至於在商業領域和社會領域都沒有經驗的空白型人員,公司在招募這類人員時,會讓他們擔任最基層工作,並協助他們獲得雙重的價值觀和技能。1995年創立的玻利維亞微型貸款機構安第斯儲蓄貸款公司(Los Andes S.A. Caja de Ahorro y Prestamo),就是採用這種方法,雇用幾乎毫無專業工作經驗的大學畢業生擔任放款員。公司認為他們應該會比有工作經驗的人,更容易接受混合型組織文化。當然,這種做法會有限制。把沒有經驗的人引進組織,可能會降低生產力,也需要對訓練做相當大的投資。

招募策略顯然必須配合特定的人資需求來調整,但是我們觀察到,混合型員工通常特別適合擔任管理和協調職位;專才型人員在採用區分型結構的公司裡擔任中階主管,可以貢獻有用的專長;空白型人員擔任基層工作表現得最好,訓練需求也不太困難。

社會化

新人上任後,可能很難把他們社會化。每一個員工都必須了解、重視並有能力對公司的財務和社會目標作出一些貢獻。

社會化的正式做法,可能包括年度大會之類的全公司活動,以及外地度假會議,在會中說明、討論和評估公司的雙重目標和價值觀,並從全局的角色來看待它們。專門為了社會化而進行的訓練,能提醒員工(尤其是專門從事一個部門工作的人)注意創造營收和創造社會價值的活動是彼此關連的。跟隨見習計畫和其他形式的經驗式訓練,也能刻意讓不同團體聚在一起。Vivractif的社工通常每年至少有一天跟在循環再生督導員身邊工作,反之亦然,因此每一個團體都能從對方的觀點來了解和重新認識公司。

墨西哥的Oftalmologia salauno是另一個例子。這家公司在2011年由哈維耶.歐奎森(Javier Okhuysen)和卡洛斯.歐瑞雅納(Carlos Orellana)共同創辦,以低廉費用為人們提供原本負擔不起的高品質眼科醫療。他們認為經濟目標和社會目標是彼此連結的,可是他們看到有些醫師只專注在為病人看病,有些經理人只考慮費用。因此他們擬定一套核心原則,並在為期一天的訓練活動向所有員工說明這些原則,清楚說明公司財務和社會層面是互相關連的,也讓員工有共同語言來討論彼此之間的緊張狀況。歐奎森和歐瑞雅納後來把這種活動,納入新進人員訓練,並在日常互動中加強這些訓練內容。

「協商空間」也能成為寶貴的非正式社會化機會。沃克斯資本公司每週撥出一段時間,任何人只要覺得公司的實務做法並不符合組織的使命或價值觀,或者看到財務與社會價值互相抵消,都能夠在這個時段提出問題。員工並不避諱談論棘手議題。有人質疑公司的投資組合是否充分強調了公司的社會使命,也有人質疑公司募集資金的方式是否合乎道德。

這類對話促使公司共同創辦人丹尼爾.伊佐(Daniel Izzo)嚴謹思考沃克斯的各項原則。他說:「起初我覺得,只要投資人對我們做的事沒有發言權和影響力,就沒有關係。但後來有人詢問『你會接受毒梟投資嗎?』當然不會。因此這方面還是有個界線。但是,這條線要設在哪裡?你是否要接受在巴西陷入貪腐醜聞的公司投資?或者是否接受這些公司最高層主管的兒女投資?」

同樣的,2012年在巴西創辦微型貸款組織Avante的柏納多.邦金(Bernardo Bonjean)每個月舉行早餐會,讓員工聚在一起,向他提出問題。他也發函給員工分享他的想法,從公司的KPI到他擔心未來幾個月的現金流,無所不談。歐奎森和歐瑞雅納在每一間會議室張貼海報,顯示公司四個核心原則的矩陣圖:承諾、服務、接觸和價值。在需要做決定時,他們可以引用這些原則,讓員工能用共同的語言來討論。

為了鼓勵員工發問,必須創造讓大家能放心提出爭論議題的環境。員工若是看到這類討論造成想法和流程上的改變,就會知道自己的意見有受到重視。

活動和談話,並非讓員工社會化的唯一做法。升遷和酬勞也很重要。在前面提到的跨國合作銀行,若要升任地方分行的行長,必須在發展業務、降低成本、創造獲利方面都表現傑出,也要展現你能明確堅守公司的社會目標,並願意協同合作。一名升遷侯選人說:「我看到許多很優秀的人失敗,因為他們沒有完全接受我們的價值觀。」

就像我們研究的一些公司一樣,沃克斯資本公司根據個別員工在財務和社會方面的績效來決定獎金。此外,伊佐明確表示,不希望沃克斯試圖在巴西處理的經濟不平等現象,出現在自家公司裡,因此沃克斯員工最高和最低薪資及獎金的差距上限為十倍。(經濟政策研究所指出,2017年美國企業執行長對員工的薪酬比,平均為312比1。)革新食品等其他公司採用共享所有權來激勵員工,讓他們更努力促進雙重目標的績效。任何一位全職員工都可以透過股票選擇權成為股東。芮奇蒙和托貝認為,與員工分享公司所有權,是公司社會使命固有的一部分,因為許多員工住在低收入社區。

實施雙重心態領導

在追求雙重目標的過程中難免會出現緊張對立,領導人必須管理這種情況。這些緊張情況常是來自對資源的競爭,以及對如何達到這兩種目標有不同看法。領導人必須申明、具體示範和保護財務和社會陣營,並主動解決緊張情況。

做決定

策略決定應具體呈現雙重目標。目標反映雄心壯志,決定則提供真實的證據,顯示領導人決心達成特定目標。弗朗索瓦-季斯蘭.莫利永(Francois-Ghislain Morillion)和賽巴斯欽.柯普(Sebastien Kopp)的經驗提供很好的例子。

莫利永和柯普2004年創辦Veja公司,銷售巴西小型合作社在公平貿易和對環境友善情況下製造的運動鞋。他們發現,廣告費通常占大品牌運動鞋成本的七成,因此他們大膽決定根本不打廣告。這使他們運動鞋的價格能與更大的競爭對手大致相同,雖然他們的生產成本高出五倍至七倍。為了彌補缺乏傳統廣告的做法,他們與高級時尚品牌和商店建立策略合作關係,以提高媒體曝光度、增加銷售和創造獲利;合作伙伴包括agnes b.和Madewell等品牌,以及拉法葉百貨公司(Galeries Lafayette)等店。

Veja的客戶都是已習慣大運動鞋品牌的宣傳行銷的鞋類零售商,他們起初心存疑慮。因此Veja訓練業務員去教育客戶,讓客戶了解它的產品對人類和環境的好處。客戶和媒體現在認為這種「零廣告」決定,證明Veja創辦人致力達成他們的社會目標,最終使Veja得以發揮社會影響力和獲利。

莫利永和柯普也決定放緩公司的成長,雖然美國消費者對它產品的需求持續提高。他們拒絕為了賣更多鞋子而降低公平貿易和環境標準。相反的,他們決定根據他們公平貿易伙伴的產能,來設定生產目標,同時與那些伙伴密切合作以提高產能,確保公司成長率能配合財務永續性。這個決定顯示(特別是對公司員工顯示),Veja領導人真心致力達成他們的雙重目標。這兩個領導人在做大膽決定時,都強調公司的優先事務,並創造一些條件以達成這些目標。他們也顯示,的確有可能避免雙重目的公司最常碰到的陷阱,這個陷阱就是碰到壓力時,把獲利的優先順序放在社會之前。

Veja大膽決定不打廣告。這使它運動鞋的價格能與更大的競爭對手大致相同,雖然它的生產成本高出五倍至七倍。

分配獲利,是做策略決定的另一個重要領域。公司可以為股息訂定上限,以確保財務目標的重要性不會勝過社會目標。歐奎森和歐瑞雅納創辦Oftalmologia salauno時,承諾要把百分之百的獲利重新投資在公司,至少為期七年,因此,他們選擇的投資人(一個社會影響力基金、世界銀行,以及一個私人財富管理基金)知道在這段期間沒有股息。歐奎森解釋說:「我們的投資人期望他們的資金最後會獲得財務和社會報酬。但是,我們雙方都一致同意重新投資公司獲利,以改善和擴大我們的眼科診所網路,因此有助於確保財務目標不會比我們的社會目標更優先。」

讓董事會參與

在成功的混合型企業,董事擔任雙重目的守護人。因此他們必須共同為公司提供商業和社會專長。多元背景的董事會對於促使組織兼顧社會和財務目標很重要,卻也增加發生衝突的風險,因為觀點不同的董事更可能對最好的行動方針有不同意見。我們曾看過有些公司裡,各自擁有類似影響力、但分別注重,彼此意見截然不同,導致公司陷入幾近癱瘓的治理危機。

然而,另有一些公司得以避免這種危機,因為董事長或某位執行董事有系統地填補這兩個群體之間的鴻溝。這類領導人會促使這兩個群體經常互動和分享資訊,使他們能夠了解彼此。請回想一下尚弗朗索瓦.康南在藝珂成立的分公司。他邀請當地著名的非營利機構的代表,以小股東身分加入董事會,使公司得以利用他們的社會專長、人脈和正當性,並協助保護公司的社會使命。康南擁有混合型經驗,因而能夠填補這兩個董事群體之間的鴻溝,而且他會隨時向一個群體提醒另一個群體的重要性,以促成他們建立共同立場。

改變商業生態系統

建立雙重目的組織時碰到的一些重大障礙,是公司無法控制的。其中最主要的障礙,就是商業生態系統仍把為股東創造財富視為優先事項。全球報告行動方案、永續會計準則委員會、B型實驗室等機構,已採取行動克服其中一些障礙。它們各自制定衡量指標,用以追蹤公司對於員工和顧客的生活、公司所服務的社區和環境所造成的影響,並提供一些比較標竿給組織。重要的是,要確保公司不會只根據方便性來選擇要關注的社會領域。

不過,評鑑機構只是這種生態系統的一部分。雖然更多改變正在進行,例如美國為公益公司、英國為社區利益公司、義大利為社會福利機構提供合法地位,但是,規範相關機構如何創造這些經濟價值和社會價值的法規、教育標準、投資模式和常規,大致仍然各行其是。隨著愈來愈多公司採取混合型組織結構,支持業務的各個系統也必須改變。

但是,很難改變組織和它們周遭的生態系統。企業必須對抗它們承襲的思考和行為方式所造成的慣性。權衡取捨和緊張對立在所難免,而領導人如果正面處理這些問題,就更可能成功。我們概述的四個工具,就是要提供相關協助。

(黃秀媛譯自“The Dual-Purpose Playbook,” HBR, March-April 2019)



茱莉.巴蒂拉娜 Julie Battilana

哈佛商學院企管教授、哈佛大學甘迺迪學院(Harvard Kennedy School)社會創新教授。


安–克蕾兒.巴許 Anne-Claire Pache

法國高等經濟商學院(ESSEC)慈善事業講座教授。


梅騰.桑古 Metin Sengul

美國波士頓學院卡羅爾管理學院(Boston College's Carroll School of Management)策略學副教授。


瑪莉莎.金賽 Marissa Kimsey

哈佛商學院研究人員。


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