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誰讓回饋意見無效?

誰讓回饋意見無效?

2019年4月號

你是領導人,但他們不是追隨者》領導「合夥人」三大關鍵

How to Lead Your Fellow Rainmakers
蘿拉.安普生 Laura Empson
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想展現領導力,必須掌握三項關鍵動態情況:一是領導人要不斷展現創造營收的能力。二是同儕必須相信領導人是為了他們的利益。三是在行使自己的控制權和賦予同儕自主權之間達成平衡。這些動態相互關聯,領導人必須管理它們。

當丹尼爾獲選為他所任職顧問公司的管理合夥人時,他的同事們反應熱烈。相對年輕而充滿幹勁的他,快速升遷至公司裡的重要職位。他得到同儕的普遍支持,尤其是較年輕的合夥人,他們覺得有些較年長同事在年屆退休之際,有了「搭便車」的心態。客戶已經注意到公司工作品質衰退,威脅要改用對手公司。丹尼爾在爭取領導人職位的活動過程裡,列出一些雄心勃勃的計畫,希望能重振公司活力,並且讓公司重回市場第一名的寶座。丹尼爾對那些計畫展現的信心,以及他為公司規畫的願景,打動了合夥人,因而贏得合夥人壓倒性多數的選票。

但是18個月後,那些合夥人斷然拒絕丹尼爾的提案,並要求他辭職。到底是哪裡出了錯?

在傳統企業環境裡,大家期待領導人要啟發、指導他們的員工;也就是說,「領導」是針對追隨者去做的那些事情。但是在專業服務公司,領導工作的動態不一樣,這是因為權力關係不同。顧問公司、會計師事務所、律師事務所和投資銀行裡,往往都是堅持己見「造雨人」(rainmaker,編按:指在某個專業領域裡的高手,能帶來大量業績和客戶),他們不會輕易接受擔任追隨者的角色,而且或許也一樣不願意以領導人之姿採取行動。在這個背景架構下,領導並非個人行為,而是一種集體努力的作為,透過權力在握的同儕之間的互動而集體進行。

組織裡的權力屬於能取得重要資源的人。專業服務公司裡的重要資源,指的是專精化的專業知識和能力、重要顧客關係,以及市場聲譽。專業服務公司或許會設法系統化整理這些重要資源,善用它們來創造效益,但這資源無法獨立於擁有它們的人存在。在許多專業服務公司採用的合夥形態事業裡,公司的法律結構就呈現了這一點,因為資深專業人士是公司的所有權人。

因此,專業服務公司內部的權力分散得很廣,自主權普遍,權威是設有限制條件的。資深的專業人士需要相當高的自主權,才能為他們的客戶量身打造服務。他們雖然推選或指派同儕擔任領導職位,卻是有條件地讓出權威給那些領導人,自己仍保留了挑戰、忽視、甚至罷免領導人的權利。

這情況使得專業服務公司的領導人受到嚴重限制,他們完全仰賴同儕的持續支持,才能完成所有事情。四大會計師事務所之一的某位合夥人曾告訴我,在與他同層級的同事裡,「坦白說,沒有任何人必須聽從其他人的。」某家律師事務所的一位資深合夥人,如此描述他與同儕合夥人的工作方式:「不是告訴他們要做什麼,而只是要想出一些提示和構想。領導多少算是這樣自然發生的。」

如果你最近在專業服務公司擔任領導人角色,前述情況聽起來可能讓人望而生畏。你要如何才能真正做出成績?

過去25年來,我一直在研究專業服務公司的領導人,並擔任他們的顧問。我的研究包括英國政府資助的兩項重要研究,主題是專業服務公司內部的領導與治理,我訪談了超過五百位來自16國、不同產業部門的資深專業人士。

透過這項研究,以及我在隆德大學(Lund University)的同事約翰.艾維赫斯(Johan Alvehus)的協助,我找出三種不同但相互關聯的動態情況,以解釋專業人士實際上是如何進行集體領導的,這三種動態包括:建立正當性,政治運作,以及持續協商。每一項動態情況的核心都會有一種緊張關係,也就是領導人的各項行動,以及同事如何回應、解讀那些領導行動,這兩者之間的緊張關係。這些緊張關係產生了內在的不穩定均衡。為了保持平衡,企業領導人持續與同事合作,以管理這些緊張關係。接下來我會解釋,克服這項挑戰的最佳做法。

建立正當性

在傳統組織裡,大家通常會建議新崛起的明星人才尋求承擔領導責任,以展現潛能。但是在專業服務公司裡,謹慎處理這一點才是明智之舉。當上司邀請你擔任「領導」角色時,他可能只是想卸下沉重的行政管理責任。你的風險可能是會偏離可創造收入的客戶工作,並成為同儕眼中尊榮的行政管理人員。

專業人士經常犯的另一個錯誤,就是以為可以只靠著展現優異技能的工作表現,也就是成為同事尊敬和認可的專家,而在公司裡晉升。這一點其實只是職涯早期的一個必要條件,可助你安然通過人員逐步淘汰過程,但是當你接近合夥人層級,情況就改變了。技術型專家很少能晉升擔任資深領導人;例如,最大型的律師事務所和會計師事務所,幾乎從未由稅務主管來擔任領導人。

在專業人士圈,擔任領導人的正當性最終取決於創造營收的能力,換句話說,就是必須是優秀的造雨人。我的研究發現,在專業服務公司晉升到最高職位的人,都是爭取新業務的高手,擅長應付要求最高、帶來獲利也最豐厚的客戶;他們在賺取服務費方面,也比同儕更努力工作,工時更長(這個工作環境裡加班本來就是常態)。同事視他們為楷模,因而願意退讓而賦予他們權威。

儘管他們推選或指派同儕擔任領導職位,卻是有條件地讓出權威給領導人,他們還是保留了挑戰、忽視,甚至罷免領導人的權利。

諷刺的是,其中很多楷模對於成為領導人興趣缺缺。他們只想專注於自己最喜愛的工作,也就是客戶工作,而不願出面成為他們業務部門或公司的潛在領導人。

「克麗絲汀」就是一個典型的例子。她在任職的會計師事務所裡是一位頂尖的造雨人,可以順利說服最好的客戶採用最大的專案。但是,她的業務領域主管讓她覺得很沮喪,因為主管設立太多控管關卡,阻礙她的客戶工作。在過去,克麗絲汀刻意避免擔任領導人角色,但是她的同事現在請她挺身而出,挑戰那位業務單位主管,取消他那些惹人厭的控管措施,恢復他們珍視的自主權。

克麗絲汀本來不願意,但是當她發現那位業務主管打算尋求連任時,她放出風聲表示自己也有意爭取這個職位。這正是她的同儕合夥人需要的一劑強心針。他們遊說公司的資深合夥人,表示他們對於現任的業務主管失去信心,但願意與克麗絲汀合作。一如克麗絲汀所解釋的:「大家向我靠攏。我在擔任領導人角色之前,就已經有追隨者,因為我是負責一家大客戶的主事合夥人。因此,我為大家創造機會,我表現卓越,他們喜歡與我和我的客戶工作。」換句話說,同儕把她當成潛在領導人,是因為她在市場上很成功,而且因為她願意與他們分享她的成功。

然而,儘管這能賦予克麗絲汀擔任領導人的正當性,但無法保證她能扮演好領導人的角色,她不久就會發現這一點。若要有效經營公司,專業人士必須理解另外兩項領導動態。

政治運作

雖然我不曾明確詢問受訪者有關辦公室政治的事,但他們通常會熱切地告訴我,他們有多憎惡政治行為。我研究的一家顧問公司的董事長宣稱:「在我看來,政治運作就像是背地裡在走廊上、在辦公室裡成群結黨,有謀畫算計的意味,不經商討就形成既定事實。我希望我們公司裡沒有這類行為。」

那位董事長可能是不願意面對真相,或只是沒有說實話。其實,他組織裡的政治行為如火如荼,一如在我研究的大多數專業服務公司的情況。政治運作不見得有害。在這種具備廣泛自主權、權威受條件限制的環境裡,政治運作只是領導力運作的方式。領導人必須建立、維持同儕間的共識,並私下提供他們誘因,以說服他們公開表達支持。領導人若要成功做到這一點,並維持領導權威,就需要四項核心政治技能:建立人脈的能力,人際影響力,社交敏銳度,以及外顯的真誠。許多公司已經鄭重把政治做法納入治理制度裡,包括舉行資深領導職位的選舉,讓候選人發表宣言、進行宣傳活動,並參加辯論。

專業人士不信任看似想擁有掌控他們的權力的同事。為公司展現雄心無妨,但你不應該顯露為自己籌謀的雄心。因此,身為領導人的你必須說服同事,你運用政治技能是為了他們的利益,而不是為了你自己的私利。如果你可以做到這點,那麼他們就不會評斷你是在玩政治,而會認為你為人正直誠信。

要說服同事相信你的正直誠信,一個方法就是為公司制定、傳達一個有吸引力的願景。以一家大型律師事務所合夥人安東尼奧為例。雖然他領導一項規模相對較小的業務,卻胸懷大志,決定競選資深合夥人的位子。他展開宣傳活動,與其他八位候選人角逐,費盡心力贏得他那個事業單位以外的人支持。他與數百位合夥人同事會面,有些是個別見面,有些是與一小群合夥人一起談,傾聽他們關注的事項,並解釋他的願景如何能實現他們最想要的事物。

在候選人辯論會裡,他發表引人入勝的演說,解釋他想要釋放他所謂的「合夥人的創業潛能」,做法是「把這家合夥事業還給合夥人」,並引進一項極具企圖心的投資計畫,資助由合夥人領導的新方案。同儕在安東尼奧身上看到對公司的熱情投入,以及他對合夥人能力的信心,因而對他留下深刻的印象,安東尼奧因而贏得絕大多數同儕的選票。他們在安東尼奧身上看到的正直誠信,在一位同事的描述裡表露無遺:「他不是政治玩家。他在這個世界上的個人動機非常真誠而純潔。」

出色的造雨人與成功的宣傳者,這兩者之間有清楚的關聯。一個人若能夠憑著建立人脈的能力、人際影響力、社交敏銳度與外顯的真誠,妥善管理應付強勢的客戶,他就能夠運用這些技能,妥善管理應付強勢的合夥人。但是,專業服務公司領導人需要的遠多於這些。

持續協商

要在運用自主權和行使控制權之間取得平衡,絕對不是直截了當的事。這需要持續協商,也就是專業服務公司集體領導的第三個核心動態。知道應該採取什麼行動,只是這個挑戰的一部分。你還必須了解什麼時候該採取這些行動、與誰一起行動,以及如何說服你的同事,你這麼做是為了他們的最佳利益,而不是你自己的。

例如,在會計年度開始時,你的同事可能無法接受你設法宣示控制權的做法,認為這侵犯了他們的自主權。但如果你等到財務困難清楚浮現才行動,他們可能會抱怨公司出現「領導真空」。如果你質疑某個廣受歡迎、形象光鮮的合夥人有不當行為,你的同事可能會抗議。但如果有個比較不討人喜歡、地位較不重要的合夥人出現同樣行為,而你沒有指責他,同事們可能會質疑你的道德領導力。我研究的某位資深合夥人,如此解釋這個問題:「合夥人說:『你管得太緊了,要放寬一點。』於是,你放寬了一些,然後他們又說:『現在一團混亂,你要管緊一點。』」

一位董事長把這個過程比做「走鋼索,一方面要協助我的合夥人覺得他們是當家做主的人,有切身感、參與感,但我不是在主宰他們,不會擋在他們前面,也沒有自我膨脹,讓他們覺得董事長似乎只是為了自己的前途。同時我也要展現強力的一面,讓他們有信心,覺得我們的方向與目標明確。」

回到丹尼爾的例子,就是那位難以完成職權任務、失去同儕支持的管理合夥人。他贏得選舉之後,從企業部門延攬了一名營運長,負責徹底整頓公司的成本基礎,特別著重合夥人的開支。丹尼爾親自領導專案小組,重新設計合夥人的考核制度,採取更嚴格的衡量指標,明定績效不彰的處置方式,並提高優良表現的獎勵。換句話說,他所做的事,正是當初合夥人投票給他時希望他做的事:實施更以績效為導向的嚴謹財務標準,以行使控制權。

在選舉期間,他談到要加強讓「搭便車者」承擔責任,但是在細節上模糊帶過。等到他走馬上任,他的同事開始在想:他認為哪些合夥人在搭便車?有多少人?「提高問責」具體是指什麼?心懷不平的合夥人開始散播耳語,說丹尼爾似乎有點過於陶醉於他的新權力,對同儕不夠尊重。他們引導同事相信自己或許就是丹尼爾指稱的搭便車者。這種耳語起了作用。當丹尼爾要實施新的合夥人考核制度時,他的同事起而反對,丹尼爾因而被迫放棄他的計畫。

丹尼爾沒有理解到,當他的合夥人要求他行使控制權,他們的意思是控管他們的同事,而不是針對他們自己。他們願意讓出部分自主權,但是不希望自主權完全被剝奪。他們否決他的提案,試圖讓丹尼爾學到一個教訓:他是由他們選出來的領導人,因此他終究是在為他們工作,而不是他們為他工作。但是他把自己定位為公司的救星,因而深信自己的堂皇言論,並認為可以靠自己獨力做到。他沒能理解應爭取合夥人與他站在同一陣線,也不理解專業服務公司的領導,是一種群體投入的努力,領導同儕的職權必須不斷重新協商和更新。

不穩定的均衡

除了持續協商,專業服務公司的領導人必須不斷緊盯著另外兩項動態,這兩者總是持續變動。你若要維持正當性,就必須持續在市場裡成功,儘管你其實不再能夠全職投入有服務費收入的工作。你必須不斷進行政治運作,因應合夥人之間的聯盟關係變動,以及他們相對權力的消長。此外要記住,這不只和你身為領導人的作為有關,也關乎同事如何解讀、回應你的作為(推斷你有領導能力、認為你誠信正直,覺得自己能夠自在行使自主權)。

前述三項領導動態互相連結,因而擴大了這種不穩定。你的同儕一旦發現你的政治運作,很快就會質疑你的正當性。這會削弱你在控制權和自主權之間取得平衡的協商能力,因而無法說服大家,你的行動是為了他們的利益,而不是為了自己的私利。

還記得克麗絲汀嗎?她的同事希望她接任他們那個業務部門領導人的角色,是因為她一直以來在爭取業務上戰果輝煌。但是,新角色的複雜度,很快就讓她覺得無法招架,而且她也開始明白,為什麼前任業務主管會看似那麼有掌控欲:因為需要控管的事項確實很多。當時支持她的那些合夥人,現在期望她支持他們自己有興趣的專案,並處理他們討厭的事務,但她沒有時間和耐心去應付他們的自尊。她無法專心從事她的客戶工作,而這正是她的核心強項。在她爭取幾個重大新專案卻告失敗後,她的同事也開始用不同的眼光看她。他們不再認為她有領導能力。當她的同儕不再合作,她也失去權威,隨之失去辦成事情的能力。均衡已然不再。

那麼安東尼奧呢?為了實現他的選舉承諾,他展開一些企圖心十足的支出計畫。結果獲利陡落,客戶發覺了他公司的困境,因此安東尼奧無法爭取到新業務。他失去了身為領導人的正當性,因而無法有效協商。但是,曾讓他打敗強勁對手、贏得選舉的政治技能,現在也讓他得以挽回顏面。當一小群有影響力的合夥人召開會議,要求他辭職,安東尼奧提出一項協議:他要做完資深合夥人的任期,交換條件是請他們當中一人接手營運長一職,代他經營管理公司。安東尼奧很晚才開始理解集體領導的動態。

集體領導的實踐

集體領導運作良好時,會是什麼情況?

專業服務公司的領導團隊,其實涵蓋了所有的合夥人;在有些公司,集體領導需要數百個人的投入和支持。

彼得和保羅是一家全球性律師事務所的資深合夥人和管理合夥人,他們引領公司度過它七十年歷史上最大的危機時,直覺地就能理解集體領導的意義。他們在2008年的金融崩潰之後體認到,公司必須展開重大的結構重組,而且既有的五百名合夥人必須進行大幅裁員。公司過去從來沒有採取過這類行動,根據它的治理規則,如此重大的決策,必須由全體合夥人投票決定。

彼得和保羅是公司頂尖的造雨人,備受同事尊敬。但他們知道,要是他們誤判合夥人的情緒,沒有妥善管理這個處理過程,他們很快就會失去領導的正當性。

他們兩人召集公司最有權力的一小群合夥人,請他們一起決定要解雇哪些同事。在接下來的幾個月,這個小組秘密運作,分析績效資料,並詳細辯論裁員名單。許多合夥人共事超過二十年,而有些小組成員抗拒把這些老朋友、老同事放進名單裡。但是慢慢地,彼得和保羅讓愈來愈多合夥人參與這個決策流程,最後在五百名合夥人裡有五十名參與了這項秘密討論。

這個流程的關鍵,在於彼得和保羅選擇性的介入方式,他們容許合夥人的擴大小組擁有主導這項工作的自主權,但在他們覺得成員的進度不足時,他們會行使控制權。

彼得和保羅分別扮演不同的角色。一如某位同事解釋的:「彼得在幕後運作,私下和我們每個人分別談話,對我們個別施壓,檢視我們是否做得足夠。」這個方法不會百分之百有用,當沒有用的時候,保羅就會直接介入。他表示:「我真的必須努力確保名單上有足夠的名字。可是一旦我們達成共識,名單在幾天之內又會變短。我有好幾次必須回頭找他們說『還不夠』。」

到了金融危機開始的五個月後,彼得和保羅終於準備好對全體合夥人談話。在長達幾個小時的全球一對一電話和會議裡,他們請15%的合夥人(總共75人)離職或接受股權減少。那天下午稍晚之時,彼得和保羅召開合夥人緊急會議,宣布裁員名單。留下來的合夥人為自己不在名單上而鬆了一口氣,於是沒有堅持對結構重組行使投票的提案權。

彼得和保羅之所以能成功,是因為他們與部分合夥人合作,並持續擴大其中成員,以確保能讓有力的潛在批評者,參與這樣一個影響深遠的艱難決策流程。他們本身在市場上很成功的資歷,賦予他們說服同事合作所需要的正當性。他們的政治技能讓他們能夠進行相關運作,以協調同儕互相衝突的觀點。他們對於自己何時該行使控制權、何時讓同事運用自主權的判斷,有助於他們協商達成共識。

雖然彼得與保羅的經歷是一次性的危機,但你應記得,集體領導是持續不斷進行的。領導動態持續變動,均衡會被打破又重建。有時候,某個人可能挺身而出擔任領導人,而且同事允許他這麼做。有時候,那個人可能會退讓,成為好的追隨者,即使他在名義上是當家做主的人。因此,集體領導並不是對追隨者做什麼事,而是和同事一起進行的過程。

專業服務公司的領導團隊其實涵蓋了所有合夥人;在有些公司,集體領導需要數百個人的投入和支持。如果你是管理合夥人或資深合夥人,你的同儕可能會期待你成為他們的英雄領導人,你或許會忍不住想要承擔那項責任。但是,你必須不斷把領導挑戰交回給他們,不斷提醒他們和你自己,領導是集體活動。如果你身處高位時感到孤單,那或許是因為你的做法不對。

領導專業服務公司指導原則

首先,專注在基本面

唯有讓你的同儕認可你對他們的工作和他們一樣在行,他們才會接受你成為領導人。你必須在職涯早期,就建立工作績效優異、有能力贏得好業務的聲譽。你擔任資深領導人的角色之後,不要太過沉溺其中,以至於忽略了繼續帶進新業務。

磨練你的政治技能

你應了解組織政治的微妙細緻之處,不要假設政治手腕高明的同事不能信任。回想一下,最近有人改變你對某項重要議題想法的情況。對方說了什麼、做了什麼?接著回想,最近一次你沒能得到你想要的事物時,你做了什麼、沒有做什麼。運用策略以影響他人,並不會讓你不真誠;這只是常識。

花時間建立共識,但準備好行使控制權

如果你有強大的願景,你或許會匆忙去實踐它。千萬不要倉促行事。你必須擺平彼此衝突的利益、尊重傾聽反對意見,並放棄某些要求(以證明你有傾聽)。在你的同事行使「胡作非為」的特權時,你要耐心旁觀,因為如果讓他們自己學習,最終他們會表現得更好。但是,你也必須在適當的時候掌控局面,否則同事會抱怨出現領導真空。

為公司(和你自己)懷抱雄心壯志

不管你有多高遠的個人抱負,都必須讓別人認為你對公司的熱誠和關心是真實無偽的。讓你的同儕相信,你關心他們的利益,有如對待自己的利益。

知道何時要做個好的「追隨者」

領導人要做得安穩,絕對不能停止安撫照顧同事的自尊。你爬得愈高,就愈難說服同事你沒有「自我膨脹」。身為專業服務公司的領導人,你應該有志於比同儕合夥人領先幾步,但也要能夠判斷何時你應該退一步,展現你隨時能順從所有合夥人的意願。

(周宜芳譯自“How to Lead Your Fellow Rainmakers,” HBR, March-April 2019)



蘿拉.安普生 Laura Empson

倫敦凱斯商學院(Cass Business School)的專業服務公司管理學教授,也是凱斯專業服務公司中心(Cass Centre for Professional Service Firm)主任,並在哈佛法學院法律專業中心擔任資深研究員。她的最新著作是《領導專業人士:權力、政治與台柱們》(Leading Professionals: Power, Politics, and Prima Donnas, Oxford University Press, 2017)。


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