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誰讓回饋意見無效?

誰讓回饋意見無效?

2019年4月號

作業現場直播,化身消費者最愛

Operational Transparency
瑞恩.布威爾 Ryan W. Buell
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顧客若是與營運作業隔絕,就無法充分了解藏在幕後進行的工作,因而對提供的產品或服務賦予較低的價值。因此,經理人應嘗試為組織營運作業設計向內與向外的窗口,這會讓顧客更願意付錢,也更忠誠,同時也讓員工更滿意。

1967年6月,巴克萊銀行(Barclays Bank)大張旗鼓地設置了全球第一部成功的自動櫃員機(ATM)。比起由行員點交現鈔,機器吐鈔成本較低,也更有效率。更重要的是,即使銀行打烊,顧客也可以隨時提款。這看來是雙贏的好事,因而ATM迅速遍布全球。今天從ATM取款人的,比向行員領款的人多三倍。

然而,ATM的成功故事卻有個小遺憾。隨著顧客從ATM取款增加、向行員領款減少,他們對銀行的整體滿意度下降。原因在於消費者如果看不到服務他們的工作正在進行,就比較無法感受提供這項服務所耗費的精力,因此也就不那麼能夠體認或重視它的價值。其實ATM需要複雜的工作:可靠地辨識顧客、找到顧客的帳戶資訊,然後正確地完成交易,而且在整個過程中都要保護顧客個人資訊的隱密性。然而,這些工作被ATM堅硬的金屬外殼和含糊的「交易處理中」訊息所隔絕,顧客也就把這種「神奇運作」視為理所當然,而他們面對面接受行員服務時並不會如此。

近年來,自動化大幅提升效率,但也使得顧客與營運作業隔絕。借助處理訂單的機器人大軍和好幾哩的自動輸送帶,亞馬遜(Amazon)人員不到一分鐘即可完成一件標準包裹的檢選、包裝和交運,但顧客永遠無從窺見這種神奇的人機共舞運作。Google超過百萬部的伺服器,每年為一兆則查詢提供答案,資訊瞬間傳送,讓人絲毫不會察覺背後的龐大作業。

即使在有些領域裡,科技並沒有在顧客和為顧客執行的工作之間樹立阻隔,但領導人仍造成這種阻隔。醫院有70%的臨床診斷來自病理實驗室,但執行這些檢測的人員經常隱身在地下室或不在現場。民航飛行每次成功起降,都需要數百人參與,但大多數時間乘客只看到機組人員。請想一下所有在辦公室、廚房、倉庫、工廠裡工作的人員,他們的努力創造了難以估量的價值,但卻從未進入顧客腦海中。

當顧客被隔絕在營運作業以外,就比較無法充分了解和體認公司創造的價值。

這裡就出現一個重大的管理難題,也是我過去十年持續研究的領域。傳統看法認為,一項作業與顧客接觸得愈多,效率就愈低。1960年代有位研究人員大膽地把顧客稱為「環境干擾」,這種論點主張,透過實際的距離、時間或引進科技,把顧客與內部流程隔開,就能讓公司運作得更有效率,從而為消費者創造更多價值。可是我的研究顯示,鐘擺可能盪過頭:顧客若是被隔絕於公司營運作業以外,就比較無法充分了解和體認公司所創造的價值。因此長期而言,他們對公司滿意度較低、較不願意付費購買、較不信任、忠誠度也較低。員工與事業第一線隔絕,也會受到不利影響,因為他們無法感受改善他人生活所帶來的激勵與愉悅,也失去與顧客互動所能帶來的學習和改進機會。

我和同事探討的一個解決之道,就是引入「營運作業透明度」:為組織的營運作業精心設計一些向內與向外的窗口,以協助顧客與員工了解並體認其中創造的價值。若要判斷何時及如何設計這種窗口,經理人必須了解顧客與員工希望何時及如何公開營運作業供人審視,以及何時雙方都偏向讓這些工作在幕後進行。

從幕後到台前

2008年,我開始研究營運透明度的好處,當時我研究內容的一部分,是和哈佛商學院同事麥可.諾頓(Michael Norton)設立名為Travel Finder的模擬網站。我們注意到,旅行社人員和銀行行員類似,都因科技而變得日益落伍,敵不過線上旅行社。我們也發現,大多數線上訂票網站把本身替顧客執行的工作隱藏起來,螢幕顯示的是進度條與下拉式活動選單,或是「你知道我們也可替你預訂旅館嗎?」等行銷訊息。但線上旅行社Kayak是例外。它在顧客等待時會顯示自己正在搜尋多少家不同航空公司,還把找到的行程資料逐筆放到結果畫面,而不是最後全部一次呈現。我們希望了解,這種營運透明度是否會改變顧客對它這項服務的觀感。

為了進行研究,我們請人上我們的網站,搜尋波士頓到洛杉磯的航班。當他們輸入搜尋資訊後,我們會隨機變動網站搜尋合適機票時那些人的等待時間。在等待的時候,有些人看到的是進度條,而有些人除了進度條,還看到網站正在進行中的工作:「現在是來自美國航空公司的結果……來自捷藍航空公司……目前有133則結果…現在有427則」。接下來,我們詢問他們對這個網站的評價。結果是,不論等待時間多長,只要網站顯示正在為顧客進行的工作,他們對網站的評價就較高,付款的意願、對服務品質的感受也較高,也更希望再次使用這個網站。另外,在感受營運透明度的過程中,他們對於等待時間的敏感度會低得多。立即收到服務的人對於服務的評價,與顯示進度條而等候25秒鐘的人相當,也與看到營運透明度而等候55秒鐘的人相當。在這個期望線上服務瞬間可得的年代,這是相當不尋常的。

在其他實驗中,感受到營運透明度的人,表示更有興趣在未來再度使用這個網站,即使把這個網站與另一個速度較快的網站(提供相同搜尋結果、但未顯示工作狀況)作比較,結果仍是如此。我們還發現,人們比較喜歡網站顯示工作狀況,勝過採取其他方式來轉移等待時間的網站,例如提供目的地的美照、促銷同一網站的其他服務、互動式井字遊戲等。這些做法都無法讓這項服務看起來更有價值。

為何營運透明度似乎擁有這種獨特的力量?我們針對餐廳、零售、線上約會等不同性質的服務,研究那些有機會(或沒機會)看到服務幕後運作的人,以了解營運透明度如何改變他們的觀感。我們發現,能看到幕後工作的人,會覺得提供的服務付出更多精力,也會認為提供服務的人專業更高,也更周到。他們肯定這種努力與品質,因而更重視這項服務的價值。

以零售業為例,舊金山大學(University of San Francisco)的芭維雅.莫漢(Bhavya Mohan)和哈佛商學院的萊絲莉.約翰(Leslie John)與我合作探討,線上零售商若是增加資訊圖表,重點呈現各類產品的製造成本與流程,會有什麼結果。例如,一個售價115美元的皮夾,成本包括材料(14.68美元)、製造(38.56美)、稅(4.26美元)、運費(1.00美元)。揭露這些成本,讓公司得以向顧客呈現皮夾生產過程中原本隱藏在後面的工作。當然,這個過程也會透露,顧客花115美元買的東西,其實製造成本僅58.50美元。該公司進一步告知顧客,這1.9倍的成本加成,勝過競爭對手六倍的成本加成,對手用類似方式製作的品項價格較高。我們發現,相較未公開成本的皮夾,營運透明度皮夾的銷售提升了26%。

我們在後續實驗中發現,自願提供營運透明度的做法,不但會增加銷售,還提高人們的信任與滿意度,即使在原本信任度偏低的領域裡(如政府服務),也是如此。根據皮尤研究中心(Pew Research Center)的資料,1958年有73%的美國人相信,政府至少大部分時間是在做對的事;今天這個數字僅達20%。所謂的陽光法案,要求民選官員與政策制定者,在特定活動上應做到某個最低程度的透明,但這些法規並非要讓人們看見,為人民生活創造價值、但經常隱而不顯的政府日常工作,例如清運垃圾、填補道路坑洞、清洗塗鴉、修理故障路燈。

2009年,波士頓地方政府設計了一款智慧型手機應用程式,名為市民連結(Citizen Connect,現名BOS: 311),讓市民可提交公共服務需求。市民可使用這個應用程式,把希望舉報的問題(如路面坑洞)拍張照片,然後照片會自動利用手機的全球定位系統(GPS)標定地點,傳送到政府工務部門。2014年,我的同事喬治華盛頓大學(George Washington University)的伊森.波特(Ethan Porter)、哈佛商學院的麥可.諾頓和我,與波士頓市和美國代碼(Code for America)合作探討,展示執行中的工作,會如何影響人民對政府的觀感。我們發現,如果與人們互動的網站會以圖像顯示你要求的事項與執行情況,他們對政府的信任與支持,會明顯超過僅提供舉報與解決事項彙整紀錄的網站。此外,如果市政府進一步要求員工把自己正在做的事情拍照,並傳送給原本提交這項要求的市民,使用者的參與度會大幅提高,不僅每月提出的要求數量增加60%,而且提報的主題類別增加了40%。市民參與度提高,讓波士頓市政府得以配置更多人力去解決問題,減少尋找問題的人力,以便完成更多工作。

即使如醫療這種傳統上講求隱私的領域,妥善運用透明化做法也可創造價值。倫敦商學院(London Business School)的卡瑪麗妮.蘭姆達斯(Kamalini Ramdas)、娜茲莉.宋梅茲(Nazli Sonmez)和我,與印度的亞拉文眼科醫院(Aravind Eye Hospital)的醫師合作,研究營運透明度在青光眼病患治療上的應用;這種眼疾在印度是導致失明的第二大原因,病患約1,200萬人。在我們的研究中,有些病患按照醫院正常程序接受醫師看診,有些則與另外三、四位病患一起看診。在共同看診當中,病患在醫師為他人檢查眼睛時,可以在旁觀看,也能聽到其他病患的提問。我們持續的合作研究結果顯示,相較於傳統一對一就診的病患,共同就診病患對治療滿意度與參與度較高、更可能會問問題、從互動中學到更多、更遵照醫囑,也更願意回來接受後續治療。

如果互動網站以圖像顯示你要求的事項與執行情況,你對政府的信任與支持,會明顯超過僅提供舉報與解決事項彙整紀錄的網站。

雖然公司通常會努力讓自身的服務盡量顯得不費力,但也有愈來愈多組織開始實驗運用不同形式的營運透明度。以西班牙對外銀行(BBVA)為例,當顧客到提款機領錢時,全彩螢幕會顯示鈔票清點、分類、整理以供發送的畫面。美國星巴克(Starbuck)大多數得來速據點的對講機,都換成了影像監視器與攝影系統。顧客點餐時,會與咖啡師面對面,看到他接受訂單,然後在每個杯子上作記號。至於達美樂(Domino's),顧客可以用該公司披薩追蹤(Pizza Tracker)應用程式,觀看廚房人員如何準備、烘烤、包裝外送的披薩。

美國公共廣播電台(NPR)與紐約時報的播客節目The Daily,把原本隱身幕後的每日頭條新聞的研究、製作與發送工作,轉變為與聽眾和讀者連結。NPR貼出來自播音室的現場動態消息,The Daily則訪問時報自家的記者。底特律市長辦公室設立一個面對公眾的網站「鄰里改善追蹤」(Neighborhood Improvement Tracker),逐批公布為了重振底特律所做的許多事情,例如為去除都市破敗情況所制定的預定與已完成拆除計畫,還有為改善社區而核發的建築許可。

證據已經很清楚:基本上,營運透明度可以重塑顧客了解、感受服務他們的組織的方式,也可以重塑他們與那些組織互動的方式。可是員工又如何呢?

激發員工使命感

2000年代初期,針對服務業的一些先驅性研究發現,決定員工滿意度的主要因素之一,就是知道公司提供的成果讓顧客高興。2007年由組織心理學家、華頓商學院(Wharton)教授亞當.格蘭特(Adam Grant)所領導的研究發現,為大學獎學金募款的電話服務中心人員,如果當面見到一些他們工作成果所資助的學生,他們的生產力與持續力會大增。但是,如果顧客與員工的互動是即時發生呢?

2012年,我和達頓商學院(Darden School of Budiness)的塔米.金(Tami Kim)以及倫敦學院大學(University College London)的蔡佳蓉(Chia-Jung Tsay)進行一項實驗,地點是哈佛大學的安能堡廳(Annenberg Hall)食堂,那裡每天供應超過三千份餐點。安能堡建於19世紀末,當時認為用餐者看到廚房工作情形是不雅之事。在這個傳統下,用餐的人得把點餐寫在一張紙上,註明你點的蛋、魚肉三明治、漢堡或其他燒烤餐點要怎麼烹調,然後交給服務人員,由他們透過一個小窗口送交廚房。廚師看了點餐單,把食物烹煮好,再放到窗口,由服務人員端給客人。廚師看不到顧客,顧客也看不到廚師。

我們在iPad上裝了視訊會議軟體,一部放在點餐台,對著顧客,一部在廚房,對著廚師。然後我們測量製作各類餐點所需時間,並衡量廚師與用餐人士的滿意程度。當我們打開iPad畫面,只讓廚師看得到顧客時,顧客對食物的滿意度提高14%。當iPad畫面讓顧客也可看到廚師時,滿意度提高22%,而且廚師的速度快了19%。有位廚師告訴我們:「顧客若是看得到我們製作食物,就會心存感激,我也覺得感激。這讓我想要進步。」

透過意見調查與進一步的實驗,我們了解到,當顧客看到廚師替自己烹煮食物,更能感受為服務他們而付出的努力,也會心存感激,並且更重視這項服務。而當廚師看得到顧客(也就是因自己的努力而獲益的人),會覺得自己做的事更受肯定,也更重要,因而對工作的滿意度提高,也會更願意賣力工作。如此形成一個良性循環。

現在來看另一個例子,就是日本的火車清潔公司Tessei,我和伊森.伯恩斯坦(Ethan Bernstein)曾為哈佛商學院針對這家公司進行過個案研究。Tessei的任務超級艱鉅,負責在新幹線子彈列車停留東京車站的短暫時間進行清掃,必須在七分鐘內完成一千個座位的清掃。這相當於清理六架波音737,而只花了清理一架平均所需時間的一半。2000年代初期,Tessei員工對完成這項任務備感艱辛。一部分的挑戰,在於這項工作得到的評價偏低:清掃子彈列車是眾所周知骯髒又辛苦的事,而且擔任Tessei清潔人員在日本也被視為很丟臉。因此,這些人員想盡辦法避開乘客視線。2005年,新領導人矢部輝夫(Yabe Teruo)為這項服務注入新活力,部分做法就是在顧客與員工之間提高營運作業透明度。公司變更員工制服顏色,由不起眼的灰藍(與列車車身顏色近似)變為耀眼的紅色,於是乘客開始看見並肯定這些員工所做的工作。後來公司又在員工與乘客之間引入更多互動,因此員工感受到更多肯定,也在工作中發現更高的使命感。員工開始提出對流程改善的建議,而顧客也開始加入清理自己座位。這方面的績效改善有具體數字為證:今天Tessei人員清理列車只需四分鐘。

根據我和哈佛商學院的阿南思.拉曼(Ananth Raman)和布拉瓦尼克政府學院(Blavatnik School of Government)的薇德亞.穆瑟拉曼(Vidhya Muthuram)為哈佛商學院所作的個案研究,總部位於印度的豪華旅館連鎖業者歐貝羅伊旅館(Oberoi Hotel),在營運透明度上更進一步。公司預先授權每位員工最高可花費1,500盧比(約25美元),為客人創造歡樂時光。只要得知有任何機會可以為客人量身打造服務,好讓客人有更美好的住宿經驗,公司都鼓勵他們去做。唯一的條件是員工事後必須詳細說明自己的做法,好讓公司和其他員工可以學習他們的創意。這種做法形成一個回饋意見迴圈,培養員工更高的使命感,讓顧客覺得受到更好的照顧,也改善組織學習。由於這些努力,歐貝羅伊旗下旅館得以經常在顧客意見調查中贏得熱烈口碑,而公司也長期被評選為全球最佳豪華旅館品牌之一。

當透明化讓人們對看到的事物產生反感,組織就可順勢運用這種體驗找出替代做法。

如果受限於環境,無法設計員工與顧客之間的面對面連結,仍可應用科技而成功推動營運透明化。2013年,達美樂在鹽湖城的分店試辦一項名為達美樂現場(Domino's Live)的特色做法,也就是在廚房裝設網路相機。這項功能內建在「披薩追蹤」應用程式裡,鹽湖城的顧客訂購披薩時,在登錄之後就可以觀看自己所訂披薩現場製作的直播。結果全美各地有好幾萬人都來登錄,觀看別人訂的披薩如何製作。達美樂從中看到商機,於是在臉書上宣傳「達美樂現場」,任何時間只要有人按讚,廚房裡的「讚燈」就會亮起。這給披薩製作人員一個訊號,顯示有位觀眾很欣賞他正在做的工作。達美樂雖然已經終止這項功能,但為「披薩追蹤」添加另外一項功能,讓顧客可透過這個應用程式,把鼓勵字句傳送給為他們製作披薩的人:預設的訊息包括「真不知道沒有你怎麼辦」和「你是我的披薩英雄」等。優步(Uber)最近也採用類似的做法,更新了應用程式,讓乘客可以為自己與駕駛的關係畫上美好句點:鼓勵他們在結束搭乘時送上感謝訊息,外加小費。一位駕駛這麼說:「知道自己讓別人有美好的一天,也讓我有美好的一天。」

反效果的風險

營運透明化儘管有那麼多好處,但不見得一定會產生正面結果,也有些狀況可能令顧客卻步,並傷害到員工。但即使是出現這種情況,經理人選擇讓營運作業完全不透明之前也得三思。出現以下情況時,就應該重新仔細思考營運透明化:

揭露的事情沒有人真正想看

很少人喜歡看收垃圾的幕後景象,或是警察暴力相向的行車紀錄器影片。然而,有些透明化激起的反應是「我寧願沒看到這個」,有些是「這個不應該發生」,兩者之間是有差別的。對於並不真正令人感興趣或吸引人的服務,公司應想辦法利用透明化,來改變人們對某項服務的想法,與使用這項服務的方式。例如,2015年,加拿大新思科細亞省哈利法克斯市(Halifax, New Scotia)改採清空垃圾袋的做法,讓大家都看得到被丟掉的是哪些東西,結果路邊垃圾收集量減少超過30%,而資源回收率提高近20%。當透明化讓人們對自己看到的事物產生反感,組織就可順勢運用這種體驗找出替代做法,以改善未來的實務做法。行車紀錄器錄下警方執法過當,曾引發大眾怒火,但也改善了以往的疏忽與責任承擔,促進對話而導致政策改變,並改進第一線人員的訓練。「眼不見、心不煩」或許讓大家在當下比較舒服,卻很難確保長期能有最佳結果。

引發焦慮

如果顧客申請貸款時,把信用評量的每個步驟都展現給他們看,或是員工工作時在旁緊盯,都會放大焦慮感。哈佛商學院的伊森.伯恩斯坦發現,一家中國手機製造商的生產線四周掛起簾幕,生產力可提高10%至15%。少了窺探的眼光,工人覺得更專注,也更覺得可嘗試一些方式,來改善標準流程。更重要的是,工人覺得能安心分享彼此的看法,因而建立起團隊情誼,並改善績效。如果透明化讓人覺得受到監視,就可能會讓我們退縮;但如果有助於讓我們更認真投入,就可以讓我們進步。例如,我和哈佛商學院同事米雪.謝爾(Michelle Shell)發現,如果透明地呈現顧客貸款申請案的評估過程,同時也在整個流程中提供一種方式,方便顧客聯繫一位支援人員以提出問題,那麼在貸款核准之後,他們有進一步動作的機率就會提高。

動搖我們對彼此關係的信心

當透明化揭露公司不夠公正,或是實務做法違背社會潛在規範,很可能會讓顧客生氣。空中鬧事是指,因一位暴怒乘客而導致飛機提前降落,而這種事件較常發生在兼有商務艙與經濟艙、所有乘客都由前方登機的航班,因為經濟艙乘客必定會感受到差別待遇。進行這項研究的是羅特曼管理學院(Rotman School of Management)的凱瑟琳.戴塞爾(Katherine DeCells)與麥可.諾頓,他們發現,如果由機身中段登機,讓透明度降低,這種效應就會消失。下面再來看看個人化廣告無處不在的行銷方式。塔米.金、哈佛商學院的凱特.巴拉茲(Kate Barasz)和萊絲莉.約翰發現,如果公司讓顧客明白得知,針對他們的線上廣告,是根據他們自己透露的個人資訊來發送的,顧客會肯定這種個人化做法。但如果透明化會讓顧客知道,客製化廣告是根據公司對他們所做的推斷而發送的,顧客就會不悅。假使公司顯然未經許可,就把顧客的資訊分享給第三方,也會讓顧客生氣。

摧毀魔法

有時我們想要暫時停止懷疑,而透明度太高會讓我們無法不懷疑。銷售高檔珠寶、樂器或家飾精品的店家,經常不把多餘存貨擺在店面,好讓我們看到的物品具有特殊、唯一的神祕性。認為我們的戒指、吉他、花瓶是獨一無二的,這種錯覺能強化我們的體驗。同樣地,即使戶外溫度高達35度,迪士尼樂園(Disneyland)遊行時飾演米老鼠的演員,也不能脫掉厚重悶熱的頭套。過 多透明,最能夠毀掉假裝相信的體驗。在另一些情況下,我們又著迷於得知祕密。工廠導覽與「製作實錄」影片充斥,我們也爭睹自己最喜愛影片的幕後花絮與NG鏡頭。其實,對那些自願選擇窺探幕後情況的人,迪士尼樂園也提供「後台魔法」之旅(Backstage Magic)的體驗。

曝光無效益流程

如果透明化暴露員工的無能、無感、無力,無法實踐公司的價值主張,可能會讓顧客火大。回想一下,最近哪一次服務互動當中,你明明看到兩名店員公然在那裡聊天,卻沒有來服務你;或是最近一次有某位客服人員一再向你致歉,卻拿不出補救辦法或無權作主,讓你按捺不住怒火終於爆發。另一方面,有顧客些對公司印象不佳或明顯有反感,根本不可能令他們滿意,若是讓員工暴露在他們面前,必定會讓員工精疲力竭。舉例來說,許多客服中心每年流動率超過150%。這種狀況發生,經常是因為透明化設計並非雙向的,也無法產生學習。如果搭配透明化而設置一些收集顧客回饋意見的機制,並可從中學習,就能加速改善,同時創造一些機會來表揚員工的改善。

揭露公司已盡力卻成效不彰

如果顧客看到幕後大量努力換來的成果不如人意,只會讓他們更覺得公司的專業太差。我和麥可.諾頓進行過一項實驗,參與者使用兩家約會網站其中之一,而得到不滿意的結果。一家網站顯示自己如何賣力工作,另一家則未顯示,雖然兩者結果一樣差,但參與者對前者評價更低。因為他們的印象就 是,「你都這麼努力了,難道這就是你能做到的最好結果?那你一定不怎麼內行。」話雖如此,當犯了錯,及時採取透明做法仍是最佳策略。公司若是不肯明白承認疏失或錯誤,可能遭顧客質疑隱瞞的動機為何,而予以懲罰。顧客會質問:「Equifax為什麼拖了四十天,才通知1.43億人他們的機密資料外洩?」或是「臉書為什麼等了三年,才揭露劍橋分析公司(Cambridge Analytica)不當使用五千萬使用者的紀錄?」

顯示公司的產品或服務不如競爭者

有一項基本商業法則現在依然適用,那就是:如果顧客發現你產品的品質不良、價格偏高,或是其他方面比不上競爭對手,他們就會轉向別處購買。史丹福大學(Stanford)的雪莎.馬里達索(Shwetha Mariadassou)、麻省理工學院(MIT)的鄭仰充(音譯,Yanchong Zheng)和我研究發現,如果公司的績效水準被認定不及某個競爭對手或業界標竿,那麼這種揭露資訊殺傷力最大。另一方面,透明化如果暴露顧客本身的短處,例如電力公司告知,你的用電超過鄰居,這可能成為引發顧客改為光顧其他公司的重大因素。殺傷力尤其強大的狀況是,公司揭露你的表現變差:你的用電上升5%,而鄰居平均下降3%。

彰顯缺乏進展

不確定自己的狀態,會讓人不自在。因此,網站上處處可見進度條,而且美國航空(American Airlines)、達美航空(Delta Air Lines)、聯合航空(United Airlines)現在全程及時更新旅客行李狀況,當行李接受檢查、裝入、卸下、放到行李輸送帶,公司都會傳送手機通知訊息。我們都喜歡事情有進展的感覺,因此,如果透明化展現的是事情沒有進展,就會令人不舒服。例如,我在最近一項實驗中發現,在等候服務時,知道自己後面沒人排隊的人,放棄等待的機率,遠高於不知是否有人排在自己後面的人。看著自己排在隊伍最後的情況一直沒進展,會讓人懷疑繼續等待是否值得。另一方面,等候服務時能看到自己從隊伍尾巴持續進展,願意排隊等下去的機率就高得多。

揭露公司營運傷害勞工或環境

2013年,孟加拉藍納廣場(Rana Plaza)大樓倒塌,導致數千名成衣工人死傷。2010年,深水地平線(Deepwater Horizon)鑽油平台漏油,讓幾百萬桶原油汙染墨西哥灣(Gulf of Mexico)。針對這些事件的新聞報導,揭發了不人道的工作環境,以及不合格的環境標準,導致公司調整本身的供應鏈永續性計畫。這類問題曝光,可能造成顧客迅速強烈反彈。就這方面來說,透明化可以算是一種測試:如果你不希望別人看到你如何對待工人或地球,或許你就應作些改變。另一方面,透明化若是揭露公司營運符合永續性,可能就會有強大的正面效果。

我和喬治亞理工學院(Georgia Institute of Technology)的芭莎克.卡爾康齊(Basak Kalkanci)曾進行現場實驗,對象之一是多明尼加成衣工廠阿塔葛拉奇亞(Alta Gracia),該工廠支付員工生活工資(living wage;編按:薪資水準足以供應員工基本生活所需),另一個研究對象是採取環境永續實務做法的公司,那就是美國北卡羅萊納州的咖啡烘焙公司反文化咖啡(Counter Culture Coffee)。我們與盧馬方案(Looma Project)合作攝製一段短片,介紹阿塔葛拉奇亞工廠內的工作狀況片段,包括工人訪談,討論工廠支付的生活工資。我們還製作另一支類似的影片,呈現反文化咖啡的環境永續性做法,例如把烘培過程產生的穀殼製作成堆肥,以減少掩埋垃圾。相較於只播放品牌相關影片,在銷售櫃台播放上述這些影片,顧客購買公司產品的機率約提高20%。

欺騙不實

透明化如果揭露的是工作內容,自然有幫助,但以透明化為幌子來欺騙或操縱顧客,就可能引發強大反效果。顧客打電話到AT&T或蘋果公司尋求支援時,公司的語音系統會在提示之間播放打字聲,代表工作進行中。顧客知道這些信號的意義,不會誤解這是真人在工作的聲音。然而,公司很容易走偏到不當領域。例如,幾年前有家名為首席醫療計畫(Premier Health Plans)的公司,以軟體取代口音太重的電話行銷人員發聲。接通電話後,它會自稱莎曼珊.魏斯特(Samantha West),然後問一個基本問題,好讓顧客相信自己正和真的客服人員通話。然而,對話之間不自然的空白,還有軟體有限的字句組合,再加上交談時機械化的逐字重複,都會讓起疑的顧客打斷對話,直接問:「你是機器人嗎?」軟體開發人員也考量到這點,所以會回以輕鬆笑聲的錄音,加上一句「我是真人,你聽得清楚嗎?」但顧客並不相信。網路上很快出現一堆錄音,可以聽到很多人質問莎曼珊.魏斯特在造假。

Google近期宣布打算推出一款更複雜精細的電話機器人,名為Google Duplex。它完全自動化,也會被認為是真人:可以代替使用者打電話到餐廳訂位,到髮廊預約。這項突破性科技創造價值的潛力無窮,但除非把Duplex修改到真正透明,否則很難想像受騙的人能原諒。

把營運透明化引進組織

了解營運透明化的潛在優點及陷阱後,經理人應審慎思考要如何實施透明化做法。他們在設計相關做法時應考量以下因素:

透明化以視覺傳達效果最佳;最好能給顧客可看到流程的真正窗口,好讓顯示的內容具有不容置疑的可信度。

揭露什麼?

一個不錯的起點,就是想一下流程中有哪些時刻,不用太費力就可展示出來。例如,某家以甜點為號召的餐廳,它的透明化做法是由天花板垂吊一面傾斜的鏡子,對著下方為甜點裝盤和最後修飾的點心師父。以往被高高的吧台與一堆咖啡機阻擋視野的用餐客入,對這個可觀看師父動作的新「窗口」相當著迷。

另一種可採取透明化做法的機會,是考慮組織的資料庫中,有哪些資訊是顧客可能感興趣的。例如,幾年前美國退伍軍人事務部(U.S. Department of Veterans Affairs)開始在內部追蹤退伍軍人在所屬院所看診的等待時間,作為改善就醫方案的一部分。最近,該機構在網站上公布這份資訊,供病患參考。同樣地,快車道輪胎與汽車中心(Quick Lane Tire and Auto Center)這家全國性汽車維修公司,正在實驗一項做法,在等候室設置數位資訊看板,即時提供最新資訊,顯示顧客汽車的處理狀況,還有等候服務的目前排序。

何時揭露?

揭露工作正在進行中或剛完成時的情況,這種透明化做法最能激發價值感,勝過揭露尚未開始進行的工作。我的研究發現,如果旅遊網站在顧客按下「搜尋」鍵之前告知,網站將會搜尋幾十家航空公司,這樣做還不夠;像Kayak之類的網站在搜尋幾十家航空公司的過程中,即時顯示自己為尋找航班所作的努力,這種做法會讓顧客更滿意。此外,不應把透明化強加給消費者,而該由他們決定何時希望知道更多。例如,優比速(UPS)平均每個營業日收到1.43億項追蹤包裹的要求,相當於每件包裹查詢七次。發出這些要求的,是特別關注特定包裹狀況的顧客,而且是在他們自己選擇的時間提出要求。試想一下,如果優比速改為在遞送每個包裹的過程中,都主動通知你進展情況,總共通知七次,那會是什麼狀況。

如何揭露?

透明化以視覺傳達的效果最佳;最好能給顧客可看到流程的真正窗口,好讓顯示的內容具有不容置疑的可信度。如果做不到這點,透過影片或動畫式資訊圖表與圖示,以視覺方式呈現相關工作,也能提升價值感,勝過靜態的圖像,而靜態圖像又優於文字描述。由公司自願提供的透明度,效果最好;迫於法規、投資人壓力或其他因素而被迫採取的透明化做法,是無法建立信任的。

別忘了完成整個迴圈。最有益的透明化容許雙向流動:從顧客到營運作業、從員工到顧客。強制員工在不起眼處賣力工作,讓他們看不見自己的工作如何幫助顧客,會讓他們覺得自己的工作不受重視,有損他們的工作動機。更重要的是,對員工採取透明化做法,可讓他們獲得必要資訊,以提供客製化服務,也幫助他們學習更好的營運作業方式。

思考如何及何時開放

就某種意義來說,今天的企業受到過去兩百年生產力大幅提升之害。今天的消費者依賴的五花八門產品,分別由世界各地生產並運送過來,而他們對服務的消費也更為頻繁。然而,看似並不費力的豐富性與便利性,也很容易讓消費者把企業的工作視為理所當然,並讓員工喪失經由與顧客連結而帶來的學習與動力。理解這些之後,企業就不該再以效率為由,反射性地隱藏本身的營運作業,而應仔細思考何時及如何開放呈現營運作業,為顧客與員工創造更高的價值。

(李明譯自“Operational Transparency,” HBR, March-April 2019)



瑞恩.布威爾

瑞恩.布威爾 Ryan W. Buell

哈佛商學院服務管理講座副教授。(資訊揭露:他曾在Google與優步收費進行演講。)


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