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誰讓回饋意見無效?

誰讓回饋意見無效?

2019年4月號

即使是建設性批評,也不會讓他們傑出》誰讓回饋意見無效?

The Feedback Fallacy
馬可仕.白金漢 Marcus Buckingham , 艾希利.古德 Ashley Goodall
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多年來,大家都鼓勵經理人,只要是員工做的事,幾乎都要給予讚美,或是提出建設性的批評。但要幫助員工茁壯成長、出類拔萃,有更好的方法。經理人必須明白指出,員工目前的哪些做法是有效的,他們才能據以更上層樓。

關於職場回饋意見的辯論,不是什麼新鮮事。最晚在上個世紀中期,「如何讓員工改進」這個問題,就已經引發許多看法和研究。但是近來,這個話題的討論又添新熱度。

在橋水投資(Bridgewater Associates)持續進行的「極度透明」(radical transparency)實驗,以及網飛(Netflix)的文化(最近被華爾街指為「鼓勵提出嚴厲的回饋意見」、讓工作者接受「密集而難堪」的即時360度評量);這些只不過是堅信以下這個信念的兩個例子:嚴格、頻繁、坦誠、廣泛、通常屬批判性質的回饋意見,有助於企業提高績效。

我們思考:應該如何給予、接受回饋意見?應給予多少回饋意見?頻率如何?該使用哪個新的應用程式(app)?此外,既然橋水和網飛的做法引發了種種喧囂,那麼我們的坦誠態度應該尖銳、無畏到什麼程度?但這些問題背後還有另一個遭到忽視的問題,而且是關鍵問題。人們尋找一些方式來給予和接受更好的回饋意見,這背後是假設回饋意見一定是有用的。我們尋求回饋意見的唯一理由,是回饋意見有助於他人改善表現。但當我們檢視這一點時(也就是詢問:「如何協助每個人茁壯成長、表現優異?」),我們找到的答案卻指向不同的方向。

明確地說,真正有用的是「指示」(instruction),也就是告訴別人應遵循哪些步驟,或是他們缺乏哪些有關事實的知識(factual knowledge);正因如此 才會出現飛機駕駛艙檢核表,後來又出現手術室檢核表。確實有一套正確的方法,能讓護理師安全地施行注射,而新手護理師若是遺漏任何一個步驟,或是不知道關於病患狀況的重要事實,那麼就應該有人明白告訴他。但是,現在很少有工作能夠事先界定應採取哪些行動或知識,才能達成最低執行成效,而且這樣的工作會愈來愈罕見。我們所謂的「回饋意見」,完全是另外一回事。回饋意見是要告訴別人我們對他們的表現有何看法,以及他們應該怎麼做會更好,無論對方要做的是進行成效良好的簡報、領導團隊或制定策略。就這一點來說,研究清楚地顯示:告訴別人我們對他們的表現有何看法,這麼做無法協助他們茁壯成長、表現優異;而告訴別人該如何改進,其實會阻礙學習。

現在這種認為回饋意見是百益而無一害的想法,源自商業界普遍認為是真理的三個理論。第一個理論是「旁觀者清」,別人比你更能察覺你自己的弱點,因此幫助你的最佳方法,就是讓旁人指出你自己的盲點。我們稱此為「真相來源理論」(theory of the source of truth)。你不知道自己的套裝破舊寒酸、你的簡報沉悶無聊,或是你的聲音粗啞刺耳,因此要靠同事盡可能坦白告訴你「你的真實處境」。如果他們不說,你永遠不會知道,而這就糟了。

第二個信念是,學習的過程就像是填充空的容器:你缺乏某些必備能力,因此同事應該要教你。我們把它稱為「學習理論」(theory of learning)。如果你從事銷售工作,但沒有學會「鏡像模仿與配合」(mirroring and matching)潛在顧客的能力,你怎麼可能成交?如果你是教師,卻沒有學會並實際運用最新的團隊教學技巧或是「翻轉教室」教學形式,你怎麼會進步?根據這派理論的想法,上述問題的答案都是否定的,而你需要回饋意見,才能培養你欠缺的技能。

第三個信念是,優異的表現是普遍相同的,可以分析、可以描述出來,而且一旦定義清楚,就能從一個人身上轉移到另一個人身上,無論誰都可以套用。因此,你可以根據回饋意見所描述「表現卓越」該有的樣貌,了解你哪裡不符合這個理想樣貌,然後努力修補自己的不足。這種想法,我們稱之為「卓越理論」(theory of excellence)。如果你是經理人,你的上司可能會告訴你公司的「主管行為模型」,根據這一點來評斷你,並告訴你必須怎麼做,才能更接近這個模型。如果你志在成為領導人,你的公司或許會運用360度回饋意見工具,根據公司預先設定好的領導能力,來衡量你的表現,然後建議你應參加哪些課程、累積哪些經驗,以培養評量結果顯示你所缺乏的那些能力。

這三個理論的共同點是自我中心:它們把我們自身的專業水準,以及我們認定同事專業能力的欠缺之處,都當成既定事實;它們假設:我的卓越之道必然也是他人的卓越之道。但實際情況是,我們認為自己創造良好績效的因素,別人應該也可以用來創造良好績效,這樣的推論其實過度牽強。

研究顯示,前述三個理論都不對。我們愈是仰賴它們,以它們為基礎來開發更多的技術,我們能讓他人產生的學習和生產力就愈少。為了理解其中原因,並找到改善表現的更有效途徑,讓我們逐一詳細檢視每個理論。

真相來源理論

回饋意見的第一個問題,在於人們在評斷別人的表現時,這些評斷其實並不可靠。過去四十年來,心理統計學家在一項又一項的研究中指出,人類並不具備必要的客觀性,因而在心智上,無法對於抽象特質(例如「商業敏銳度」或「堅定自信」)設定穩固的定義,然後根據這個定義來正確地評量他人。有些因素會大幅影響我們的評量結果,這些因素包括我們本身對於評量標準的理解程度、我們對於某項能力如何才算表現優良的個人想法、我們評量別人時態度的苛刻或寬容程度,以及我們天生的偏見與未察覺的偏見。這個現象稱為「評估者特質效應」(idiosyncratic rater effect),這種現象不但廣泛(你對於他人的評量,一半以上反映的是你的特質,而不是對方的特質),而且頑強(無法透過訓練而減緩)。換句話說,研究顯示,回饋意見比較像是一種扭曲,而非真相。

正因如此,儘管有這麼多可使用的訓練,教人們如何接受回饋意見,但做起來還是很困難:接受回饋意見的人,必須在這個充滿扭曲的森林裡奮戰,尋找他們認為自己應有的樣貌。

你給予他人的回饋意見,總有更多部分反映的是你自己,多於反映對方的特質,因此會導致系統誤差(systematic error),而你在匯總考量所有評量結果時,系統誤差會被擴大。世界上只有兩種衡量錯誤:一是隨機誤差(random error),把許多讀數加總平均之後,可以降低隨機誤差;二是系統誤差,這種誤差無法降低。遺憾的是,我們上完數學課之後,似乎都只記得隨機誤差,忘了系統誤差。我們在打造那些績效和領導力回饋意見工具時,似乎把評量誤差全都當成隨機誤差,但其實那些是系統誤差。

以色盲為例。如果我們請色盲的人評量某種玫瑰的紅色程度,我們不會信任他提出的回饋意見,因為我們知道他看不出來,更別提「評等」了。他的誤差不是隨機誤差,而是可以預期、也有原因可以說明的,原因就是他的評量系統有缺陷;因此,這是系統誤差。如果我們接著決定,再找七個色盲的人評量玫瑰的紅色程度,他們的誤差同樣屬於系統誤差,把他們的評分加總平均,無法得出更接近玫瑰真實紅色程度的答案。其實,情況會更糟。把所有不正確的紅色程度評等加起來,如「灰」、「深灰」、「白灰」、「泥棕」等等,再把它們平均,只會更偏離真相,無法呈現那些人對玫瑰的個人感官經驗的可靠資訊,也無法得知玫瑰的顏色實際上究竟有多紅。

研究顯示,我們對於抽象特質都是「色盲」,例如策略思考、潛能和政治敏銳度等特質。我們沒有能力評量他人在這些特質上的表現,這情況不但是可以預期的,也有原因可以解釋,這是系統性的問題。我們無法透過增加輸入的資料、求取平均值而排除這個誤差,這麼做其實反而會擴大誤差。

更糟的是,雖然科學早就證明我們是色盲,但在商業世界裡,我們卻假設自己是明眼人。在內心深處,我們完全不認為自己會出現太多誤差。我們自認是評鑑別人的可靠裁判。我們自認是真相的來源。其實我們不是。我們是誤差源。

用某項回饋意見工具請八名同事評鑑你的商業敏銳度,平均分數3.79分,這個分數其實比只調查一個人對你的評分更為扭曲。這個數字3.79是百分之百的噪音,不是訊號。你應該要擔憂它實質上具備的根本缺陷有多大,因為(1)這類以資料為基礎的回饋意見愈來愈多;(2)這項針對你的評鑑資料,很可能在你任職的公司裡保存很長一段時間;以及(3)這項評鑑會成為制定你的薪資、升遷、訓練、派任或開除的依據。

人類只有在一個領域是無可駁斥的真相來源,那就是對自己的感受和體驗。醫師很早就知道這一點。醫師對病患做術後檢查時會問:「疼痛程度從1到10,10分代表最高,你的痛有幾分?」如果你說「5分」,醫師或許會開出各種治療方法,但不太可能會去挑戰你的「5分」。不管他做過多少手術,若他說你的「5分」是錯的,其實你今天早上的痛感應該是「3分」,他這麼說是沒有意義的。試著去分析你所說的5分是什麼意思,以及是否有任何文化差異可能顯示你的5分其實不是真的5分,這種分析沒有意義。與其他醫師舉行調校會議,確定你的「5分」和這一排其他病房病人的「5分」是一樣的,這麼做也沒有意義。相反地,他相信你是你自己疼痛感的最佳裁判,他唯一能確定的是,當你的痛感評分降低,代表你覺得身體比較舒服。你的評等是你的,不是他的。

就像醫師不知道病患痛感的真相,我們也無法得知同事的真實情況,至少無法以任何客觀的方式得知。你可能讀過報導,今天的工作者(尤其是千禧世代)想要知道自己的表現如何。你或許偶爾會遇到團隊成員請你告訴他們,客觀而言,他們的表現如何。你可能覺得有義務要試著回答這些問題。但其實你無法回答,沒有人能回答。我們能做的,就是分享我們的感受和經驗、我們自己的反應,而這絕非無關緊要的小事。因此,我們可以告訴某人,他的聲音是不是讓我們聽了覺得很難受;他對我們是否有說服力;我們是否覺得他的報告沉悶無聊。我們或許無法說出他們的表現如何,但是我們可以告訴他,我們對於他的表現有何觀感。那些是我們感受的真相,不是他的。這樣說比較謙虛,但至少是正確的。

我們如何學習

很多人認可的另一個理論,是回饋意見包含有用的資訊,而這些資訊是神奇的成分,能夠加速人們學習。同樣的,研究結果指向相反的方向。學習並不是把原本不在那裡的事物添加進去,而是要體認、強化和改良原本已在那裡的事物。原因有二。

大腦把批判性回饋意見視為威脅,限縮大腦活動。聚焦在他人的缺點,無法帶動學習,反而會妨礙學習。

首先,從神經發展來看,我們會在自己能力較強的領域裡有更多的成長(我們的強項是我們的發展領域)。大腦會在一生中持續發展,但發展方式因人而異。由於基因的天生條件,以及早期童年環境的特別情況,因此大腦具有獨一無二的迴路。大腦有些部分有密實的突觸連結叢集,另外一些部分的密集度遠低得多,而這些模式因人而異。根據大腦科學,在神經元和突觸連結最多的部分,它們的成長遠為更多。換句話說,每個人的大腦在最強大的部分,也會成長最多。一如紐約大學(New York University)神經科學教授約瑟夫.勒杜(Joseph LeDoux)令人印象深刻的描述:「因此,新增加的連結更像是枝條上的新芽,而不是新的枝條。」從這個觀點來看,學習更像是以你內在已經有的獨特模式為基礎,一點一點地建構。而這也表示學習的第一步,是要尋找並理解這些模式,而且是要理解你自己的模式,不是別人的。

第二,獲得別人對我們強項的關注,能夠觸發學習,但如果別人關注的是我們的弱點,就會扼殺學習。神經科學也顯示,當他人關注到我們的優點,而不是要我們補救缺點時,對我們會有什麼影響。在一項實驗裡,科學家把學生分為兩組。他們對其中一組提供指導,詢問學生他們的夢想,以及他們要如何實現那些夢想。對另外一組,科學家探問他們的功課,以及學生認為自己哪裡做錯了,必須改正。在進行這些對話的同時,科學家用功能性磁振造影(functional magnetic resonance imaging;fMRI)掃描每個學生,觀察大腦在這些不同類型的關注下,哪個部分的反應最為活躍。

被問到哪些地方需要改正的學生,大腦裡的交感神經系統啟動了。這是「戰或逃」系統,它會關閉大腦其他部分,讓我們專注於攸關生存的資訊。大腦把批判性回饋意見視為威脅,並限縮大腦活動。批評所引發的這種強烈負面情緒「阻礙我們運用現有的神經迴路,並引發認知、情感和知覺障礙」,心理學與商學教授理查.波雅齊斯(Richard Boyatzis)如此總結研究人員的發現。

聚焦於他人的缺點或不足,無法促進學習。這麼做會妨礙學習。

專注在自己的夢想和實現夢想方式的那組學生,交感神經系統沒有啟動。啟動的是副交感神經系統,有時候又稱為「休息與消化」系統。在此再次引用波雅齊斯教授的話:「副交感神經系統……刺激成年神經元新生(即新神經元的生成)……幸福感、更強健的免疫系統功能,以及認知、情緒和知覺的開放度。」

這類發現顯示,第一,當我們看到,如果略微增添或擴大自己已理解的事物,有可能讓某件事做得更好時,就會開始學習。學習源自我們對於自身長處的理解,而非對短處的理解;而且,別人認為我們表現不佳之處,絕對不會有學習。第二,如果別人關注我們的長處,並要我們聰明地培養這些長處,此時我們會學得最多。我們經常聽到別人說,學習的關鍵在於離開舒適區,但是科學發現都與那句老話背道而馳:離開自己的舒適區太遠,大腦只會專注於如何安然度過這種不舒適的體驗,其他一概不管。顯然,我們在舒適區裡學到的最多,因為那是我們神經線路最集中的地方。那是我們對可能性的態度最開放、最富創意、最有見地、最有生產力的園地。回饋意見必須與我們在此相遇,就在我們的心流時刻。

達到卓越

人們投入大半工作生涯追求卓越,所秉持的信念是:雖然很容易定義何謂卓越,但真正困難的部分,是擬定自己和團隊其他成員要如何達成卓越。我們則把做法反過來:對於我們盡力去做的任何事物,幾乎不可能定義何謂「卓越」;但對每個人來說,達到卓越相對容易。

卓越因人而異。以風趣為例(風趣是指逗別人發笑的能力)。如果你觀賞史提夫.馬汀(Steve Martin)早期的影片,你或許會認為撥撥斑鳩琴、扭扭腿、大叫「我是個豪放、狂野的人!」,就可以成為風趣大師。但是,如果你看傑瑞.賽恩菲德(Jerry Seinfeld)的表演,你或許會認為,風趣就是語氣帶刺,耍耍嘴皮子。如果你看莎拉.席佛曼(Sarah Silverman)的演出,你或許會認為,在突兀的漠然裡表現尖酸、無禮和粗俗,才是風趣。此時你可能已開始看出一個事實:「風趣」是當事人與生俱來的特質。

觀賞NBA籃球比賽,你或許會暗想,「沒錯,他們多數又高又有運動神經,但是,好傢伙,不只每個球員在團隊裡各有不同角色,甚至在同一隊裡擔任相同角色的球員,似乎也都是用不同方式去執行職責。」只要檢視投罰球這類明確且受限的動作,你就會發現,籃球史上最會罰球的前兩名射手,投球風格不但完全不同,而且其中一人甚至不是採用正統的舉球過肩高度投球,那就是在退休那天仍是最佳紀錄保持人的瑞克.貝瑞(Rick Barry)(譯注:貝瑞的罰球招牌動作是非正統的由下往上拋投)。

卓越似乎與展現卓越的那個人,密不可分地巧妙交織在一起。每個人的卓越表現,都是用獨一無二的方式形塑出來的,也展現出那個人的個人特質。這意味著,我們每個人都很容易達到卓越,因為它是用自然、流動、智慧的方式表現出我們的極佳狀態。卓越可以靠耕耘培養,但無法用蠻力達到。

此外,卓越不是失敗的反義詞。但是,在人們投注心力的幾乎所有面向上,人們都認為失敗的相反就是卓越,並假設只要他們研究造成表現不佳的原因,並反其道而行(或是彌補他們發現的不足之處),就能達成最佳表現。這個假設是錯誤的。如果研究疾病,你會學到很多有關疾病的事情,但對健康的了解卻仍少得可憐。消除憂鬱並不會讓你更接近喜悅。討論幸福婚姻時,話題完全與離婚絕緣。與要離開的員工進行離職面談,無法讓你得知其他人為什麼留下。如果你研究失敗,你會學到關於失敗的很多事,但對於如何達到卓越一無所知。卓越有它自己的模式。

這個問題更加棘手得多。卓越和失敗常有很多共同點。因此,如果你研究低效能領導人,觀察到他們很自我,於是主張優秀的領導人不應該過於自我,那麼你會誤導別人。為什麼?因為你若是對高效能領導人進行人格評估,就會發現他們也有強烈的自我。告訴別人必須放下自我,才能成為優秀的領導人,這是錯誤建議。同理,如果你研究表現低落的銷售人員,發現他們把對方的拒絕看成自己的個人挫敗,於是告訴一個初出茅蘆的銷售人員避免重蹈覆轍,那麼你的建議會是誤導。為什麼?因為嚴格檢視最佳銷售人員之後顯示,他們也把別人的拒絕當成個人極大的挫敗。

於是你發現,高效能領導人運用強烈的自我來服務他人,而不是用來滿足自己;你也發現,高效能銷售人員把遭到拒絕看成針對他個人的事,因為他們個人投注很大心力在銷售。但重點是,若是研究低落的績效,你根本不可能發現這些事情。

既然卓越具有異質性,也無法從研究失敗中學到如何表現卓越,那麼,以下那些做法絕對無法協助別人成功:按照一個事先建構好的卓越模式來衡量他的表現,提出回饋意見說明他欠缺那個模式的哪些部分,並要他去填補那些落差。這種做法只會讓他表現夠好,但無法表現卓越。指出文章裡的文法錯誤,請作者修正那些錯誤,這或許能讓那篇文章的文法正確,卻無法因此打動讀者。告訴一位新教師,他的學生在什麼情況下失去聽課的興趣,並告訴他如何改正,這麼做儘管能讓這位老師在教學時學生不會打瞌睡,卻無法造就刺激學生求知欲的老師。

如何幫助別人達到卓越

如果我們不斷把時間花在尋找我們所認為的失敗,給對方關於如何避免失敗的回饋意見,我們就會在追求「差強人意」之際逐漸退步。為了躋身卓越之列,我們需要一些新技巧。

尋求成果

卓越是一種成果,因此,當潛在顧客受到銷售話術吸引,當專案進行順利,或是當憤怒的顧客突然冷靜下來,你應留意這些時刻。然後對創造這些成果的團隊成員說:「那個!沒錯,就是那個!」這麼做,你就能暫時打斷工作的進行,將同事的注意力,拉回他剛剛所做的那件真正有成效的事。

有個故事,是關於美式足球達拉斯牛仔隊的傳奇教練湯姆.藍德里(Tom Landry)如何重振這支表現差勁的球隊。其他球隊都在檢討失敗的攔截和掉球,藍德里卻仔細檢視過去比賽的影片,剪輯每一個球員的精采表現,內容包括他們輕鬆、自然、有效地執行某個動作的那些時刻。藍德里的理由是,做錯事情的方法有無限多種,但是對任何一名球員來說,做對事情的方法卻是數量有限。做對事情的方法是可以探求得知的,而要發現對的方法,最好的辦法就是去看這個人在哪些地方表現卓越。他告訴每個隊員,從現在開始,「我們只重播你的致勝動作」。

一方面,他這麼做是讓他的隊員肯定自己,因為他知道讚美的力量。但根據這個故事,藍德里對於讚美的興趣,遠遠不及對學習的看重。他直覺認為,每個人只要能夠以慢動作看到自己的卓越表現是什麼樣子,進步幅度就會最大。

你也可以仿效這個做法。每當你看到某個成員做了讓你覺得有效的事、對你造成些微影響的事,你就稍做暫停,指出那一點。協助你的團隊成員看清楚自己的卓越表現是什麼樣子(例如,你可以說「那個!沒錯,就是那個!」),你等於是提供他一個得到深入見解的機會;你點出一個已經存於他內在的模式,好讓他可以辨識並鎖定那個模式,而且重新創造、改進它。這就是學習。

重現你的直覺反應

不同於藍德里的是,你無法為你的團隊成員錄影。相反的,你應學習如何對他們重現你的個人反應。關鍵不在於告訴對方他的表現有多精采,或是他有多好。儘管讚美不是壞事,但你絕對不是客觀評斷出色表現的權威,而對方也直覺知道這點。相反的,你應該說明,在他表現卓越的那一刻吸引了你的注意時,你的感受是什麼。最可信、最有權威的做法,就是分享你從他身上看到什麼,以及當時你的感受是什麼。不妨使用以下說法,例如「這就是我對它的觀感」,或是「那就是我對它的感想」,甚或只是「你看到你做了什麼嗎?」這些都是你的反應,你的「真相」,而當你提出具體細節來說明時,你不是在評斷、評等、糾正對方;你只是向對方反映,透過你的眼睛所見,他在這個世界所留下的獨特「印記」。正因為這不是評斷或評等,你的話立刻變得更謙遜,也更有力量。

另一方面,如果你是團隊成員,每當團隊領導人察覺你做對某件事的時候,你可以請他暫停,說明他對你做那件事的反應。如果他說,「做得好!」請追問:「哪個部分做得好?你看到哪個部分似乎很有成效?」同樣的,這裡的重點不在於提出一大堆讚美。重點是探索卓越的本質,而目前大家花費那麼多精力在「極度透明」之類的做法,若把那些精力用來探索卓越的本質,當然是更好的目標。我們太靠近自己的表現,因此當局者迷,難以綜觀全局,無法看出其中的模式和各個組成要素。你應向領導人尋求協助,找出沒有意識到或有意識到的模式和元素,好讓你能理解、改善卓越的表現,最重要的是,重現卓越表現。

緊盯你的「最高優先中斷」事項

在電腦運算領域,高優先中斷(high-priority interrupt)功能的啟動時機,是發生需要電腦處理器立刻注意的事情時。這時,機器停止正常運作,把緊急事件列為最優先處理事項。就像電腦處理器一樣,團隊領導人也有不少事項需要他們的關注,迫使他們採取行動。其中有許多是問題。如果你看到某件事脫離常規進行,例如應對失當的電話、錯過的會議、失控的專案,你的本能反應是跳出來,暫停所有事,對當事人指出他的錯誤,並告訴他需要怎麼修正。這種本能絕對無誤:如果你的團隊成員搞砸了某件事,你就必須處理。但是切記,你出面處理只是修復,而修復不只有礙學習,也無法讓你更接近卓越。一如我們看到的,若要促進你的團隊成員表現卓越,你需要不同的焦點。你若是看到某人做了真正有實效的事情,就請對方先暫停,並與他一起分析檢視他剛剛做的事,這不只是高優先中斷事項,也是你的最高優先中斷事項。在你向團隊成員重現每個卓越時刻之時,你就能讓對方放鬆,進入心智的「休息與消化」狀態。他內在對於卓越的樣貌和感受,會變得更鮮活生動,他的大腦也會變得更能接受新資訊,並能與他大腦其他區域裡找到的其他內容建立連結,如此他就能學習、成長,並變得更好。

探索現在、過去和未來

別人請你針對他們的表現提出回饋意見,或是想知道自己需要如何修正才能升遷時,你可以試試以下這個方法:

以「現在」為起點。如果團隊成員帶著問題來找你,那是他「現在」處理的問題。他現在覺得軟弱無力或覺得困難,而你必須因應這一點。但你不應直接處理他提出的那個問題,而應請同事告訴你,現在有哪三件事在他看來進展順利。這些事項或許和當下的困難情況有關,或者完全無關。它們或許攸關重大,或者微不足道。你只要提問這一點就好,讓這個提問對他們施打催產素(催產素有時候又稱為「愛之藥」,但是在這裡最好把它想成「創意之藥」)。讓他思索進展順利的具體事物,能改變他大腦的化學作用,讓他對新的解決方案和新的思維或行動方法,保持開放態度。

接著,追溯「過去」。問他,「過去當你遇到像這樣的問題時,你採取過哪些做法是有效的?」人生際遇多半有模式可循,因此對方極有可能曾經遇過這個問題幾次。其中某一次,他幾乎就要找到某種前進的方法,可能是某種行動或見解或人脈,讓他突破那個混亂情況。讓他思索那些事,用心去觀看:他那時真正的感受和作為是什麼,而接下來發生了什麼事。

最後,轉向「未來」。問你的團隊成員:「你已經知道需要做的事有哪些?你已經知道在這個情況下有用的事物有哪些?」無論如何都要提供一、兩項你自己的經驗,看看對方能否釐清他自己的經驗。但這麼做的假設前提是,他已經知道解決方法是什麼,你只是幫助他看出那個方法存在。

你若看到某人做了真正有實效的事情,應請對方先暫停,並與他一起分析拆解他剛剛做的事。

這裡的重點不應該放在「為什麼」,也就是別問「那為什麼沒有用?」「你為什麼認為你應該那樣做?」因為這只會讓你們兩人陷入猜測和概念的模糊世界。相反的,你應該以「什麼」為焦點,也就是「你實際上想要達成什麼?」「你現在就能採取的幾項行動是什麼?」這些提問能引導出具體明確的答案,你的同事可以從中找到自己在不久的未來實際要做的事。

空洞的修正意見沒有用

如何給予回饋意見,是今日商業世界最熱門的主題之一。極度坦白、坦率而廣泛的透明度等主張,顯得有些過於傲慢自負,因為這些說法幾乎暗指,唯有最好、最勇敢的人,才能有強大的自信面對這些真話,而那些畏懼在不斷評斷別人的氛圍裡工作的人,被貶斥為平庸;同時這些說法也暗指,領導人要有能力直視同事,毫不遲疑地指出對方的錯誤,用這種能力來衡量領導人是否正直。

但是,對於回饋意見的執迷,充其量只能糾正錯誤,而且是在已知有哪些正確步驟、這些步驟可接受客觀評量的罕見情況下,才能糾正錯誤。在最糟糕的情況下,回饋意見反而有害,因為我們期待團隊成員(以及期待我們自己)做到的,主要並非是謹守某套事先同意的程序,也不是要具備明白指出彼此錯誤的能力。我們想要的是,大家能貢獻自己持續成長發展的獨特能力,以創造共同利益,同時這個共同利益會持續演變,而我們基於正當理由,會一路創造這項共同利益。回饋意見在這方面完全沒有助益。

人們要達到卓越,靠的不是意向不明的旁人指出我們表現如何、我們「實際上」有多好、必須做什麼以改正自己。唯一能讓我們表現優異的做法,是讓認識我們、關心我們的人,告知我們他們的體驗與感受,尤其當他們看到我們展現真正有效的作為時,就要告訴我們。

(周宜芳譯自“The Feedback Fallacy,”HBR, March-April 2019)



馬可仕.白金漢

馬可仕.白金漢 Marcus Buckingham

ADP研究所人員與績效研究主管。


艾希利.古德

艾希利.古德 Ashley Goodall

思科系統(Cisco Systems)領導與團隊智慧資深副總裁。