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誰讓回饋意見無效?

誰讓回饋意見無效?

2019年4月號

Traeger企業文化重建大業「解毒」,衝出四億美元業績

Traeger's CEO on Cleaning Up a Toxic Culture
傑瑞米.安德魯斯 Jeremy Andrus
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公司停車場的一場大火,讓Traeger執行長意識到企業文化出現了大問題:同事間缺乏信任、態度負面、頑固地拒絕合作。於是,他決定從零開始,全面改造這家企業。在短短五年內,公司銷售額便從七千萬美元成長到近四億美元。

2014年10月的某個早晨,當我在公司停車場停好車時,發現自家公司四周圍滿了消防車。總部位於美國奧勒岡州的Traeger是戶外燒烤爐公司,那時我剛接任公司執行長不久,前一次進辦公室時宣布了一個重大消息:Traeger將結束倉庫和貨運業務,外包給優比速(UPS)。這在策略上是合理的行動,而且我們已提供豐厚的遣散費給受影響的數十名員工,並協助他們尋找新工作。不過,大家顯然對於這個消息感到不滿。我下車後才知道,原來是我們的一輛半掛式卡車著火。我們不知道是誰做的,但這明顯是蓄意縱火。

我召集高階主管團隊到公司,討論如何處理這個事件。有人的網路新聞報導說,那天早上在阿拉巴馬州某家辦公室,一名心懷不滿的員工開槍打死了幾名同事。這則新聞讓我們反思 Traeger可能面臨多糟糕的情況。大約一個小時之後,一位資深員工把頭探進門裡說:「傳言說今天會有大事發生。」我知道我必須站在全公司面前對團隊成員說明,而接下來可能發生的事情讓我感到緊張。那是我生平第一次在工作中感覺人身受到威脅。

沒有任何範例可說明,當員工開始放火燒毀公司資產,或可能引發叛亂的暴民開始聚集時,我們該如何應對。可悲的是,這些事件只是一個更大問題的極端例子:我們的公司已經形成一種有毒文化,特點是缺乏信任、負面態度和頑固地拒絕合作。身為新執行長的我,已花費好幾個月試圖想出該如何解決這個問題。卡車起火的那一天代表了一個轉折點:我知道我們必須拆解既有的企業文化,重頭開始建立新的企業文化。

創業的誘惑

我成為Traeger執行長的過程實在很曲折。和很多人一樣,我二十幾歲的時候也不清楚自己想做什麼。大學畢業後,我擔任管理顧問三年,雖然學到很多,但我不喜歡這個工作。之後六個月,我從事股票當沖交易,那是我這輩子做過最緊張刺激的工作。我也曾幫忙一家公司蓋飯店。後來我進了哈佛商學院,2002年畢業時,正逢網路泡沫破滅之後的不景氣,只有管理顧問公司和地產公司對我感興趣,因為這是我履歷上的經歷。我知道自己想做一些不同的事情。

在父母的地下室睡了幾個月之後,我搬到達拉斯,成為一家小型冷凍飲料公司的合夥人。這是我職涯中第一次一個人扮演所有角色。前一分鐘我還開著倉庫裡的堆高機;下一分鐘我可能就要和銀行業者談判;接下來我可能得嘗試向經銷商推銷商品。我很喜歡能夠接觸到業務的各個環節,而這次經歷讓我確信,我最想當的是創業家。

幾年後,有人介紹我認識瑞克.艾爾登(Rick Alden),他創辦了Skullcandy。這家公司當時規模還很小,只有五十萬美元的銷售額 (它當時主要的業務還是滑雪板頭盔耳機,尚未進入頭戴式耳機業務)。2005年,我成為Skullcandy的營運副總裁。我們成長得非常快,以致我總是感覺自己不太跟得上腳步,但我確實學到很多東西。瑞克難以向外部投資人募到資金,因此我們花很少經費打造品牌。我最後成為執行長,在我任內的八年期間,公司營收成長至三億美元,而且股票公開上市。我後來發現我不是很喜歡經營上市公司,因為我們得應付很多放空者,現在回想起來,公司當時的規模實在太小,不應該急著上市。2013年初我離開Skullcandy,加入一家私募股權公司,試圖尋找一家我可以收購的較小型公司,自己經營。

有一回我視察總部,詢問財務長能否和我碰面。即使我是他的上司,他還是回說行程都已經排滿,實在找不到時間。

品牌的某種魔力

我查看了四、五十個案子,花很多時間認真研究其中約十件。我對直接面對消費者的品牌最感興趣。在我成長期間,父親正是從事品牌管理工作,我也一直認為自己是消費性產品領域愛好者。我很喜歡弄清楚消費者如何思考,並建立品牌和產品以滿足他們的需求。其中一個我有興趣的案子,是純天然糖果製造商。我也幾乎要買下一家高階攪拌機公司。在思考每一個案子時,我的重點都放在自己是否有能力大幅擴大公司規模。

2013年春季,Traeger的案子首次出現在我的辦公桌上,那時我才剛開始研究潛在收購標的。這家有26年歷史的公司,開發出名為木屑烤肉爐的產品,並取得專利,但我從未聽說過這家公司或這個產品類別。這類產品起源於1970年代的石油危機,當時人們開始尋找燃油暖氣系統的替代品。木屑烤爐成為流行的家庭暖氣來源,而在1980年代初期,在奧勒岡州經營一家暖氣公司的喬伊.崔格(Joe Traeger),開始實驗把這種技術應用於戶外烤肉爐(這類烤肉爐利用馬達旋轉螺旋鑽,把木屑送入燃燒室)。木屑烤爐使用溫度自動調節器來控制熱度,因此特別適合在穩定的溫度下烤肉。我和該公司通了三十分鐘的電話之後,覺得這個機會不適合我。後院烤肉爐似乎不是個非常有趣的產業,而是高度大眾商品化的市場,我看不出弄彎和焊接金屬會有太大的競爭優勢。通話結束後,我就沒有再考慮過這個案子。

幾個月後,最初讓我注意到Traeger的私募股權公司又打電話給我。這段期間,它收購了Traeger部分股權,和公司當時的執行長合作。結果並不理想,因此這家私募股權公司正在尋找新人來領導Traeger。當時我已經耗費十個月尋找收購標的,開始變得不耐煩,所以我更加仔細聽取對方的說明。該公司對Traeger進行了更多的研究,也有Traeger最新的淨推薦者分數(Net Promoter Score),分數極高。事實證明,購買Traeger烤肉爐的人往往會向大家宣揚它的好處,說服朋友也買一個。這個品牌似乎有某種神奇的東西,而目前的經營者無法把它轉化成可擴大規模的成長。這引起了我的興趣。

我們制定一個架構,其中我會成為少數股東和執行長。我動身前往奧勒岡州參觀公司總部,但是當我開始更深入了解該公司的文化後,我不禁懷疑,自己選擇加入是否是個錯誤。

胸口的瘀傷

第一次拜訪公司期間,我專注於兩件事:增加銷售的潛力,以及既有管理團隊的素質。我看到很大的改善空間。在2010年之前,該公司一直是自行生產烤肉爐,這並沒有太大的策略意義,但後來它開始把製造作業外包給中國。在2013年時,公司仍自行經營倉庫,以及處理交運和履約出貨,即使大多數競爭對手也都已把這類業務外包。公司甚至有自己的卡車和司機。全公司大約有240名員工,包括奧勒岡州總部的120人、猶他州銷售辦公室的三十人和九十名分布在全美各地的約聘銷售人員。我和家人住在猶他州辦公室附近,所以我開始在猶他州辦公室和奧勒岡州總部之間往返。

我很快就開始察覺到文化的問題。那家私募股權公司和我各自持有少數股權;公司的大股東是位住在佛羅里達州的連續創業家,他擁有這家公司八年,而我是這段期間的第八位高階主管,前七人都已經離職。後來我才知道員工在背後叫我奧托(Ocho,西班牙語「八」的意思),他們不認為我會在公司任職很久。他們的行為也反映他們的想法。當我要求他們提供數據資料時,他們會無視我的要求。有一回我視察總部,詢問財務長能否和我碰面,即便我是他的上司,他還是回說行程都已經排滿,實在找不到時間(最後他終於擠出三十分鐘給我)。我要求員工合作進行一個專案,他們直接拒絕了。

那位大股東雖然沒有擔任經營職務,但每天都會和公司各層級人員談話好幾次,因此員工的行為就好像他是負責人一樣。他創造了一種恐懼文化:每個人都害怕他,他喜歡這樣。我最近重讀了我在上任九十天內與他交換意見的電子郵件,很自豪自己當時表現的冷靜和克制。他咄咄逼人、出言不遜,這種風格影響了公司其他人。

我必須引進更好的管理團隊,所以我延攬了少數幾位在Skullcandy和我關係較好的高階主管。這無意中使得文化問題變得更糟。情況演變成「我們對抗他們」,一邊是我和我的新團隊,另一邊則是那位大股東和老員工。

試圖解決文化問題的第一步,是擺脫那位大股東。因此在2014年6月20日,大約是我上任五個月後,那家私募股權公司和我買下他手中的股份。這是個重要的時刻,我們把這天訂為Traeger獨立紀念日,每年都慶祝。

大股東問題解決後,我們開始注意到其他問題。當我初次參與Traeger經營時,公司業務規模七千萬美元,各項控制機制和流程簡單得驚人。我們的倉庫過時且太小,無法處理我們當時的商品數量,更不可能處理我們想要成長的規模。我們在分析財務數字時,注意到公司的通路管理有很大的問題。除了在網路上直接把產品賣給消費者,我們也透過零售商來銷售,例如Ace Hardware和大型居家修繕連鎖店。結果顯示,我們直接銷售給消費者的價格大多非常低,通常比我們零售合作伙伴向我們進貨的價錢還低。他們對此感到不滿是可以理解的,因為我們說服他們多進存貨,之後又砍價。我第一次去參加商展時,胸部帶著瘀傷回家:一個接一個零售客戶狠狠地戳我,因為我們砍價且服務很差勁。

回到總部後,我花了很多時間和公司最高層級的三十人或四十人開會,試圖了解他們是否有意願要改變。我們進行了企業文化的問卷調查,以收集量化資料,並允許他們匿名填寫回饋意見。我們還制定了新的使命和五個價值觀,希望能驅動Traeger前進,但是當我們開始傳播新的使命和價值觀時,似乎什麼事情都沒有發生。很多員工在公司工作了很久(有些甚至是第二代),他們沒有什麼誘因要用不同的方式做事。而我有75%的時間都在總部以外,這對這種情況更是沒有幫助;我一離開總部,人們又可以改回用自己的方式工作。我有一度曾想把家搬到奧勒岡州,但我不確定這麼做是否能解決這個問題。

文化從零開始

在卡車著火事件之後的幾天裡,我認定處理有毒文化的唯一方法,就是一切重新開始。我們決定把總部從奧勒岡州搬到猶他州。我和大多數新的高階主管都住在猶他州,我知道,憑藉我在當地的人脈和聲譽,我可以建立一個強大的團隊。離開奧勒岡,也可以擺脫那些阻礙我們在Traeger創造更正向積極和協作文化的員工 。

我們花了大約45天秘密制定好計畫,然後才向大家宣布。這項做法代價高昂:我們支付遣散費給被資遣的員工,並且支付獎金給擔任重要職務的員工,讓他們繼續留在奧勒岡州,直到新總部建好。雖然我們很高興能徹底重建企業文化,但是很擔憂會失去對公司的「機構記憶」。這種規模的企業往往是憑藉「部落知識」來運作:很多東西都沒有寫下來,實務做法都儲存在人們的腦海裡。這種知識很難轉移,特別是當人們煩惱會失去工作時。

從頭開始打造公司的好處之一,就是你也可以從頭開始建立企業文化。雖然這家公司已經成立三十年,但搬到猶他州讓我們得以重新開始。

某種程度上,我很遺憾必須採取如此戲劇性的行動。但我愈思考就愈了解到,之所以會做出這個決定,是因為幾乎不可能改造負面態度已根深柢固的傳統文化。從頭開始打造公司的好處之一,就是你也可以從頭開始建立企業文化。雖然這家公司已經成立三十年,但搬到猶他州讓我們得以重新開始。

我們花了很多時間來決定該邀請誰搬到猶他州。我們結束倉庫和卡車業務之後,在奧勒岡州大約有九十名員工。我們評估了每個人的能力和文化契合度,把他們區分為正向的文化領導人、文化中立者或文化減損者。一旦被歸類為文化減損者(人數很多),無論他們的能力多好,我們都不要他們。你可能認為很容易看出來誰是文化減損者,但並不見得。我記得有個人在財務部工作,我覺得他很積極向上,但後來他離職時,參與外部人力資源公司進行的離職面談,我要求查看他的訪談內容,才赫然發現他是如此心胸狹窄和態度負面。

如果某位員工被歸類為文化中立,而且擔任某個職務的技能優異,難以找人接替,我們會邀請他一起搬遷。只有一對夫婦是文化領導人,我們也邀請了他們。九十位員工中可能有12或15人,我們希望他們能一起搬來猶他州;其中五、六個人真的有搬過來。整體來說,我們想要的人大多只在公司工作少數幾年,他們雄心勃勃地想要培養技能,渴望晉升,並且能夠輕鬆在各種角色間轉換。較資深的員工不具備適應能力,而且過於完整地被原本的負面文化同化了。我們從隔離的角度考慮這個問題:我們必須確定,我們帶過來的人都不會汙染我們試圖創造的新文化。

忠實呈現公司品牌的空間

猶他州總部於2015年9月正式啟用,而我們在2016年初向奧勒岡州的最後一名員工道別。搬遷之後我們聘請了很多人,現在全球有450名員工,我親自面談每位求職者。我的重點不在於他們的履歷,而是想了解他們如何看待風險承擔,以及他們想要培養什麼技能。我設法確保每位應徵進來的員工,都能通過嚴格的文化篩選。我們希望找到已經在實行我們的價值觀的人。

我們的實體辦公室在新的文化裡發揮重要作用。我們與建築師合作,創造出能真實呈現我們品牌的環境。這是一個充滿活力、有戶外感的空間,搭配再生木材製成的家具。會議室以Traeger過去的經歷來命名(其中一間會議室名稱是修道院,因為Traeger最初的位址曾是修道院)。

有許多美麗的地方可以烹飪和坐著吃東西,因為我們認為自家品牌專注於烹飪和食物,而不是烤爐的金屬或技術。每個星期一早上,我們為全公司烹調早餐,星期二到星期五大家會一起做午餐。和同事一起為同事準備食物,是一種表達彼此關心的方式。我們在辦公室設計中投入的資源,也傳達同樣訊息。

自從我加入Traeger以來,我們不只是嘗試改造公司文化,還徹底翻新了我們的策略、行銷和產品線。我們在社群媒體上和現實生活中,建立了粉絲和影響力人士的社群。我深信我們進行的文化轉變,是達成這些重大成果背後的重要推動力量之一。短短五年內,我們的銷售額從七千萬美元成長到近四億美元。這種變化不只是明確出現在我們的財務報表上和總部的工作氣氛裡,我們的零售合作伙伴也看到明顯的變化。這點很重要,因為他們扮演重要角色,協助我們教育消費者了解木屑烤肉爐相對於煤氣或木炭烤肉爐的優點。這一切都源自首次讓我對這家公司感興趣的那項研究:一旦人們嘗試了木屑烤肉爐,就再也不回不去了。

(劉純佑譯自“Traeger's CEO on Cleaning Up a Toxic Culture,” HBR, March-April 2019)




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