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無限學習者領導未來

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2019年3月號

哈佛個案研究評論篇:引狼入室還是共創新局?

經營理念與資金缺口如何求取平衡
沈立平 Shen , 李取中 Fines Lee , 林益全 Yi-Chuan Lin
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問題:鄭君玲應不應該接受鴻鵠資本的投資?

(請見:哈佛個案研究:引狼入室還是共創新局?

新創團隊應掌握談判時機

■益鼎創投業務協理 沈立平

融資是一場信心遊戲,而且存在一個弔詭的狀況,就是「只有在有錢的時候,才能順利募到錢。」也就是說,如果新創團隊今天沒有辦法獲得資金,明天就要倒了,很可能就不容易再得到資金。

因此,我通常會建議新創團隊,最好在目前公司沒有即時性的危機,資金壓力不大的時候,就開始進行募資。因為這會成為談判時很重要的氛圍,決定了到底是新創團隊還是創投可以占據有利的條件。

如果新創公司成績很好,也不缺錢,就會是強勢的一方,投資方也會比較願意配合新創團隊提出的條件。反之,如果投資方覺得團隊已有危機,就可能會觀望,等待更好的投資條件。此時籌碼就會在投資方手上,新創團隊也可能被迫接受一些不利的要求,就像個案中鄭君玲提到:鴻鵠資本給了femany不錯的估值,他們則沒有什麼籌碼談判。

另外,總編輯林蕙芸認為,現階段如果沒有與他們理念相同的投資人,就先不要貿然接受,再等一等可能會有其他更好的投資者;但我要提醒的是,這種可能或許並不存在。所以新創團隊在投融資的談判中,要盡可能讓雙方處在對等的條件下,比較能夠從容不迫地進行協商。

所以femany在這個急迫的時間點,執行長與投資方又談到一個很不錯的條件時,就應該要先接受。至於內部的疑慮,其實可以從雙方後續的合約條件再去細談。

林蕙芸強調,femany的特色是他們一直堅持的理念和辛苦建立起來的公司文化,但其實創投的組織和人力一般都很精簡,非到必要時不會介入公司經營;與其投資後再去干涉公司營運,創投反而更願意花時間在投資前的評估,找到對的產業及團隊。所以新創團隊的心態可以再開放一些。

台灣的企業創辦人對於賣掉自己一手成立的企業,或是失去經營權比較介意,這個心態也應該調整,有時候完成一個階段性任務後轉手,會有更大的發展空間,也可能對這個事業體更好。

此外,面對生存現實,有時也必須選擇妥協。對於新創團隊來說,公司順利經營下去,才有機會做自己想做的事,所以也可以適當地讓步,找出雙方都可以接受的平衡點。而且,資金進來之後,創投和經營團隊就在同一條船上,創投會有不同的視野、不同的資源,也看過許多公司的起落,新創團隊應該嘗試與投資方共同努力,有效地槓桿雙方的資源,帶動企業成長。

不論募資或溝通,都是執行長不可逃避的責任。募資的工作很繁瑣、很挫折,需要不斷重複游說可能的投資人,以及追求更好的投資條件;同時必須進行團隊內部的溝通及凝聚共識,才有可能實現創業時的初衷。(張彥文採訪整理)

執行長需創造雙贏溝通模式

■度金針資本創始合夥人 林益全

公司經營狀況陷入兩難時,執行長應該要讓公司與投資方形成「雙贏的兩難」而非「對立的兩難」,例如一些條件式的協商,訂立事情的先後順序,讓大家清楚知道,雙方的共同目的是要讓公司往前走,而不是誰要取代誰或是干涉什麼事。

當執行長在跟投資者溝通時,必然得面對一些要求,但執行長回到企業內部,不宜原封不動地將投資者的條件傳達給同仁,而應該要先想清楚,怎麼進行一個既可以讓同仁聽得進去,又可以得到投資方認同的溝通內容,這才是尋求「共創新局」的溝通方式。

新創公司執行長面對的問題,比一般企業更為複雜,溝通也更加困難。所以我們可以看到鄭君玲和林蕙芸的會面一開始就充滿了火藥味,再加上編輯部是媒體的「核心技術」,更增加了執行長溝通的難度。

如果執行長一開始就傳達出:公司需要錢,投資方的建議是如何如何,很容易讓投資方和新創團隊處在對立面。

因為大部分的創業者都會有一種防衛心,覺得這是我的公司,創投業者靠著資本就想要奪走主導權,必然會產生抗拒。

對編輯部來說,讓鴻鵠資本成立經營管理委員會,如同「引狼入室」,讓外部勢力介入經營;但對執行長來說,不管任何做法,都應該是著眼於「共創新局」,只是選擇的途徑不同。

新創團隊有很多模式,有些技術導向的公司希望快速成長之後轉手,發展的目標時程可能會訂在三至五年。

但femany既然計畫長期經營,發展重點就會因應公司的成長階段改變,例如短期是資金的需求、人才的培養,長期可能是同質或異質的媒體挑戰等。

所以執行長必須讓團隊了解,我們現在面對的是長期的戰爭,不同階段有不同的目的。讓可能有不同意見的主管能夠接受:未來面對不同時期的階段性任務,可能需要做出彈性調整。

現在很多不論是線上或是實體的媒體,普遍的現象是執行長比較專注於眼前的問題,難以跟其他團隊成員共同創造長期的價值,就很容易形成頭痛醫頭、腳痛醫腳的惡性循環。

更重要的是,長期性的規畫也是一種承諾,讓各部門主管了解,在某個時間點過去之後,可以再繼續讓他們發展自己的任務。

另外一項溝通的重點,是雙方的討論基礎必須一致。

舉例來說,創投通常重視數字的表現,像是市場規模、獲利狀況等等,但如果執行長只是單純把數字告訴內部的同仁或主管,很多人其實並不熟悉這種語言。因此執行長需要做一些轉化的工作,讓大家知道這些數字對公司的意義或影響是什麼。(張彥文採訪整理)

釐清媒體創業初衷,再出發

■《The Affairs 週刊編集》總編輯 李取中

站在新創團隊的角度,如果今天要進行的任何行動,會違反創業初衷的話,那麼必須思考做這件事的意義是什麼?會創業的人通常是源自於某些價值觀。

現在整體市場的環境,讓媒體內容的製作變得更加複雜,其實對一些有所堅持或獨立性的媒體是有益的,因為反而比較容易凸顯其價值。

如果媒體最重要的價值,是讀者對內容的信賴,這就應該是經營媒體者最重視的一件事,而且應該是包括執行長、總編輯和投資方等利益相關人,必須取得共識的共同價值。

反之如果新創團隊不認為「信賴內容」這個元素是一個共同價值的話,那麼一開始就應該採取不一樣的經營方式和募資策略。

而投資者也應該了解到,之所以選擇投資這個媒體,是認同它原本創立的媒體價值,所以如果投資者與新創團隊能夠再去釐清這個點,對投資的進展一定也會有所助益。

如果利益相關者都認為,維持讀者對內容的信賴是一件重要的事,那麼新創團隊就應該設定一些條件,來消除可能會影響內容獨立性的疑慮。

總編輯主要的任務是產出合宜的內容,至於如何取得資金這件事,一般來說不是總編輯的工作,許多總編輯也不具備這種專長。

所以對執行長鄭君玲來說,要求林蕙芸去面對這件事,其實是十分困難的,也因此產生了衝突。

媒體經營的模式與編輯價值的取捨,其實不一定會產生衝突或矛盾,有些媒體的生存模式是依靠廣告,有些是依靠訂戶數。

這中間是否能取得平衡?讓既定的媒體內容可以持續運作,卻也可以保持商業模式的彈性。

而所謂商業模式的彈性,通常與編輯團隊的內容產出是分開的。

像英國《衛報》就是一個明顯的例子,除了純粹的新聞之外,它有一些文章是基金會贊助,但這些基金會只是基於關心某些議題,而支持報社報導相關內容,這類文章還是由《衛報》的編輯台製作,贊助者也不能干預內容。當然他們也會有一些所謂的廣編稿,則是由出錢的廣告主決定內容,而且會有另外的團隊負責產出相關內容。

希望在商業廣告和內容的獨立性之間取得平衡時,就會有這樣的區隔。所以在這個個案中,如果投資團隊也認同femany在內容上的獨立性,就應該去研擬如果為了媒體的生存要有一些商業操作,那可以操作到什麼程度?用什麼方式操作?

把這些事情釐清之後,當然也要透明地與讀者溝通,取得一個可長可久的做法,或許可以是這個僵局的解法。(張彥文採訪整理)



沈立平

沈立平 Shen

益鼎創投業務協理


李取中

李取中 Fines Lee

《The Affairs 週刊編集》總編輯


林益全

林益全 Yi-Chuan Lin

度金針資本創始合夥人


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