領導團隊達成策略共識的簡單方法

A Simple Way to Get Your Leadership Team Aligned on Strategy
史考特.安東尼 Scott D. Anthony , 伯納德.庫莫里 Bernard C. Kümmerli
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即時投票能揭露人們真正的想法。

想像一下,你召開領導人會議,以衡量這個團隊認為數位轉型對公司的重要程度。但即使有人私下認為數位轉型並非策略要務,他們敢說出來嗎?會議結束時,團隊似乎都明確同意數位轉型是重大任務。但是當受命領導數位轉型的人員,在會議後請團隊成員提名一些人來推動這件任務,會發生什麼情況?很常見的情況是,每個人都說無法分出寶貴的資源來參與。

與會的每個人,都公開贊同這個方向。但是到了分配資源的時候,明顯的贊同變成了激烈抵抗。

應付這種挑戰的一個關鍵,是呈現意見不一致的這個事實。別讓不同意見在檯面下醞釀,而應該非常清楚呈現團隊同意的部分,以及不同意的部分。我們發現,即時意見調查工具可以讓這些討論變得非常明確清晰。

看看我們最近和一家私有專業服務公司合作的成果。不難看出,區塊鏈(blockchain)、人工智慧之類的技術可能會改造整個產業。但在變化的步調與規模上,各方很容易有不同見解,因此需要作出策略性的回應。

我們召集最高層主管團隊,檢視我們對產業趨勢的分析。經過冗長的討論,我們請每位團隊成員使用一家新加坡公司提供的Pigeonhole Live投票服務,針對公司應該把明年獲利的多少比率投資在新的成長創新上,表達意見,做法是讓每個人用智慧型手機匿名輸入自己認為最合適的百分比〔我們任職的創見公司(Innosight)使用Pigeonhole Live,但與這家公司沒有正式關係〕。投完票後,我們把資料作成文字雲(等待投票結果有助於打破團體迷思),不只得到一票的數字就會放大顯示。

總結報告顯示,平均值為10%,標準差為4%。但是我們對離群值(outlier)更感興趣,範圍涵蓋了2到20。我們請提出最低與最高百分比數字的成員承認是自己提出的,並請他們說明這些極端的投資數值。

我們沒有事先告知會讓他們當場說明,但是提出離群值的人,立刻自願說明意見。我們很容易假設,他們如此暢快直言,是因為專業服務的從業人員習慣表達和捍衛自己的觀點。但我們在其他產業環境中,也看過類似的快速反應。關鍵是要明確指出目標不是做決策(之後才會做),而是讓意見不一致的情況浮現,並說明不同的意見。這會創造出哈佛商學院教授艾美.艾蒙森(Amy Edmondson)所謂的「心理安全」的感受,也就是團隊內部了解,成員可以放心採取高風險的立場,而這是促成建設性爭論的關鍵要素。

這種討論,有助於找出主張低額投資的領導人與高額投資的領導人都同意的假設(例如,新技術終將影響公司商業模式的事實),以及最重要的是,也要找出他們意見不同之處(例如,這些技術發展的步調與規模,以及公司持股合夥人投資以推動成長的意願)。若只專注在平均值,會模糊掉這些差異,導致意見處於兩個極端的人,都覺得自己與顯而易見的共識脫節,因而強化了每個人見解一致的錯覺。

讓有爭議的假設浮上檯面,可釐清我們在制定投資計畫以建立未來的專業服務公司之前,必須更透徹研究哪些事項。這麼做也強調了找出「策略路標」的重要性,策略路標包括技術突破、消費者行為改變、競爭行動等發展,這些發展顯示有必要加速或減緩回應。我們團隊最終決定進行重大投資,但金額是即時投票平均值的75%。由於每個人的意見都被聽到,而且原本可能不會明說的一些假設也都被提出來,並得到處理(例如有關合夥人回應態度的假設),因此我們能夠持續投入行動。

讓意見不一致的情況浮上表面,並不會神奇地解決這些不一致。重要的是,接下來一定要去探索意見不一致為何存在,然後建立共識。在建立共識時,可考慮運用一些嶄新的協調技巧,例如我們最近為《哈佛商業評論》撰寫的〈團結高階主管團隊〉一文中稱為「動動身體」的方法。

花點時間了解每個人的立場,是把每個人真正團結起來的第一步。

(游樂融譯)



史考特.安東尼

史考特.安東尼 Scott D. Anthony

創見公司(Innosight)資深合夥人。創見公司是休倫顧問集團(Huron Consulting Group)的策略與創新業務單位。


伯納德.庫莫里

伯納德.庫莫里 Bernard C. Kümmerli

創見公司資深合夥人。創見公司是休倫顧問集團的策略與創新業務單位。


本篇文章主題領導之人員管理