本文出自

無限學習者領導未來

無限學習者領導未來

2019年3月號

現在就開始因應下一次經濟衰退來襲》銷售贏家逆勢成長七大戰術

What Sales Teams Should Do to Prepare for the Next Recession?
馬克.寇維科 Mark Kovac , 傑米.克雷宏 Jamie Cleghorn
瀏覽人數:2108
  • "現在就開始因應下一次經濟衰退來襲》銷售贏家逆勢成長七大戰術"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈現在就開始因應下一次經濟衰退來襲》銷售贏家逆勢成長七大戰術〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈現在就開始因應下一次經濟衰退來襲》銷售贏家逆勢成長七大戰術〉PDF檔
    下載點數 10
其實,你該問的問題,是下一次經濟衰退何時會出現,而不是它會不會出現。因此,在經濟真正衰退之前,就積極執行各種戰術的企業,不管在衰退期間,還是在之後,表現都極為優異。本文要告訴你,這些贏家企業多做了什麼。

按照歷史標準衡量,目前的經濟擴張已維持很長一段時間,因此,經濟衰退的風險每個月都持續升高。經濟衰退令許多企業措手不及,而結果是可預料的。2001年的經濟衰退中,標準普爾五百指數企業的總銷售額,自這波衰退前的高點開始,歷經18個月後一路降到谷底,這段期間跌幅為9%,此時距離經濟衰退正式結束已近一年。但這些時期也為做好準備的企業提供機會,可利用市場動盪來擴大市占率。

若想對企業進行重大變革,以強化抵禦經濟衰退的能力,最佳的時機是在衰退發生之前。在前一次經濟衰退發生之前,全球3,500家企業當中的最終贏家和最終輸家,都出現了兩位數的成長率。然而,一旦經濟衰退發生之後,它們的績效開始出現大幅分歧,贏家繼續成長,輸家則停滯不前。復甦期間的績效差距擴大(見表)。贏家做了哪些事情是輸家沒有做到的?贏家在經濟衰退發生之前就採取各種戰術,目標是在經濟衰退來臨時,強化自家企業;這些行動涵蓋銷售領域和其他方面,例如,增加低成本通路來服務小型客戶,或簡化產品樣式種類。

我們在此把重點放在銷售單位現在應該做些什麼,以便為下一次的經濟衰退做準備,並著眼於運用新的數位工具。當然,首先必須確保你把基本事項安排妥當:讓銷售能量(sales capacity)與市場機會協調一致(銷售能量往往會白白浪費未用,讓公司資源過剩或資源不足); 關注日常執行細節(比如控制折扣);讓內部作業井然有序(靈活的商業營運團隊很重要)。

近年來蓬勃發展的數位工具和分析技術,能協助確保這些基本事項得到妥善處理。我們最近對大約九百家企業對企業(B2B)公司進行標竿比較,結果凸顯了這些工具的重要性。平均來說,把數位工具內建到核心商業能力的贏家企業家數,是輸家的四倍;本文定義的贏家,是過去兩年的絕對營收顯著成長,而且在所屬產業中市占率增加的企業。數位工具還可以開啟進入市場的新通道。

戰術1
零基銷售能量

太多銷售團隊使用過時的方法來指派客戶和責任區。他們仰賴的是根據過去資料而推測出來的銷售數據,還有粗略的報告,來計算整體市場規模,並衡量自己需要多少業務人員,以及要指派他們負責哪些區域。數位工具可以協助進行更正確的指派搭配。例如:數位基礎設施供應商Vertiv(客戶是資料中心和通訊網路企業),它利用一種啟發式模型建構了一個「機會計算器」,這個模型是由一些顯著的數據點所驅動,例如,某個設施可以容納的伺服器機架數量。這個計算器,量化計算出前一百大客戶中每個客戶對三大主要產品線支出的總金額,並估算每個銷售責任區中較小客戶的市場。Vertiv 用這個新的流程,重新計算前五大顧客的潛在市場,發現潛在市場比之前估計的大了50%(18億美元對12億美元)。根據修改過的估算數字,Vertiv 調整了業務人員負責的客戶範圍,以取得新發現的商機。

戰術2
知道何時放手

很多銷售團隊弄不清楚哪些客戶消耗掉自己大部分的時間,以及自己花在客戶身上的時間是如何運用的。更糟的是,大多數銷售團隊無法用量化方式,來檢視客戶、產品線和交易的獲利能力。

為了解決這個問題,某家雲端服務供應商處理龐大的數據資料,把交易層次的獲利能力加以量化,得出的結論是,無論如何切分數據,低於兩千美元的交易都是無利可圖的。這份分析讓高階主管有良好理由禁止較小的交易,而且銷售團隊開始專注在完成金額較大的交易,於是這家公司在一季之後,達成了銷售計畫,而之前好幾季都未能達成預定目標。

戰術3
擴大低成本銷售通路

在其他情況下,一些公司並未選擇放棄較小的營收來源,而是設計了一個通路,能以有獲利的方式來完成小額交易。以為現場銷售人員一定要實際接觸到顧客才能進行銷售,這其實是一種迷思;在某些情況下,採行內部銷售小組的做法,是具成本效益的銷售方式。

例如,有家為汽車經銷商提供服務的網路廣告和軟體公司,經過一系列收購之後,該公司的銷售團隊持續表現不佳,特別是向規模較小的經銷商銷售產品和提供服務的成本,變得非常昂貴,導致這些顧客帶來的利潤極低或是負值,同時消耗太多銷售人力的時間。因此,針對規模較小的經銷商,公司改為交由內部銷售中心負責,這麼做不僅降低成本,也改善了經銷商的體驗,因為這些原本較不受重視的顧客區隔,獲得比過去更多的關注。與此同時,銷售業務人員能把更多時間花在更大的專案銷售上。結果,該公司獲得的新顧客較去年成長三倍,並在維持健康利潤的情況下,降低顧客流失率。

轉由內部組織負責銷售,通常需要更好的數位行銷能力。新的資料來源和預測分析軟體,可協助內部銷售單位找出目標顧客,並即時分配行銷和銷售資源。例如,一家資訊服務公司使用 DiscoverOrg,挖掘可能顯示有購買意願的組織資料,像是網路副總裁的職缺。在部署這個和其他數位工具之後,該公司的銷售團隊,敲定與潛在顧客首次會議的速度提升一倍。

戰術4
偵測並強化有效行為

為了解頂尖銷售人員和其他人之間的區別,公司愈來愈仰賴可挖掘網路日曆和電子郵件流量的分析引擎,以協助確認哪些行為與優異的績效有關。這些行為可做為訓練的基礎,並由第一線經理人每日加強。

有一家B2B技術供應商使用微軟職場分析(Microsoft Workplace Analytics)和其他數位工具,來追蹤銷售人員的行為。這些資料凸顯,頂尖銷售人員與公司內多個團體互動的機率,是其他人的三倍,與其他同事合作的機率是兩倍,每週與直屬主管檢討銷售進展情況的機率是50%。提供有關這些行為的訓練,並由經理人不斷加強這些行為,可提高績效較低人員的生產力。

戰術5
自動化顧客管理

強大的顧客經理會隨時掌握商機、荷包占有率、決策者和影響者的最新資訊,以及需要對每個顧客採取的動作。Revegy和Altify等軟體應用程式讓這個流程自動化,並納入公司的顧客關係管理平台,把這個戰術機會追蹤工具轉化成強大的策略規畫工具。

分析還可以支援留住顧客和交叉銷售的工作。一家工業設備分銷公司使用Lattice Engines的人工智慧,找出適合交叉銷售給顧客的產品。在他們的試辦計畫中,採用人工智慧推薦的銷售代表所創造的銷售額,比沒有採用的同事高出3%到4%。自採用以來,這家經銷商旗下所有銷售代表創造的營收都增加了。

戰術6
簡化和數位化後勤辦公室

在經濟衰退期間,商業營運單位部門往往是最早被削減預算的對象。把大部分工作數位化和自動化,可緩和成本壓力,這可以減少員工匯整報告和手動核對調整數字的需求。最好的商業營運單位,讓員工進行可產生有價值見解的分析,像是挖掘已安裝軟體客戶群的資料,以尋找交叉銷售的機會。

另一個數位機會是關於「投標台」,或「建置、定價、報價」流程。例如,有家電信業者使用iPad應用程式,來支援高階主管對交易的審查。這個應用程式找出並呈現類似規模交易的風險水準、商業可行性和策略機會,以及利潤率和預期勝率,方便主管在一個地方取得所有相關資訊。

戰術7
改善定價做法

幾乎所有B2B公司在定價方面都可以做得更好。貝恩顧問公司(Bain)近期針對1,700多家公司的銷售和行銷領導人進行問卷調查,發現85%的公司認為,自己的定價決策有改善空間,但只有15%的公司認為自己擁有合適的工具和資料圖表,來做到這一點。即使在定價方面表現出色的企業,也可藉由一些數位方法獲得額外價值,這些方法包括:

動態交易評分。新的軟體工具可藉由挖掘過去的交易、當前的顧客區隔和偏好的資料、勝率和有競爭力的定價資料,用統計工具得出一些資訊,針對每一筆交易量身製作定價指南。

演算法定價。分析工具使用有關外部市場、顧客和當前供需的總體資料,以及競爭對手的定價或天氣的資料,即時定出當下最適合的價格。

反覆進行機器學習。人工智慧支援進行的A/B測試,以快速的週期運作,可決定存貨單位層次的最佳價格點,以達成利潤和銷量目標。

從小處開始,快速失敗

數位銷售工具實在太多,可能讓人眼花撩亂。銷售主管應該從哪裡開始著手?

我們已看到商業組織成功利用小型團隊解決這些問題,這些團隊隨時進行測試和學習。許多人使用敏捷原則,設置衝刺週期(print)來產生實際的商業成果,而不僅僅是改進流程。他們衡量成功的唯一標準,就是持續成長的銷售和利潤率。從小處開始著手,可讓團隊快速解決流程中的問題,並嘗試可能沒有成效的事情,因為失敗的後果也很小。而一旦成功,就可迅速擴大規模。

試圖精準預測經濟衰退何時發生,並沒有太大意義,因為你多半會預測錯誤。但贏家企業都會在經濟衰退之前和經濟衰退期間,專注在控制自己能控制的東西,包括銷售單位和市場戰術。更加擅長運用數位銷售技術的企業,所處地位勝過數位化程度落後的競爭對手。握有合適數位工具的銷售團隊,幾乎可說是期待迎接即將到來的經濟衰退,而不是擔心它。

(劉純佑譯自2018年11月 23日HBR.org數位版文章)



馬克.寇維科 Mark Kovac

貝恩顧問公司(Bain)顧客策略和行銷實務的合夥人,負責該公司的B2B商業卓越團隊。


傑米.克雷宏 Jamie Cleghorn

貝恩顧問公司顧客策略和行銷實務的合夥人。


本篇文章主題競爭策略