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打造跨世代不老企業

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2019年2月號

正視會議問題,並積極改善》你召開的會議糟透了

Why Your Meetings Stink—and What to Do About It
史帝文.羅吉伯格 Steven G. Rogelberg
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領導人總是給自己的會議高度評價,而且比與會者高得多。一旦認定自己的會議開得很好,就較不會尋求回饋意見與改善機會。結果,與會者持續感到挫折,讓他們不滿以致不願投入。本文協助經理人學會診斷自己的會議問題。

戴夫是美國一家大型銀行的資深副總裁,也是優秀的一對一管理的經理人。不過,360度回饋意見顯示,他在一個關鍵領域表現不佳,那就是未能主持有效的會議。多位員工形容他的會議「浪費時間」。他們抱怨戴夫太頻繁要求他們開會,讓少數人主導會議中的談話,未能創造一個讓與會者激盪想法、進行批判思考的環境。這些評論讓戴夫大感驚訝。他以為自己在開會上表現稱職,至少比大多數同儕的表現更好。

戴夫並非第一個高估自己主持議能力的經理人。研究顯示,高階主管平均每週花23小時在會議上,其中有八個小時是沒有效益的。有90%的人表示曾在會議上胡思亂想,73%的人坦言他們用會議時間做其他事。但我與其他人的研究顯示,領導人往往對自己的會議評價很高,遠高於與會者的評價。舉例來說,一項針對1300位經理人所做的電話調查發現,有79%的人表示他們發起的會議極有成果或非常有成果,但只有56%的人對其他人發起的會議有相同的評價,這很清楚顯示他們的態度是「問題不在我身上」。其他研究解釋了這個現象背後的原因:

在一項與北京大學童佳瑾(Jiajin Tong,音譯)合作的研究中,我發現最積極參與會議的,是那些覺得會議非常有成效且令人滿意的人。通常誰發言最多?領導人。

當領導人認定自己的會議進行順利,就比較不會徵求回饋意見,也不會尋求改善的機會。結果,與會者時常在調查中提到的挫折感持續存在(這類感受包括議程項目與會議主題無關、開會時間過長、缺乏焦點等),使他們不滿,不想要參與。而且相關的成本十分巨大。除了實際浪費掉的時間(單是在美國估計每年超過三百億美元),還有員工未能從事更重要、更振奮人心或創造更多營收的工作所帶來的機會成本。研究已經證明,缺乏參與感會降低許多事項,包括績效、創新、服務品質、助人和團隊合作等。最近一項研究發現,一場糟糕會議的影響會持續數小時,與會者在這期間會不停的發牢騷與抱怨,這現象被稱為「會議復原症候群」(meeting recovery syndrome)。最後,領導人若是持續主持無效的會議,就無法善用周遭的人才,最後可能會導致團隊成員流失,而且領導人本身的權力與影響力減弱。

有人指出會有這類後果時,一種常見的衝動是要求取消所有的會議。然而,雖然大多數組織都有可以輕易刪減的會議,但「無會議」政策並不切實際,而且會產生反效果。會議能夠有效率地匯集想法與意見,讓人們以一種更協調且合作的方式完成本身的工作。它能協助個人形成一個更能調適、更有復原力、可自我指導的整體,尤其在危機時刻更是如此。或許最重要的是,會議有助於建立並促進共識,進而成為集體動力與能量的聚焦點。

因此,目標不該是取消所有的會議,而是取消無效或不必要的會議,並改善保留下來的會議的品質。要做到這點,領導人必須了解自己在會議中做得好與不好的地方,但大部分組織很少促進這個領域的自覺。我在一場大型人力資源會議上演講時,詢問與會的高階主管(許多來自《財星》雜誌五百大企業),有多少人在員工參與度調查裡加入關於會議成效的問題,或是收集關於會議領導力的360度回饋意見。結果沒有人舉手。我在檢視許多頂尖組織的到職培訓、培養領導力、高潛力人才計畫時,發現很少有關於開會最佳實務的內容,只有一些你在自助類書籍裡看到的平庸建議(例如,別忘了要有議程)。一項研究發現,雖然今日開會如此盛行,但75%的受訪者沒有受過有關主持或參與會議的正式訓練。

因此,經理人必須客觀評估並改善自身的會議技巧,以做出正面的改變。做法如下。

評估

良好的會議領導力,需要有更好的自我觀察。在主持的每場會議結束後,花幾分鐘反省。想想與會者的行為,對話的互動情形,以及談論的內容。問問自己:與會者是否分心?是否在會中私下聊天?想想大部分是誰在發言。是你嗎?還是其他一、兩個人?討論是否偏離到不相干的主題?發言的人提出的意見與想法,是否都十分相似?如果你對前述一些或所有問題的回答為「是」,那就有問題了。同樣重要的是,要注意會議的正向部分,例如充分參與及有益的辯論。怎麼做似乎能夠讓與會者興致勃勃?你在未來的會議裡可以怎麼做,以鼓勵這種參與?

除了這些例行省察,你還要定期和參與你會議的人聯絡。你可以採取面對面的方式,來強調自己真的想要坦率的回饋意見,或者你也可以用科技來衡量與會者的態度。舉例來說,戴夫在他360度回饋意見調查的後續活動中,舉行了一項包含三個問題的線上調查,詢問同儕與直屬部屬他的會議有哪些地方做得好,哪些地方需要改善,以及他們有什麼建議。

自我反省並徵求他人的回饋意見之後,就可以找出自己的重要長處和弱點,並研擬改善方案。我在諮詢工作中發現,兩固有用的做法是把焦點放在兩個領域:準備與推動會議進行(facilitation)。

準備

很少人會質疑,做簡報、與客戶往來和許多商業活動都需要思考與計畫,即使這些任務只有幾分鐘。但在開會方面,人們往往會忽略這項最佳實務。尤其是定期舉行的會議,人們很容易只是出席會議,並採取既有做法。但當你掌控別人這段開會時間,你就對他們有責任,應該在事前花些心力準備這場會議。

在開會前,你應強迫自己做出謹慎的選擇。首先,要明確知道你為什麼要開會,並界定你的目標,以便為達成那些目標做好準備。這個過程或許包括請別人建議議程項目,這麼做不只能提高相關性,還能增加責任感和參與感。如果會議沒有清楚的任務或議程項目,你或許該取消會議。

一旦你確知開會的原因,就可以決定應該有誰出席來協助你。太多與會者會導致意見分歧,或社會懈怠(也就是個人在「群眾」的保護之下,減少自己的投入),更別提還有後勤上的挑戰。不過,你也不應該過度縮減邀請名單,以致必要人士沒有出席,或造成別人覺得遭漠視。若要找到正確的平衡,最好仔細思考哪些人是關鍵決策者、影響力人士與利害關係人。務必要讓未受邀與會的人覺得自己也有參與,做法是在開會前徵求他們的意見,並承諾會分享那些意見給其他人知道,而且告知他們後續情況。你也可以考慮採用分時段的議程,讓與會者只參與會議中與他們有關的那個部分。

接下來,把焦點放在時間與地點上。人的天性是維持在同一個會議室,同樣的時間,以及同樣的基本設定。但這些慣例很容易讓人陷入呆滯。相反地,你應該想辦法增加變化:換到不同的地點,從下午改到早上開會,實驗採取非傳統的時間段落(像是開會五十分鐘,而非一小時),或是改換座位安排,好讓每個人都能坐在不同的同事旁邊或對面。若是二至四人的小組會議,可以建議一邊走路一邊開會。若是較大的團體,可以嘗試站著開會,已有證據顯示,站立會議可增進會議效率及與會者的滿意度,前提是會議時間要短(15分鐘左右),以避免不適。

對於攸關重大的會議,你必須更深入準備。試著做「事後分析」(也稱作預見的事後看法),也就是想像會議失敗了,然後回頭找出失敗原因。之後在計畫這場會議時,要留心避免或減少這些問題。

戴夫的主要問題在於,不論是否有重大議程,他每週都要舉辦多場例行會議。他舉辦這些會議是出於習慣,而非真有必要。所以他把頻率改為隔週開會,而在不開會的那週,他創造了一個他稱為「神奇時間」的做法,團隊裡每個人都同意保留這個時段,大家可以專注工作,或者若出現緊急事件,可用這個時段召開臨時會議。這麼做大幅減少了會議的數量,也改善了保留下來的會議的品質。不過,戴夫還有許多工作要完成:改善推動和主持會議的工作。

推動

當與會者走進會議室的那刻,推動會議進行的工作就開始了。因為人們往往把會議當做干擾,讓他們沒法做「真正的工作」,領導人的首要任務,就是提高與會者「人在會議中」的感受。做到這一點有幾個方法:在門口迎接與會者,謝謝他們花時間來開會,提供零食,放音樂,請與會者關閉手機與筆記型電腦。同樣重要的是,在開場時刻意解釋為什麼要把大家聚在一起。你不妨表揚團體或個人的成就,或是提醒與會者遵守「會議價值觀」(先前約定的開會規則),像是提出的意見要簡短。所有這些技巧能讓人感覺受到歡迎,而且會準備好要去解決會議中待處理的任務。

當談話開始,你應試著採取督導管理(stewardship)的心態,提出問題,與人互動,親自示範如何積極聆聽,提出擔憂事項,並管理衝突。當然,領導人有時必須提出自己的意見或指示,好推動討論繼續進行,不過成功推動會議進行的關鍵,在於了解你主要扮演的是支持輔助的角色。這能確保會議中進行真誠的意見交換,與會者能無顧忌地暢所欲言,且在離開時覺得自己應致力創造所要達到的成果。

因為人們往往把會議當做干擾,讓他們沒法做「真正的工作」,領導人的首要任務,就是提高與會者「人在會議中」的感受。

有哪些技巧可以讓與會者積極參與?可以嘗試為每個議程項目安排一段時間,看看能否確保每個議題有合理的討論時間。若想知道大家對某個構想的興趣,可以請與會者舉手,或者如果你認為匿名投票可能較佳,可以讓人們用手機在快速調查應用程式或網站上投票。之後分享並討論匯總的投票結果。若要避免群體思維,可以試著在會議中安排一些沉默時段,讓人們在沒聽到別人想法的情況下,想出一些構想或形成自己的意見。舉例來說,「頭腦寫作」(brainwriting)能讓人們在表達意見之前,先安靜思考並寫下自己的想法;研究人員發現,這個做法可以比腦力激盪產生出更多有創意的想法。默讀也很有用。在會議上要求與會者在討論提案前先閱讀內容,可以增加他們對提案裡新構想的理解與記憶,進而提高他們的投入程度。

戴夫有兩個關於推動會議進行的問題待解決:他必須讓更多人發言,此外他想要與會者真正進行對話與辯論。為了解決參與的問題,他開始定期提醒與會者他要所有人參與討論,也期望團隊成員鼓勵彼此發言。他事先徵求人們的想法與意見,確保自己特別提到與會者擔心的事項,他也會點名請人說明這麼做是否感到自在。他特別要求較少發言的與會者貢獻想法,或是帶領進行特定的議程項目。當有人開始主導對話,他會用肢體語言來示意,例如,他會將目光與身體轉向其他人,表示希望他們回應。當他發現討論互動有改善,他會說些話來加強這項行為,像是「我很喜歡這次的討論,十分感謝大家的投入及參與。謝謝你們」。

為了讓團隊進行更有活力、更深入的談話,他有時會指定人員在會議中刻意唱反調。如果會議目標是處理某個議題,他會做PPT投影片,列出團隊成員私下建議的所有可能選項(沒有列出他們的名字),將每個選項開放給小組討論。他有時也會把評估議題與作決策分開進行,確保不會因為受到必須當場做出選擇的壓力,而限制了辯論,吉百利史威皮斯(Cadbury Schweppes)與波音(Boeing)等公司很喜歡採用這種策略。

重新評估

即使經理人主動診斷自己召開會議的問題,並學習為自己帶領的會議做更好的準備與推動主持工作,但必然還有改進的空間。所以這個流程又會重新開始。在戴夫的案例中,經過幾個月實驗我提到的技巧後,他請團隊做了另一次的坦誠評估。好消息是,所有人都認為他的會議大幅改善。但出現一個新的問題。有些與會者仍認為會議時間太長,超出那些議程所需的時間,而討論有時流於漫談。因此戴夫決定把會議時間縮短五或十分鐘,以增加一些急迫感與專注力。

有趣的是,人們也向戴夫提供與會議無關的建議,但能解決部門流程的問題。一開始,戴夫有些驚訝。但後來他明白,他改變會議運作的方式之際,也改變了團隊的文化。他證明了自己是個重視反省、學習、彈性、敢於承擔合理風險的領導人,他不自滿,而且願意嘗試新事物,而員工也用主動解決問題來回報他。

領導會議也許看似只是經理人工作的一小部分。但在這個領域的正向改變,可以為公司與員工帶來實質的益處。如果你的組織沒有訓練你培養這項關鍵技能,現在就該是你運用上述策略,來自行培養這種技能的時候了。

(王怡棻譯自“Why Your Meetings Stink—and What to Do About It,” HBR, January-February 2019)



史帝文.羅吉伯格 Steven G. Rogelberg

美國北卡羅萊納大學夏洛特校區(University of North Carolina Charlotte)校聘教授,他在國家、國際與跨學科上做出傑出貢獻,他也是該校組織科學計畫主任,著有《會議的驚人科學:如何帶領團隊達到顛峰表現》(The Surprising Science of Meetings: How You Can Lead Your Team to Peak Performance, Oxford University Press, 2019)。


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