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五大創新「硬道理」

五大創新「硬道理」

2019年1月號

有些平台勝出,有些平台卻… 阿里巴巴、臉書、Airbnb五大成功關鍵

Why Some Platforms Thrive…and Others Don't
朱峰 Feng Zhu , 馬可.顏西提 Marco Iansiti
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阿里巴巴、騰訊和優步告訴我們,什麼樣的網路會蓬勃發展。簡單來說,它們都能管理好五個特性,所以與其他未能成功的平台結局大不相同。這五個特性就是:網路效應、網路群聚、去中介風險、選用多平台的脆弱性、網路橋接。

2016年,滴滴出行(Didi)成了全球最大的乘車共享公司,每天在中國的出車數達到2,500萬次,超過全球其他所有共乘公司每天出車次數的總和。它達到這個里程碑,是因為在2015年與國內競爭對手「快的」(Kuaidi)合併,並在代價昂貴的激戰之後,把優步(Uber)逼出中國市場。擊退競爭對手之後,滴滴逐步開始減少提供給司機和乘客的補貼,以提高獲利率。

電玩遊戲主機展現很弱的網路效應。上市遊戲的總數,不如擁有少數幾個熱賣遊戲那麼重要。因此,新進業者即使只有小小的技術優勢,也能偷走大量的市場占有率。

但就在2018年初,滴滴出行正要開始獲利之時,一個提供外送訂餐、電影訂票和旅遊預約的線上對線下服務巨擘美團點評(Meituan),在上海推出自己的叫車服務。司機使用美團的平台,頭三個月不收費,之後只收取他們營收的8%,而滴滴收取20%。司機和乘客湧向這個新服務。4月,滴滴在靠近上海的無錫進入餐食配送市場。接下來發生了代價高昂的價格戰,由於兩家公司大量補貼,許多餐食幾乎免費供應。滴滴的獲利能力也降至最低。

滴滴還遭到其他打擊。2018年3月,阿里巴巴(Alibaba)的手機地圖服務單位,也就是中國最大的導航服務高德地圖(Gaode Map),開始在成都和武漢推出共乘業務。它完全不向司機收費,而且,7月開始提供乘客幾個乘車服務叫車的選項。在此同時,中國最大的線上旅遊服務公司攜程網(Ctrip)在4月宣布,它已獲得在全國提供叫車服務的許可。

為什麼滴滴規模巨大,卻沒能擋住它在中國的乘車服務競爭對手?之前有許多分析師預測這是贏家通吃的市場,但為什麼實際情況並非如此?此外,為什麼一些平台企業蓬勃發展,像是阿里巴巴、臉書(Facebook)和Airbnb,而優步、滴滴和美團等公司卻現金大失血?是什麼因素使得數位平台能擊退競爭同業,並擴大獲利?

要回答這些問題,你必須了解平台身處的網路。影響平台公司(以及一般的數位營運模式)成長和可持續性的因素,與傳統公司不同。我們先談一個事實:在許多數位網路上,多服務一位用戶的成本極小,因此這樣的業務在本質上更容易擴大規模。而且,以網路為基礎的公司,營運上不少複雜的事,都外包給平台上的服務供應商或由軟體處理,所以在價值創造和成長方面的瓶頸,通常不會受制於人或組織的因素,這是與傳統模式的另一個重要區別。最後,在數位網路事業中,員工不必交付產品或服務,只要設計和監督自動化、由演算法驅動的營運作業。持續長久的競爭優勢,較為依賴平台與它協調的網路之間的交互作用,而不是那麼需要靠內部的公司層次因素。換句話說,在數位連結的經濟中,產品或服務的長期成功,主要取決於它運作所處的生態系統的健全、防禦能力和主導地位。

正如滴滴學到的那樣,數位平台取得規模,往往比維繫規模更容易。畢竟,讓平台得以快速擴展的優勢,同樣適用於競爭對手和想進入這個市場的任何人。一些平台茁壯成長,而其他平台掙扎求生的原因,其實在於它們有能力管理網路的五個基本特性:網路效應(network effect)、群聚(clustering)、去中介風險、用戶選用多個平台的脆弱性,以及橋接多個網路。

網路效應的強度

網路效應的重要性大家都知道。經濟學家早就知道像臉書這樣的數位平台享有同邊(same-side;「直接」)的網路效應:你的網路裡擁有的臉書朋友愈多,就愈有可能透過朋友關係吸引更多朋友。臉書也利用跨邊(cross-side;「間接」)的網路效應,也就是兩個不同的參與者群組(用戶和應用程式開發人員),相互吸引。優步同樣可以運用跨邊效應,因為更多司機吸引更多乘客,反之亦然。

較不為人知的是,網路效應的強度有極大差異,而且能塑造價值的創造和獲取。網路效應很強時,平台提供的價值,會隨著參與者人數增加而繼續急劇上升。例如,隨著臉書的用戶人數增加,有趣且相關的內容數量和多樣性也增多。然而,正如我們在一項研究中發現的,電玩遊戲主機只展現很弱的網路效應。這是因為電玩遊戲是靠熱門產品驅動的業務,而平台只需要較少的熱門產品就能成功。對於遊戲主機的銷售,上市遊戲的總數,不如擁有少數幾個熱賣的遊戲那麼重要。其實,新進業者即使只有小小的技術優勢(以及優秀的業務開發團隊),也能從既有業者那裡搶走大量的市場占有率。這解釋了為什麼2001年微軟的新款Xbox,對索尼(Sony)當時占主導地位的PlayStation 2,構成那麼大的威脅,以及為什麼這麼多年來,每一部遊戲主機的市占率都起起伏伏,輪流居於領導地位。

更重要的是,網路效應強度會隨著時間推移而改變。微軟視窗系統就是典型的例子。1990年代個人電腦鼎盛的時期,大多數個人電腦應用程式都是「用戶端基礎」,意思是說,它們實際上存在於電腦之中。那個時候,視窗軟體的網路效應相當強大:隨著為視窗系統編寫應用程式的開發人員數量增加,在它大受歡迎的巔峰時突破六百萬,視窗系統的價值也大幅上升。到1990年代末,視窗系統似乎已鞏固它的領先平台地位。但隨著跨越不同作業系統運作、以網際網路為基礎的應用程式起飛,視窗系統的網路效應減弱,進入障礙下降,使得Android、Chrome和iOS作業系統,在個人電腦和平板電腦上的力量增強。蘋果公司Mac出貨量在2000年代中期也開始上升,那個年代結束時,出貨量成長了五倍多。這些事件的轉變顯示,既有業者的網路效應減弱時,市場地位也會變弱。

然而,公司是有可能設計出一些平台功能,來增強網路效應。例如,亞馬遜多年來在它的商業模式中,建立多種類型的效應。一開始,亞馬遜的評論系統產生同邊效應:隨著亞馬遜網站上產品的評論數量增加,用戶更有可能造訪亞馬遜,閱讀這些評論和撰寫評論。後來,亞馬遜的市集可讓第三方銷售產品給亞馬遜的用戶,產生了跨邊網路效應,買家和第三方賣家相互吸引。在此同時,亞馬遜的推薦系統,根據用戶過去的購買行為而建議產品,藉由持續了解消費者的偏好,而擴大了公司規模所產生的影響。愈多消費者使用這座網站,亞馬遜所做的推薦就愈正確。雖然學習效應通常不被認為是網路效應,卻很像同邊效應,而且可以提高進入障礙。

網路群聚

我們與康乃狄克大學(University of Connecticut)的李欣欣(Xinxin Li,音譯)、哈佛商學院的博士生伊赫桑.華拉維(Ehsan Valavi)的研究專案,發現網路結構會影響平台業務維持規模的能力。網路愈是分散為一個個地方性聚落,而且這些聚落彼此之間愈孤立,這項業務就愈容易遭到挑戰。以優步為例,波士頓司機主要關切波士頓的乘客數量,波士頓乘客主要關切波士頓的司機多寡。除了經常出差旅行的人,波士頓沒人關心其他地方(例如舊金山)的司機和乘客人數。這使得另一個共乘服務很容易在某個在地市場達到關鍵多數的規模,並透過差異化條件(例如較低的價格)而業務起飛。其實,優步除了在全國的層級面臨競爭對手Lyft,還面臨許多地方性的威脅。例如,在紐約市有Juno、Via和當地的出租車公司,都與優步競爭。滴滴同樣在多個城市都面臨強力競爭對手。

現在來比較優步和Airbnb的市場。旅客並不關心他們所住城市的Airbnb房東數量;相反地,他們關心的是計畫前往的城市有多少房東。因此,這個網路多少算是一個大型聚落。Airbnb任何真正的挑戰者,都必須進入全球規模的市場,在世界各地建立品牌知名度,以吸引關鍵多數的旅客和房東。因此,要打進Airbnb的市場,成本昂貴許多。

在地方性聚落之上建構全球性聚落,以強化整個網路,是有可能辦到的。分類廣告網站Craigslist,雖然主要是把地方市場的用戶,與商品和服務供應商連結起來,但它刊登的房屋和工作廣告,也會吸引其他市場的用戶。臉書的社群遊戲(像是FarmVille),在陌生人玩家之間建立起新的連結,創造出更密集、更全球化、更整合的網路,如此就更容易抵禦競爭。臉書和中國流行的社群網路應用程式微信,為強化本身網路所採用的做法,都是吸引熱門品牌和名人(具有全國吸引力,往往也有國際吸引力的人士)來建立公眾帳號,張貼內容,並與用戶互動。

去中介風險

去中介(disintermediation)是指網路成員繞過樞紐公司,彼此直接連結,這對於直接靠媒合或促進交易而獲取價值的任何平台來說,是個頭痛問題。假設你從Homejoy之類的平台雇用一位住家清潔人員,對這項服務感到滿意,那麼你真的會回到Homejoy,再度雇用同一個人嗎?如果用戶發現媒合的人選適當,就沒什麼誘因重回平台。此外,住家清潔人員如果從平台獲得夠多客戶,填滿了自己的工作時間表,就不再需要那個平台。這正是Homejoy注定要沒落的原因,在它創立五年後的2015年關閉。

一些平台使用許多不同的機制來防止去中介化,例如,制定服務條款來禁止用戶在平台外進行交易,以及阻止用戶交換聯絡資訊。例如,Airbnb事先不會透露房東的確切位置和電話號碼,直到房客付款之後才提供。不過這種策略不見得一定有效。如果這些做法讓平台用起來較麻煩,便容易遭到提供精簡體驗的競爭對手攻擊。

有些平台設法增進在它們那裡進行業務的價值,以避免去中介化。它們可以提供保險、付款保管或溝通工具,以方便進行交易;解決爭議;或是監控各項活動。不過,一旦平台用戶之間建立信任,這些服務的價值就會減少;而且隨著對平台的需求降低,這些策略造成反效果。本文作者之一朱峰和哈佛商學院博士生葛瑞斯.古(Grace Gu)研究一個線上自由工作市場時,觀察到這種效應。隨著這個平台改善本身的評價系統,客戶和自由工作者之間的信任愈來愈強,去中介變得更常見,抵銷了平台因為更好的媒合工作而帶來的營收成長。

一些平台採取不同的價值獲取策略,來處理去中介風險,結果各不相同。連結消費者和電工、吉他教師等當地服務供應商的市集Thumbtack,採取收費後提供資訊的方式:顧客在網站上張貼需求,服務供應商送出報價,如果顧客回應,就必須先支付Thumbtack費用。這個模式,在雙方還沒有同意成交之前就獲取價值,因此該公司不至於像Homejoy那樣沒落。目前Thumbtack一年處理超過價值十億美元的交易。這個營收模式的缺點是,它無法阻止雙方在媒合之後,在平台之外建立長期的關係。

阿里巴巴的淘寶(Taobao)電子商務平台,採用不同的方法。2003年,淘寶進入市場時,eBay的易趣網(EachNet)占有中國消費者對消費者市場的85%以上。然而,淘寶沒有收取刊登費用或交易費用,甚至設立即時通訊服務旺旺(Wangwang),讓買家可以直接向賣家提問,與他們即時討價還價。相反的,易趣網向賣家收取交易費用,而且由於擔心去中介化,因此在確認成交之前,不讓買賣雙方直接互動。因此並不令人意外的是,淘寶迅速取得市場領導地位,而且到了2006年底,eBay關閉中國的網站。淘寶今天繼續免費提供消費者對消費者市集服務,而它獲取價值的方式,是透過廣告營收,以及銷售店面軟體,以協助商家管理他們的線上業務。

2006年成立的中國外包市集豬八戒網(ZBJ),商業模式是收取20%的佣金,但在估計可能因去中介化而失去高達90%的業務之後,開始尋找新的營收來源。2014年,它發現許多新的企業主使用它的網站,徵求協助設計商業標誌。一般來說,這些客戶接下來要做的事,是註冊企業和商標,於是,這個平台開始提供這方面的服務。今天,ZBJ是中國最大的商標註冊供應商,這項服務每年為該公司帶進超過七千萬美元的營收。這家公司也大幅降低交易費用,並把資源集中用於擴大用戶基礎,而不是防止去中介。ZBJ現在的價值超過15億美元,它的經驗告訴我們,如果去中介成了威脅,提供搭配的服務,效果遠比收取交易費用要好。

用戶選用多平台的脆弱性

當用戶或服務供應商(網路「節點」),同時與多個平台(或「樞紐」)形成聯繫,就會出現用戶選用多平台(multi-homing,或譯「多宿」)。採用額外平台的成本偏低時,通常就會出現這種情況。在叫車產業中,許多司機和乘客同時使用Lyft和優步的服務;乘客會比較價格和等待時間,司機則為了減少空車時間。同樣地,商家經常在多個團購網站上賣產品,餐館在多個食品外送平台上提供服務。即使是成本不算小的應用程式開發人員,仍覺得同時為iOS和Android系統開發產品是很合理的事。

如果用戶選用多平台的情況,在平台的兩邊都普遍存在,就像叫車服務那樣,平台就很難從核心業務產生利潤。優步和Lyft在爭取乘客和司機時,不斷削價競爭。

既有平台的擁有者,可以鎖住市場的一邊(或甚至雙邊),以減少用戶選用多平台的做法。優步和Lyft為了鼓勵用戶只用自己的服務,在許多市場都有提供獎勵,給交通尖峰時段連續完成一定乘車次數,而不拒絕或取消任何叫車服務或離線的人。而且,在司機開車載客時,這兩個平台都會提供非常靠近車上乘客下車地點的新叫車請求給他們,以減少司機的空車時間,因此,司機不致被吸引去使用其他平台。然而,採用多個平台的成本基本上很低,因此,共乘服務產業裡用戶選用多平台情況仍十分常見。

為防止用戶選用多平台而採取的行動,也可能帶來意想不到的副作用。朱峰和卡內基美隆大學(Carnegie Mellon University)的李輝(Hui Li,音譯)在一項研究專案中,探討2011年團購網站Groupon調整交易櫃檯工具,改為顯示模糊的數字區間,而不是精確數字,結果如何;交易櫃檯會追蹤在它的網站上登錄接受特定產品條件的人數。做這種調整之後,另一個團購網站LivingSocial就比較難以看出並挖角Groupon上的熱門商家。所以,LivingSocial開始尋求更多獨家交易。研究發現,雖然Groupon能減少商家那一邊選用多平台的情況,但消費者卻變得更可能同時上這兩座網站,因為它們重複的交易變少,而且用戶選用多平台的成本極小。這個發現,顯示平台公司面臨的一個關鍵挑戰:減少市場一邊的用戶選用多平台,可能增加另一邊的用戶選用多平台。

其他方法的效果似乎較好。我們再以電玩遊戲主機為例:遊戲主機製造商經常和遊戲發行商簽署獨家合約。在平台用戶這一邊,Xbox Live和PlayStation Plus等遊戲主機和訂用服務的價格都高,降低了玩家用戶選用多平台的誘因。減少市場兩邊的用戶選用多平台,會降低競爭強度,讓遊戲主機製造商獲利。亞馬遜(Amazon)對第三方賣家提供接單出貨服務,如果他們不是從亞馬遜的市集取得訂單,亞馬遜會向他們收取較高的費用,以激勵他們在亞馬遜的市集獨家銷售。亞馬遜尊榮服務(Amazon Prime)提供許多產品免費的兩天送貨服務給會員,有助於降低線上購物者選用多平台的傾向。

網路橋接

許多情況下,平台的最佳成長策略,可能是將不同的網路相互連接。任何平台業務的成功,取決於獲取大量的用戶,並累積他們的互動資料。這些資產在多種情境和市場中,幾乎都是有價值的。已在一整個行業成功的公司,若是善用這些資產,通常就可以多角化進入不同的業務線,並改善它們的經濟表現。這是亞馬遜和阿里巴巴已進軍那麼多市場的根本原因。

平台所有者若是與多座網路連結,就會產生重大的綜效。阿里巴巴成功地把它的支付平台支付寶(Alipay)與電子商務平台淘寶、天貓(Tmall)聯繫起來,提供買賣雙方急需的服務,並促進他們之間的信任。阿里巴巴也善用淘寶和天貓的交易與用戶資料,透過它的金融服務單位螞蟻小微金融服務(Ant Financial),推出新服務,包括針對商家和消費者的信用評等系統。來自這套評等系統的資訊,讓螞蟻金服能辦理短期消費性貸款和商家貸款,而且違約率非常低。有了這些貸款,消費者就可以在阿里巴巴的電子商務平台上買更多產品,阿里巴巴的商家也可以用這些資金進更多存貨。這些網路強化彼此的市場地位,協助每個網路維繫本身的規模。其實,即使對手平台騰訊透過它的應用程式微信,提供與阿里巴巴競爭的數位錢包服務「微信支付」,支付寶仍能繼續吸引消費者和商家,因為它與阿里巴巴和螞蟻金服的其他服務緊密相繫。

隨著最成功的平台連結愈來愈多的市場,它們愈來愈能夠有效連結不同的產業。正如阿里巴巴集團從商業轉向金融服務,亞馬遜也已從零售跨向娛樂和消費性電子產業。平台因此正成為全球經濟的重要樞紐。

網路特性勝過平台規模

在評估和平台有關的機會時,創業者(及投資人)應分析它將使用的網路的基本特性,並考慮強化網路效應的各種方法。同樣重要的是,應評估以下做法的可行性:盡量降低用戶選用多平台的可能性,建立全球網路結構,使用網路橋接來擴大規模,同時降低去中介的風險。這種做法,會凸顯出擴大和維繫平台時面對的關鍵挑戰,並協助企業人士更務實地評估平台獲取價值的潛力。

至於滴滴和優步,我們的分析並未顯示它們有太大的希望。它們的網路由許多高度地方性的聚落組成。它們都面臨十分普遍的用戶選用多平台現象,而且這一點可能隨著愈來愈多對手進入市場而惡化。網路橋接機會是它們最好的希望,但到目前為止只取得有限的成功。一直以來,它們只能與其他競爭激烈的企業搭起橋梁,像是食物外送與零食自動販賣等。(例如,2018年優步與Cargo達成協議,將Cargo的零食自動販賣機裝設在它的車子裡。)自動駕駛出租車不可避免會崛起,滴滴和優步可能難以維持本身的市值。總之,網路特性的重要性勝過平台規模。

(羅耀宗譯自“Why Some Platforms Thrive...and Others Don't,” HBR, January-February 2019)



朱峰

朱峰 Feng Zhu

哈佛商學院企管講座副教授。


馬可.顏西提

馬可.顏西提 Marco Iansiti

哈佛商學院企管講座教授。他曾為許多科技公司提供諮詢服務,包括微軟、臉書和亞馬遜等。


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