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五大創新「硬道理」

五大創新「硬道理」

2019年1月號

創新大師克里斯汀生教你邁向未來市場》前進邊疆開闢新局

Cracking Frontier Markets
克雷頓.克里斯汀生 Clayton Christensen , 艾弗沙.歐摩 Efosa Ojomo , 凱倫.狄倫 Karen Dillon
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來自未開發經濟體的創新,正在開創全新產業。投資這些產業,是創造財富、培養全方位、永續發展的關鍵。而且已有成功實例:MicroEnsure提供平價保險,給5,600萬新興國家的人;格蘭仕讓一般認為買不起微波爐的中國消費者掏錢添購。

一部電影如果沒有在戲院上映,而是直接發售影片,通常是糟糕的訊號。這表示試映口碑不佳、品質堪慮,或是背後金主擔心票房慘澹。以往,直接發行影片是一種顧全顏面,改做其他事情的方式。但1992年,電子產品業務員肯尼斯.恩涅卜(Kenneth Nnebue)拍了一部直接發行影片的電影《奴役下的生活》(Living in Bondage),結果一炮而紅。

恩涅卜的店裡進了一批空白的VHS錄影帶,他很快就發現,奈及利亞人大多不需要錄影帶。於是他想到,可以拿那些空白的錄影帶來錄自製的電影。他自己編寫劇本,找了製作人和導演來拍片,並雇用男女演員。那部電影是驚悚片,分上下集,內容描述一個窮困潦倒的生意人使用巫術改變命運。他把電影錄到那些空白錄影帶裡發行,因為當時奈及利亞還沒有電影院。那部電影以1.2萬美元的預算拍攝,結果在非洲各地賣出數十萬捲,從此打響了奈及利亞電影產業的名號,稱為「奈萊塢」(Nollywood)。

25年前奈萊塢幾乎無人知曉,如今奈萊塢每年製作約1,500部電影,雇用上百萬名奈及利亞人,據估計產值高達33億美元。它的影片產量,可與好萊塢及寶萊塢匹敵。這個本土產業吸引了銀行和其他金融機構的注意,其中有些機構已經設立「電影部門」,專門投資奈萊塢的電影製作。據估計,奈及利亞有五十幾所電影學校。政府設立了一些基金,以培育電影人才和資助拍攝新片,並開始重視盜版的防範及版權保護。2018年,紐約和多倫多都舉辦了奈萊塢電影節,網飛(Netflix)也買下第一部奈萊塢的電影《獅子心》(Lionheart)。

一名電子產品業務員只是為了出售錄影帶,而做了一點投資,為什麼如此就可以在這樣一個貧窮國家,促成了產值數十億美元的產業興起?奈及利亞是全球數一數二的貧窮國家,不到35%的家庭有電,只有約20%的家庭有電視機。難道奈萊塢只是個幸運的特例?

不太能算是。如今世界上有數十個機構因為開創出全新的市場,而創造了驚人的成長,而且是在外界根本沒有料到它們會涉足的領域裡開創的,奈萊塢就是一例。隨著巴西、俄羅斯、印度、中國等新興市場大國的經濟成長減緩,投資人、創業者、多國籍公司把目光投向別處。他們一直抱著濃厚興趣觀察所謂的邊疆經濟體(frontier economy),像是奈及利亞、巴基斯坦、波札那(Botswana)等,而同時也感到提心吊膽。這些經濟體極度貧困又缺乏基礎設施和制度,而且沒有關於市場規模和顧客消費意願的數據資料,你要如何從這種經濟體當中找到真正的成長機會?

目前找不到什麼理論基礎,有助於說明為什麼某些做法成功,而另一些做法失敗。我們覺得成功的原因在於創新的力量,具體來說就是我們所謂的「開創市場的創新」(market-creating innovation)。這不僅可以為公司帶來新的成長,也催生出一些能夠挽救邊疆經濟、促進多元永續發展的產業。

開創市場創新的力量

傳統觀點認為,社會必須先改進本身條件(包括基礎設施、司法、立法、金融市場等等),創新和成長才能生根茁壯。而我們的看法正好相法。我們認為創新是社會發展的過程,創新可以為基礎建設提供資金,培養建立制度,並減少貪腐。如果某個國家內有許多活動在進行,但國內繁榮情況卻停滯不前,那麼這個國家可能沒有「發展」問題,而是有「創新」問題。

特別是開創市場的創新,可以奠定穩固的經濟基礎。這種創新有幾個共同的特點。首先,它為許多人提供以前買不起或買不到的產品或服務(甚至那些產品過去可能並不存在)。這不僅為那位創新者和創業者帶來財富,也會對那個區域的經濟發展產生深遠的影響。

第二,開創市場的創新所採用的商業模式和價值鏈,把重點放在獲利能力,勝於追求成長。他們常採用的做法,是把既有的技術直接納入不同的商業模式中。恩涅卜無意間促成奈萊塢的發展,他不僅讓數百萬名非洲人可取得當地製作的影片,也把既有的技術(VHS錄影帶和錄影機)納入許多人鄙視的一種商業模式中(直接發售影片)。恩涅卜知道,雖然好萊塢可能只是把「直接發行影片」視為顧全顏面的戰術,但這是適合奈及利亞的策略。如果他當初設法模仿好萊塢先建立劇院,很可能會失敗。

第三,開創市場的創新,是由當地市場開創出來的,而且是為了當地市場而創造的,或至少是針對當地市場而設計的。這表示創新者必須努力了解那個市場的細節,為那個市場開發出足夠簡單且負擔得起的產品。這種創新可能會利用當地的低廉工資,但基本上並不是主要靠利用低廉工資來獲利。其實,時間一久,隨著某項創新在市場上日益普及,工資也會上漲。這與逐底競爭(race to the bottom)的現象正好相反,逐底競爭是企業刻意利用低廉工資來製造產品,通常是為了出口。

工資增加也帶來了第四項特徵:開創市場的創新可以為當地創造就業機會,因而推動當地的經濟發展。這些工作是為了服務當地市場而出現,無法輕易外包到其他的國家。這類工作包括設計、廣告、行銷、銷售、配銷等職位。他們的薪資往往高於一些全球性的工作,例如低薪的製造工作、開採原物料的工作等,這類全球性工作比較容易從一個區域轉移到另一個區域。奈及利亞人可能沒有生產過VHS錄影帶或錄影機,但如今奈萊塢在該國雇用了上百萬人。奈及利亞過去幾十年來創造的就業機會大多有轉往他國的風險,奈萊塢創造的工作則沒有這種疑慮。

最後一點,開創市場的創新可以擴大規模。其實,由於這類創新的產品簡單又負擔得起,很多人都買得到,所以擴大規模成了必經歷程。隨著奈萊塢在非洲大陸擴展,並擴及海外的非洲僑民,它創造了更多的就業機會,支持基礎設施的發展,並幫助奈及利亞建立新發展出來的制度。所以,開創市場的創新對公司和國家都有很大的潛在影響力。

接下來我們來看另外兩個開創市場的創新,探討上述特色在這兩個例子中如何運作。

買保險跟註冊手機鈴聲一樣簡單

1990年代及2000年代初期,理查.雷夫利(Richard Leftley)在倫敦的保險業工作。當時瑞士再保險公司(Swiss Re)發布了一份年度統計分析報告,報告中有兩張表格令他困惑不解。第一張表格顯示天災造成的死亡人數和地點;第二張是保險的理賠支出。雷夫利回憶道:「那兩份表格搭配不起來。在孟加拉、巴基斯坦、印度等地,天災造成的死亡人數很多,但那些國家的理賠總額從來沒上過理賠榜單。」他心想,最需要保險的人反而最不可能投保,這實在不合理。

雷夫利很快就發現一個機會可改變那個現象。某次假期,他到尚比亞(Zambia)的一個貧窮村莊擔任志工,他被安置在一對孤兒寡母的家中。那對母子的日常生活極為艱困,令他震驚。雷夫利描述那種生活就好像「梯盤棋」遊戲(Chutes and Ladders)般起起伏伏。那家人本來住在首都路沙卡(Lusaka),那名婦女的先生在當地感染了愛滋病毒,於是全家開始陷入惡性循環:他病入膏肓無法工作,家人為了購買合法藥物及偏方(只帶給他們虛假的希望),以及辦理他的喪禮,花光了所有積蓄。這名婦女帶著孩子回到她成長的村莊,重新開始。

雷夫利回到倫敦後,決心運用自己的專業來幫助貧窮經濟體的人民。他提出這個新事業的構想時,同事都抱持懷疑的態度。「他們嘲笑我,」他說:「因為我說我要去尚比亞向愛滋病患賣保險,大家都覺得我瘋了。」

現在那些人不再笑了。MicroEnsure成立於2002年,新興國家的保戶已達5600萬人以上(光是2017年就增加了1,800萬人),理賠金額是三千萬美元,並徹底創造了新的保險商業模式。它為顧客引進新的保障形式,包括微型健保、政治暴力保險、作物保險、行動保險。

MicroEnsure與老字號的保險公司合作,為世界上某些最貧困的社區設計及經營保險方案,其中很多社區位於邊疆經濟體。開創市場必然經歷嘗試和錯誤。草創初期,MicroEnsure僅是嘗試銷售先進經濟體既有保險產品的低價版。雷夫利說:「我印製的小冊子上還標註著『跳傘和水球不納保』。」那些目標客群一輩子也不會想到那些昂貴的運動。「那根本瘋了。」所以MicroEnsure一開始的業績慘不忍睹:雖然斥資大買廣告宣傳,但只招到一萬名保戶。

於是雷夫利再度嘗試,不僅改變產品,也改變他接觸潛在保戶的方式,也就是透過手機提供當地居民免費的保險。當地人無需支付任何保費,只要加買額外的通話時間就能投保。日後,保戶只要每個月繼續購買額外的通話時間,就能續保。如果有一名手機用戶購買投保所要求的額外通話分鐘數,電信公司會幫他把保費轉給MicroEnsure及其合作的保險公司。一段時間之後,他們也向保戶推銷其他的保險產品,例如「雙份保險」(幫配偶加保)和「家庭保險」,這類加保需要多付一點錢,從每月三美分到一美元不等,費用也是透過手機收取。這些加保營收再分拆給MicroEnsure、合作的保險公司、電信公司。

儘管如此,免費保險一開始上市時還是失敗了。雷夫利發現,儘管投保僅需要回答三個看似簡單的問題,包括姓名、年齡、直系親屬,但顧客還是覺得要求太多了。他說:「那三個問題阻礙80%的人完成投保流程。」在許多邊疆市場中,有關年齡和直系親屬的問題並不容易回答,那裡的人往往不知道或不在乎自己的年齡,而且很難在複雜的家庭結構中確認誰是直系親屬。所以MicroEnsure不得不再次制定創新的商業模式。

如果公司什麼問題都不問呢?那就只能知道顧客的手機。只要有這一項資訊,保險公司就同意讓你保險,理賠時是直接針對那支電話,不必填寫任何表單、回答任何問題或提供任何證明。雷夫利說:「這對保險公司來說非常奇怪。」在一個以資料、預測、精算表為基礎的產業裡,為顧客提供保險卻不知道他的年齡,是前所未有的想法。但他解釋,有了這項創新後,「買保險變得跟買手機鈴聲一樣簡單」。免費保險成了強大的行銷工具:一旦教育顧客了解保險的概念後,就更容易向上銷售及交叉行銷其他的保險產品。

這正是開創市場創新者脫穎而出的原因:他們能在看似沒有顧客的地方發現商機,開創一種新的商業模式,顛覆既有的做法。

雷夫利說:「我們終於知道該怎麼做了。」沒錯,MicroEnsure在印度推出某種新壽險的第一天,就吸引了一百萬名顧客投保。那種新壽險沒有年齡限制,也沒有排除條款,只需要保戶填寫手機號碼。如今保險公司希望接觸新顧客時,有時會徵詢MicroEnsure,並請MicroEnsure提供產品開發服務,因為它們知道MicroEnsure已經深入了解顧客的行為及支出模式。

近幾年,MicroEnsure四度榮獲FT/IFC轉型商業大獎(FT/IFC Transformational Business Award)。在它進入的八成市場中,它已經有獲利。它創造了約五百個工作,而隨著它進入新市場,還會創造更多就業會機。它的保戶中有85%以上以前從未投保。

這正是開創市場的創新者脫穎而出的原因:他們有能力在看似沒有顧客的地方看出商機,並創造一種顛覆既有做法的商業模式。

想掌握市場,得先開創市場

中國是世界第二大經濟體,人均收入約八千美元,足以躋身世界銀行的中高收入國家之列。過去三十年間,中國讓近十億人口擺脫赤貧,可說是史上經濟崛起最驚人的國家。然而,1992年中國的人均收入僅366美元,比迦納(Ghana)低49美元。在「1992年的中國」,窮困是當時的社會常態,創業者梁昭賢就是在那種氛圍下開創了微波爐的市場,最後打造出全球規模最大的家電公司之一。

如今,那家公司格蘭仕(Galanz)銷售的微波爐,幾乎占全球微波爐銷量的一半。但梁昭賢打造這個商業帝國,並不是靠著把重點放在利用中國的低廉工資製造商品出口。他一開始先專注在中國開創微波爐市場,他的競爭對手都沒看出這個市場。1992年,中國境內的微波爐銷量僅二十萬部,大多集中在城市。微波爐的平均售價約三千元人民幣(約合五百美元),遠遠超出大多數人民的購買力。當時中國人大多把微波爐視為沒必要的奢侈品,製造商認為中國的消費者太窮,根本不會考慮買這種產品。

梁昭賢看到了不同的機會:一般老百姓住在沒有爐子的公寓,頂多只能用電磁爐熱菜,導致狹小的空間過熱。他也發現,住在那種又小又悶的公寓時,大家根本不會想要做菜。

所以,他發展的商業模式是為了在中國創造一個市場。儘管格蘭仕和許多製造商一樣利用了中國的低廉工資,但若因此認為它只是低成本的微波爐製造商,並不正確。打從一開始,格蘭仕就是把一般的中國消費者視為目標客群。

為了成功鎖定客群,管理高層必須以新的方式思考。1990年代中期,中國多數微波爐製造商的產能利用率約40%,但格蘭仕的工廠是全天候運轉。其他的製造商是在電視上打廣告,格蘭仕則選擇在報紙上打廣告,並引進「知識行銷」的做法(提供如何使用格蘭仕產品的資訊,包括新機種的細節)。這個策略大幅降低了廣告和行銷成本;銷售額與格蘭仕差不多的公司,在廣告與行銷上的成本幾乎是格蘭仕的十倍。

當地的熱門英文報紙《中國日報》指出,格蘭仕教育了許多第一次使用微波爐的消費者。那篇報導提到:「1995年,格蘭仕讓微波爐的使用知識普及了全國。它開始在150多家報紙上刊登專題文章,主題是『微波爐使用指南』、『專家談微波爐』、『微波爐食譜』等。它斥資近一百萬人民幣(約合120,481美元)出版《如何挑選好的微波爐》之類的書籍。」這些努力創造出強大的品牌知名度,協助格蘭仕以1,500元人民幣的價格銷售了首批微波爐(這是市面上大多數微波爐價格的一半)。

此外,格蘭仕也培養了一些能力,而其他專注於外銷的代工廠並不需要在中國培養那些能力。格蘭仕需要設計工程師、業務員、行銷專家時,就招募那些人才。格蘭仕需要配銷通路時,就建立通路。格蘭仕需要辦公室、工廠、展示門市時,就自己打造。

為了服務中國市場,格蘭仕必須在當地創造許多就業機會。格蘭仕開始生產微波爐之後兩年,就在中國開了近五千家商店,並開始在全球擴張。如今,格蘭仕在近兩百個國家設有配銷中心,並經營全球最大的微波爐研發中心。如果格蘭仕向來的策略,是利用低廉工資來生產商品以供應外銷市場,它可能不會做那些投資。

從格蘭仕的例子,我們可以看到開創市場的創新對發展的影響。例如,1993年該公司只有二十名員工,2003年已有一萬多名員工,如今則有五萬多名員工。間接促成的就業效應,無疑比這個數字還要大得多。格蘭仕執行副總裁俞堯昌認為,格蘭仕在零組件、維修等領域間接促成約一百萬人就業。1993年,格蘭仕有一條生產線,每天生產約四百部微波爐。2003年,格蘭仕有24條生產線,日產量約五萬部。十年後,格蘭仕的日產量約十萬部。

2013年,格蘭仕的營收逾45億美元(這是可取得最近一年資料)。梁昭賢也以十億美元的淨資產,躋身《富比士》雜誌的全球富豪榜。他的財富與格蘭仕的成功,都奠基於在中國、為中國開創市場的創新。

開創市場的創新,不會等別人把資源「推」進到經濟體中,以移除障礙。他們會「拉」入必要的基礎建設,以供應他們的產品。

格蘭仕的例子清楚說明了,在許多人漠視的經濟體中成功需要什麼要素。首先,如之前所討論的,即使專家認為中國人太窮了,梁昭賢依然看出微波爐市場在中國有蓬勃發展的潛力。第二,重點不只是製造平價的微波爐,格蘭仕也開發出一種新的商業模式,其中包括運用新的廣告形式、教育中國顧客,培養零售和配銷能力。第三,格蘭仕一開始並沒有發明技術,也沒有投資做研發,而是借用其他製造商的技術。經過一段時間之後,它開始發明技術,但一開始並沒有這麼做。

第四,格蘭仕在成長方面很有耐心,但並沒有耐心等待獲利,所以才會讓製造廠以100%的產能運轉,並隨著它創造了中國的市場,而不斷擴大資源,並且等到它在國內市場的獲利領先且主導國內市場以後,才開始建立全球品牌。

最後一點非常重要:格蘭仕沒有坐等政府投資必要的教育,以確保國內可穩定供應工程人才,而是自行培養本土人才,一篇報導指出,它「不惜成本地培育及招募人才」。

面對貪腐、缺乏制度和基礎建設,該怎麼辦?

公司在邊疆國家開創市場時,無論策略有多完美,依然會遇到現實的障礙。貪腐、缺乏有效運作的制度〔哈佛商學院的塔倫.卡納(Tarun Khanna)和克里希納.帕雷普(Krishna Palepu)稱之為「體制不完備」(institutional void)〕、破舊或根本不存在的基礎設施,都會構成巨大的挑戰。公司該如何思考及解決這些問題?

我們的研究結果呼應了卡納和帕雷普的主張。我們的研究顯示,對於如何克服那些障礙的傳統看法,可能思考順序顛倒了;傳統看法認為,要先確定有足夠的基礎建設和制度,並根除貪腐,才能創造出創新的沃土。我們稱這種方法為「推」(push),也就是較重視由政府或非政府組織帶領的由上而下行動,把這當成先決條件。這種論點為:「除非先有良好的道路來運輸我們的產品,否則我們無法興建工廠;必須先有可靠的司法體系,我們才能吸引國際合作伙伴。」等等。

然而,實務上正好相反。開創市場的創新,不會等別人把資源「推」進到經濟體中,以移除前述的障礙。他們基本上是「拉」入(pull)必要的資源,像是採取變通做法,或提供經費打造運送他們的商品所需的基礎設施和制度;即使這些做法起初並未受到當地政府支持,他們仍會這麼做。

以教育為例,聯合國第四個「永續發展目標」(Sustainable Development Goal)是要在世界各地提供高品質的教育,而發展組織已經為此投入數十億美元。然而,儘管低所得國家興建了許多學校,結果充其量只能說是參差不齊。讀寫及計算能力的評量結果顯示,低所得國家學生的表現,平均比高所得國家95%的學生還差。當學校教育無法展現成效時,隨之而來的是大規模的失業,以及普遍不信任教育的價值。如果我們以不同的方式來看待教育的基礎建設(以及一般的基礎建設),情況會如何?

印度資訊科技業者塔塔顧問服務公司(Tata Consultancy Services)採用了一種獨特的方法。它沒有坐等政府改善教育,而是自行處理,因為教育對這家公司的長期成功非常重要。塔塔顧問有近四十萬名員工,是印度最大的民營企業雇主之一。為了因應客戶的需求,塔塔顧問把「數位教育」納入商業模式中,訓練二十萬名員工培養數千種能力,而且在這方面的投資沒有減緩的跡象。塔塔顧問是根據市場需求和專案規格來決定培訓重點,無論對新人或既有員工的培訓都是如此。這使得教育立刻變得與業務有關。員工明白為什麼要學習,塔塔顧問也明白為什麼要投資培訓。

開創市場的創新可以是強大的催化劑,刺激基礎設施和教育的改善:一段時間之後,政府和金融機構會注意到創新者的努力,並開始支持那些新市場。回想一下奈萊塢日益成功的情形:奈及利亞政府頒布更嚴格的版權保護措施,銀行和其他的金融機構開始配合這個產業的需求,教育機構也做出回應。發展組織也參與其中,例如世界銀行和其他組織都投注資金到奈萊塢。這些都是「拉」的活動,這類事情的發生順序很少是反過來的。

因需要而被「拉」入的基礎建設,是點點滴滴累積起來的,而且常是採用市場底層那種「夠好即可」的解決方案所組成的。其實從長遠來看,這種做法可能是最好、最快、成本效益最高的策略。例如,過去二十年來非洲手機服務的進展如此迅速,幾乎全是開創市場的創新所帶來的。

許多我們如今視為理所當然的基礎建設創新,當初其實是因為創新者想要以更有效率的方式生產及銷售他們的產品而創造出來的。以運輸為例,蘇格蘭仍有一個使用中的勝家(Singer)火車站,那是1907年由勝家縫紉機公司建造的,以便用更有效率的方式,把產品從工廠運到市場。美國第一家主要的鐵路公司是巴爾的摩俄亥俄鐵路公司(Baltimore and Ohio),由一群投資人和企業家所組成的財團所建立,主要目的是為了更容易進入市場。隨後有許多鐵路公司成立,因為私營企業發行債券,以募資興建自己的鐵路。同時投身商界和政界的美國工程師柯爾曼.杜邦(T. Coleman du Pont)打造了德拉瓦州(Delaware)那條綿延一百英里的杜邦公路,後來捐贈給德拉瓦州。20世紀初美國興起汽車熱潮時,固特異(Goodyear)的總裁弗蘭克.希柏林(Frank Seiberling)承諾提供三十萬美元以興建道路。他沒有事先徵詢董事會的意見,後來他解釋,這是「固特異未來可望受惠的行動」;想賣輪胎的人很樂於出資鋪路。隨著這些類型的基礎建設日漸增多,逐漸引發國家安全的考量,於是政府開始介入。

以上論述看似在建議,邊疆經濟體的政府把發展基礎建設的責任轉移給私部門。其實我們沒有那個意思,我們只是在強調排定先後順序的重要,也突顯出「創新」在基礎建設的發展及改善中扮演的催化角色。

落實開創市場創新

企業在邊疆經濟體開創新市場時,該思考哪些重點?我們找出五個指導原則。

1 每個國家內部都有優異的成長潛力

創新者首先必須明白,無論傳統市場分析怎麼說,邊疆市場一定存在著很大的商機。那些機會並不會(也不該)與已開發國家的商機很像,因為兩者的基本構成本來就不一樣。雷夫利發現,儘管非洲人口占全球人口的16%,但非洲在全球保險市場的比率不到2%。這些失衡的數字顯示,有可能開創出巨大的市場,原因正在於非洲大陸的「零消費」(nonconsumtion)。

2 多數既有產品只要變得更平價,都可能開創出新的成長市場

納拉亞納健康機構(Narayana Health)是印度的連鎖型綜合醫院,有七個世界級的心臟醫療中心、19個基礎醫療機構,共有六千多張床位。德維.普拉薩德.薛提(Devi Prasad Shetty)曾是德蕾莎修女的私人醫師,他在2000年創立納拉亞納,當時印度是世上最窮的國家之一。他把焦點放在改善提供醫療照護的流程,結果讓一般大眾也能接受極為複雜及昂貴的療程。

在美國,開心手術的費用高達15萬美元,比大多數印度人一輩子的總收入還高。由於醫療費用高昂,印度需要動心臟手術的病人幾乎都沒動過手術,薛提看到為心臟醫療開創新市場的機會。如今,納拉亞納做開心手術的費用介於一千美元到兩千美元,死亡率和感染率與美國相當。心臟手術中最昂貴的資源是人力(尤其是外科醫師)和醫療設備,納拉亞納藉由提高這些資源的使用,大幅降低手術成本。納拉亞納採用分級收費,有錢的病人可以支付更高的費用,以獲得某些服務(例如私人病房),但每位患者獲得的醫療照護品質是一樣的。

這些年來納拉亞納持續擴張,陸續增加專科,如今為三十多種專科提供優質的醫療照護,包括腫瘤科、神經科、骨科、胃腸科。納拉亞納的價值約十億美元,每年為近兩百萬名印度人提供醫療服務,直接雇用的員工人數超過14,000人,並培育數千名人才,如今在印度及海外的其他機構任職。相較於美國一些大型醫院獲利困難,納拉亞納在2017~2018會計年度的獲利超過兩千萬美元。

「當你排除有關哪些事情做不到的層層傳統思維,開始重新想像哪些事情可能做到,你就能開創出真正強大的東西,而這有可能改變世界。」
-MicroEnsure執行長雷夫利
 

3 開創市場的創新,不僅是產品或服務而已

它是一個系統,通常可以為製造、配銷、行銷、銷售、提供那個產品或服務的人,帶來新的基礎設施、規範和就業機會。最能清楚說明這點的實例之一,是莫.伊布拉欣(Mo Ibrahim)的非洲行動電話公司Celtel〔現在是巴帝電信(Bharti Airtel)的一部分〕,它讓非洲的電信普及,為全新的數位經濟奠定基礎,如今創造出四百萬個就業機會。Celtel不是只開發便宜的手機,而是建立整套系統,包括:由工程師安裝及維護的基地台;透過一般零售店銷售的刮刮卡,內含預付的通話時間;藝術家和平面設計師製作的廣告;由律師擬定的合約;由銀行家融資的新專案;以及客服人員。到了2020年,該產業預計將會支援450萬個以上的就業機會,貢獻205億美元的稅金,並為非洲經濟增加2,140億美元以上的產值。

4 創新可以減少障礙,不必等待障礙消除才創新

就像前面提過的,開創市場的創新,可以「拉入」發展和繁榮的要素。這類創新一旦扎根,基礎設施就會改善,制度就會強化,貪腐也會減少。當新的市場讓多種利害關係人(包括投資人、創業者、顧客和政府)都覺得有利可圖,他們通常會有動機去協助維持那些資源。那個過程是長期逐漸發生的,不是一蹴可幾。

5 創新若是鎖定「零消費」對象,擴大規模不再成本高昂

一旦找到商機,並為不消費的廣大顧客群想出一套商業模式,擴大規模就不再那麼昂貴。第一步是找出「零消費」的領域。如果你想在邊疆市場中善用既有商機(這種市場多半已充滿了競爭者),並希望用這種方式擴大規模,你可能會發現自己在追逐海市蜃樓。

例如,薩法利電信(Safaricom),也就是推出M-PESA這項創新的行動支付產品的公司,它為沒有銀行帳戶的消費者開創了一個市場,因而擴展了本身的營運規模。不到十年,就有兩千多萬名肯亞人採用M-PESA。如果當初薩法利是利用傳統的銀行體系來推動(包括建築物、分行、帳戶、人員、法規等),要花多少成本及時間,才能達到同樣的規模?

放下不可能,想像可能性

開闢邊疆經濟體的關鍵,不在於利用既有的市場(雖然那也有可能創造一些成果),而是要開創新市場,服務數十億名找不到產品或服務來解決重要問題的「非消費者」。

投資人和創業者必須了解的,是開創那些市場的「過程」,甚至要應付最不可能發生的情況。我們的研究顯示,這是目前欠缺的重要環節。一旦把更多心力放在這上面,龐大的商機就會浮現,造福更多人的永續發展也會隨之而來。社會就是透過這種開創或連結新市場的創新,來創造就業機會、納稅、打造基礎設施和制度。開創市場的創新者與眾不同的特質,就是在看似沒有顧客的地方看出可能性的能力,而這正是他們投入的事業充滿巨大商機的原因。

MicroEnsure的雷夫利表示:「你用尺規很難衡量看不見的東西。但當你排除有關哪些事情做不到的層層傳統思維,開始重新想像哪些事情可能做到,你就能開創出真正強大的東西,而這有可能改變世界。」

(洪慧芳譯自“Cracking Frontier Markets,” HBR, January-February 2019)



克雷頓.克里斯汀生 Clayton Christensen

哈佛商學院企管講座教授。


艾弗沙.歐摩 Efosa Ojomo

在克里斯汀生破壞式創新研究院(Clayton Christensen Institute for Disruptive Innovation)帶領進行全球繁榮研究。


凱倫.狄倫 Karen Dillon

曾擔任《哈佛商業評論》英文版總編輯。 他們三人合著《繁榮悖論:創新如何幫國家脫貧》(The Prosperity Paradox: How Innovation Can Lift Nations Out of Poverty, HarperCollins, 2019)。


本篇文章主題創新