想帶領團隊走到多遠?領導人若忽略這項能力也是白搭

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如果公司或組織缺乏能建立富有覺察力團隊的領導人,說得再多再好也只是空談。

機械工程師道格.薩特爾士(Doug Suttles)剛被英國石油公司任命為北海米勒平台的海上設備經理,這座平台就位於蘇格蘭的沿海。除了保護每一個人安全的首要目標之外,薩特爾士還承擔提高這個鑽台作業績效的責任。他不但是鑽台上唯一的非英國人,也是最年輕的人之一。

這個特殊的情況使薩特爾士面臨幾個獨特的挑戰。舉例來說,他將與196位新室友同住,大夥兒緊密聚居在距離海岸許多英里的海上。身為這個領導者兼船長兼顧問的多元化角色,他不僅是24小時都要被他的團隊盯著,就連他最微不足道的選擇也會被拿放大鏡檢視,例如他晚餐時是會和經理還是和技師們坐在一起?他可以幫助他們處理在如此狹窄擁擠的地方滋生的人際問題嗎?

薩特爾士待在鑽台上的這段時間,為他提供了全新而深入的自我覺察力。因為他是領導人,所以他的部屬們看到他做的每一個決定都可以被當作榜樣,對他們的工作態度、行為,以及整體的效能也都具有深遠的影響。

多年之後,這個深刻的體悟將幫助薩特爾士管理一個難以想像的危機。2010年4月20日,在路易斯安納州沿海墨西哥灣上的鑽油平台「深水地平線」,英國石油公司的主管和工作人員共聚一堂,慶祝鑽油7年來從未有人受傷。但到了晚上約9時45五分左右,正在監看電腦系統的工作人員感覺到一陣突如其來的震動,數分鐘後,有一聲很大的嘶嘶聲,繼之而來的是一場大爆炸,結果造成11人死亡,17人受傷,噴出估計有490萬桶原油到墨西哥灣。

彼時已擔任探勘與生產部門營運長的薩特爾士被指派為負責人,帶領英國石油公司對史上這樁最大規模的漏油事件採取應變措施。在處理這樁緊急事件的過程中,當然很容易引起恐慌、推卸責任,或是說話不經大腦。(許多英國石油公司的領導人就落入這些陷阱,而其中最著名的就是執行長唐熙華﹝Tony Hayward﹞,他聲稱這起漏油規模「相對而言很小」,並告訴媒體他想「恢復過去的生活」,因而成為大新聞。)

而薩特爾士的洞察力足以知道,處於這樣一個複雜而且情緒化的情況,難免會犯錯。他也知道他們必須迅速修正這些錯誤,應變小組也必須保持冷靜,了解批評並不是針對個人,而唯一能夠做到的方式就是薩特爾士願意承認自己的失誤,並做好情緒管理,冷靜處理危機。

他的小組面臨並謹慎處理每一個可能的障礙,直到7月15日終於停止漏油。9月19日,則完全封住了漏油。他從這起事件得到的啟示就是:不論面臨任何挑戰,有洞察力的團隊勢必是從一位有自我覺察力的領導人以身作則做起。薩特爾士對我說:「居高位時很容易被孤立,可是假使團隊的表現不符合你的預期時,你首先要看的便是自己。要是我回頭卻看不到人時,這就是回饋。要是我回頭看到人們緊跟在我後面,這有可能是一個好現象。」或者,也如同穆拉利曾告訴我的:「團隊能走多遠,完全要看領導人自我覺察的程度而定。」

以身作則,誠信領導

薩特爾士與穆拉利已經向我們證明,領導人必須把自身的原則和大家深入溝通,而且行事要前後一致,心理學家經常把這一系列的行為稱為「誠信領導風格」。由誠信的領導人所領導的團隊,其自我覺察力以及生產力,皆高於由自我覺察力較低的領導人所領導的團隊。

這些影響不只限於企業界,也擴展到家庭和家人。有一項研究顯示,如果媽媽能成功地認清和處理自己的情緒,一年後子女會比較快樂,自我覺察力也比較高。看到父母示範的自我覺察力後,他們比較可能自己培養出這個可貴的能力。

當領導人下決心面對自己的缺點,同時努力提升自己時,他的團隊就有起而效尤的動機。事實上,這是傑出心理學家亞伯.班杜拉的社會學習理論裡的一個範例,表示追隨者往往會模仿領導人的態度與行為,當領導者是真心實意時,團員就會知道。

不論是領導數百名員工或是一群小朋友,示範自我覺察力的行為都是一樣的。首先,你必須鼓足全力追求團隊的自我覺察力,就從自己開始。穆拉利解釋:「我的角度是確使每一個人都有洞察力。要時時觀察,包括觀察自己,觀察別人,以及觀察這個組織。」同樣重要的是知道以及傳達你的信念,也就是界定出你的價值觀,作為你期望自己以及團隊表現出的行為準則。

(本文摘自《深度洞察力》一書)


書名:《深度洞察力:克服認知偏見,喚醒自我覺察,看清內在的自己,也了解別人如何看待你》(Insight: Why We’re Not As Self-Aware As We Think, and How Seeing Ourselves Clearly Helps Us Succeed at Work and in Life)

作者:塔莎.歐里希 (Tasha Eurich)

譯者: 錢基蓮

出版社: 時報出版

出版日期: 2018/11/20



本篇文章主題培養領導力