美國軍方四大方法,教你避免決策錯誤

4 Ways to Pressure-Test Strategic Decisions, Inspired by the U.S. Military
瑞克.林奇 Rick Lynch , 傑.蓋理歐塔 Jay Galeota
瀏覽人數:5899
可以指派一個團隊,針對你的策略尋找錯誤。

每一位領導人都想要避免重大的策略錯誤,可是在複雜的世界中,很難預測到可能會影響你目標的所有因素。重要的是,應在你實施策略之前,就先找出那些策略的弱點,並制定嚴格的流程來做這件事。

尋找自家策略當中錯誤的能力,過去幾世紀以來,美國軍方一直都在練習和改進這種能力。本文作者之一林奇在美國陸軍服務了35年,以中將退役,因而親眼觀察到了這一點。當戰事如火如荼的時候,不完整或根本就錯誤的策略規畫,會導致領導人回復到臨場決策。雖然有時必須這麼做,但見機行事的做法常跟失敗有關聯,甚至會造成失去性命,而且這往往是一種癥兆,顯示對於競爭行為或環境改變的預期是無效或不正確的。

商業上也是如此,而軍方已精益求精改善的一些技巧,可以協助高階主管預期會出現哪些問題,而且在必要時改變方向。

培養狀況認知

簡單地說,如果要獲得狀況認知(situational awareness, SA),士兵必須慎重地從有利於觀察的各種不同位置來評估環境,而且確信已經掌握所有可能的觀察角度。

在商業世界裡,情況會比較模糊,因為沒有地形景觀、建築物或部隊的移動可觀察。但仍應了解我們經營事業所在的環境,並預見不同的因素會如何影響我們的決定,這麼做仍很重要。

若要建立個人的狀況認知,一個做法是詳細討論各種「替代現實」(alternate reality)。雖然這聽起來像科幻小說,但替代現實基本上就是假設的敘述。我們認為X會發生,但如果Y或Z發生了,會發生什麼事?

本文另一位作者蓋理歐塔曾任職默克藥廠(Merck),擔任策略與事業發展長暨新興事業總裁,該公司使用替代現實來預防「團隊迷思」(team think),因為當組織認為對於某個情況的傳統看法是正確的,就經常會發生團隊迷思現象。

如果你想要培養更好的狀況認知,首先要成立團隊,要求他們依據對某個相同情況的不同看法,來擬定替代方案。例如,如果新的競爭對手比預期更早進入市場,情況會如何?他們可能做哪些事情,出乎我們意料之外,而且(或者)超越我們?如果他們進入時間比預期的晚,情況會如何?他們可能會做哪一類事情,試圖更迅速地收復市場和滲透市場?他們是否可能會採取極端行動,或是孤注一擲?我們的團隊可能且應該考慮採取哪些行動,以緩和或減弱這些替代現實情境中的風險?

下一步是集體比較這些假設,然後決定哪些反制做法會有最大效果。

最重要的是,一定要考慮特定「觸發因素」,那些因素顯示一項或多項替代情境正在出現。事先就這些觸發因素達成共識,是有用的做法,因為它們預先界定了明確的門檻,以顯示是否應改變行動或方向。一旦確認了觸發因素,你就應該用一個儀表板來定期追蹤這些因素,並且讓所有高階主管團隊成員都能看得到這份資訊。當未來有必要緊急調整方向時,這項做法能消除或大為減少爭辯。接著,你應確保各個小組領導人定期完成「狀況認知評估」,並在每次業務評估期間討論各種替代情境和觸發因素。

投入少許時間就可以得到一些深入見解,了解你的組織是否準備妥當、領導人是否夠精明敏銳,否則可能在危機發生之前,都沒有人得到這些見解。

發展從外部審視內部的觀點

這是軍方例行運用的另一種技巧,可以凸顯出獨特但利用不足的能力,或尚未運用到的競爭優勢來源。飛機就是一個例子。有很長一段時間,軍方使用飛機主要是為了提高地形和部隊移動的可見度,但從20世紀初期開始,軍方開始使用飛機傳達軍令,並進行戰爭行動。那麼,你組織的「飛機」是什麼?

常見的情況是,組織的「飛機」是輔助資產或能力,常被認為是「經營企業的成本」。它們可能包括:受到控制的全球供應鏈、測試化合物的獨特能力、與關鍵利害相關團體的專門溝通管道、獨特的製造機械等。你可以自己想一想:在未來的情境中,其中任何一項是否有可能變成新的事業?如果你的環境發生出乎意料的變化,其中任何一項是否有可能幫助你調整適應?

在企業裡,由外向內審視的觀點,可協助塑造對你的組織強項(和弱點)的誠實觀點。顧客可以是這種觀點的一項重要來源,另一種做法則是成立策略諮詢委員會。

模擬演練

另一種做法是模擬演練(war-gaming);把真實的人安排在模擬情境中,以了解他們會如何反應,通常沒有其它做法能替代這種演練。即使是複雜的人工智慧模擬(雖然會有幫助),仍會缺乏人類創意的多變與巧妙。美國軍方已經成為使用戰爭模擬演練來準備戰鬥行動的專家。最值得注意的是,軍方在加州莫哈維沙漠(Mohave Desert)建立了全國訓練中心(National Training Center),美國陸軍在那裡進行真實的武裝戰鬥,以提高能力。

在默克藥廠,公司經常針對關鍵決策進行模擬演練。這麼做的最佳方式,是指派高績效的主管來領導「彼此對抗的」團隊,這些團隊的成員應該具備一些相關職能領域的專業知識。在進行這項行動之前,應先準備一份背景資料,概要說明整個挑戰,並提供具體的資訊和數據資料。一項最佳實務做法,是指派最主要負責這個情況的職能領域,由他們組織和領導整項行動,並確保在行動結束時,每個小組都有報告他們的發現。以誘因來激勵對抗的團隊爭取成功,有助於確保模擬演練的成效良好。例如,你可以考慮邀請一位高階主管來評判演練成果,提供現金獎勵或團隊表揚給獲勝團隊,或者兩者都提供。

成立多元化的策略小組

最後,應成立策略計畫小組,並指派能從不同觀點來分析問題的人加入小組。

在默克公司,策略計畫小組經常針對關鍵商業議題,提出替代的決定和行動。在某個案例中,小組選擇將一項新產品定位為第二線療法,而不是試圖取代已經廣泛使用的第一線治療,結果為公司帶來獨特的優勢,有助於達成遠超出預期的新產品發表成果。

(蘇偉信譯)



瑞克.林奇 Rick Lynch

曾在美國陸軍服役35年,以中將退役。他在陸軍的最後一份工作是執掌所有的美國陸軍設施(全球共有163座),總共有12萬人,年度預算為150億美元。他著有《調適或死亡:經戰鬥測試過的領導人原則》(Adapt or Die: Battle Tested Principles for Leaders)和《努力工作,努力禱告:行動中的信仰力量》(Work Hard Pray Hard: The Power of Faith in Action)。


傑.蓋理歐塔 Jay Galeota

曾擔任默克公司策略與事業發展長暨新興事業總裁,目前擔任G&W Laboratories, Inc. 總裁。


本篇文章主題策略