新競爭生態:掠食者與獵物

Predators and Prey: A New Ecology of Competition
詹姆斯.穆爾 James F. Moore
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不要把企業視為單一產業的一員,而要視為橫跨多種產業的商業生態系統的其中之一。在一個商業生態系統內,企業圍繞著一個新的創新,而共同演化出各項能力:它們用既合作又競爭的方式,來支持新產品、滿足顧客需求,最終產生下一輪的創新。

成功的企業必須要能迅速、有效地演變。然而,創新的企業不能在真空中演變,必須吸引各種資源,引進資金、合作伙伴、供應商和顧客,以建立合作的網絡。

已有許多文章探討這種合作網絡,使用的標題包括策略聯盟、虛擬組織等等。但經理人若想理解變化背後的策略邏輯,那些架構沒辦法提供太多有系統的協助。前述那些理論之中,甚至更少有理論能協助企業主管預先知道,在建立將創新帶入市場的複雜商業社群(business community)方面,經理人會面對什麼樣的挑戰。

企業怎麼會創造出一個嶄新的商業社群(例如IBM在個人電腦領域),後來又在那個事業上喪失控制權和獲利能力?是否有一種穩定的社群領導架構,適合快速變化的環境?企業要如何培養領導人才,才能成功因應一波波的創新與變化?這些問題仍然無解,因為大多數經理人仍以舊方式來界定這個問題,認為同一產業裡的各家企業正面競爭,爭奪市場。但過去十年發生的事情,特別是在高科技業,已充分顯示這種想法的局限。

基本上,針對創新、企業聯盟、顧客與供應商的領導,企業主管必須發展出制定策略的新想法和工具,以及作出艱難抉擇的工具。人類學家葛雷葛利.貝特森(Gregory Bateson)對自然與社會系統中「共同演化」(coevolution)的定義,提供了一個有用的起點。貝特森在他所著的《心智與自然》(Mind and Nature)中指出,共同演化就是相互依存的物種,在無盡的互惠循環中演化的過程,在這個過程中,「A物種的變化,為B物種進行天擇的變化做好了準備」,反之亦然。例如,掠食者與獵物,或是開花植物及傳粉者。

另一種見解來自生物學家史帝文.古爾德(Stephen Jay Gould)。他觀察到,環境的各項情況發生太劇烈的變化時,自然生態系統有時會崩潰,占最重要地位的物種組合可能會喪失領導地位。然後新的生態系統自行建立起來,往往是以原先處於邊緣地位的植物和動物為中心。這對目前正在因應創新挑戰的企業來說,有明顯的相似之處,以及深遠的意義。

為了擴大採用系統性的方法來看待策略,我建議不要把企業視為單一產業的一員,而要視為橫跨多種產業的商業生態系統的一部分。在一個商業生態系統內,企業圍繞著一個新的創新,而共同演化出各項能力:它們用既合作又競爭的方式,來支持新產品、滿足顧客需求,最終產生下一輪的創新。

例如,蘋果公司是橫跨至少四大產業的生態系統領導者,這四個產業包括個人電腦、消費性電子、資訊、通訊。蘋果的生態系統裡,有供應商組成的廣大網絡,包括摩托羅拉(Motorola)、索尼(Sony),以及各種不同市場區隔裡的大量顧客。

蘋果、IBM、福特(Ford)、沃爾瑪(Wal-Mart)和默克(Merck)等公司,都曾經或仍然是商業生態系統的領導者。雖然生態系統的中心可能會隨著時間而轉移,但領導者的角色,會受到群體中其餘成員的重視。這種領導地位能促使生態系統的所有成員,都投資於共同的未來,大家預期在那個未來中會一起獲利。

然而,在任何較大的商業環境中,可能會有好幾個生態系統相互爭奪生存機會和主導權:例如在個人電腦領域的IBM,以及蘋果的生態系統,或是在折扣零售業的沃爾瑪和凱瑪(Kmart)商場。其實,目前促成產業轉型的,是商業生態系統之間的競爭,而不是個別公司之間的競爭。經理人承擔不起忽視新生態系統誕生的後果,也不能忽視既有生態系統之間的競爭。

不論這意味著應投資發展正確的新技術、與供應商簽約以擴展不斷成長的業務、開發價值的關鍵要素以保持領先,或是採用新的創新以免遭到淘汰,高階主管都必須了解所有商業生態系統會經歷的各個階段,以及更重要的,應了解如何引導這些變化的發展方向。

贏家,最知道顧客想要什麼

企業生態系統就像生物生態系統,是從元素的隨機聚合,逐漸轉變成較有結構的群體。設想一個大草原,先是變成針葉林,接著變成以闊葉樹為主的較複雜的森林。商業生態系統最初是由一個新的創新,產生了初始的資本、顧客的興趣和人才,正如成功的物種,從陽光、水和土壤養分等天然資源中產生。

每個商業生態系統都有四個不同的發展階段:誕生、擴張、領導、自我更新,如果沒有自我更新,則會死亡。當然,演化的各個階段實際上是模糊的,在某階段中經理人面對的挑戰,往往會在另一個階段突然出現。然而,我長期在許多企業中觀察到這四個階段,這些企業分屬於零售、娛樂和製藥等非常不同的行業。各企業都同樣會經歷的,是「共同演化」的過程,也就是在競爭與合作的商業策略之間,複雜的相互作用(見表:「商業生態系統的各個演化階段」)。

在商業生態系統的第一個階段,創業者專注於界定顧客想要什麼,也就是要決定公司打算提供的新產品或服務的價值,以及提供產品或服務的最佳形式。短期內,在誕生階段的勝利者,經常是最能確定顧客想要什麼,並能實現這個顧客價值主張的企業。此外,在商業生態系統的第一個階段,合作往往會有好處。尤其是從領導廠商的立場來看,企業的合作伙伴可協助填補提供給顧客的整套價值。而且,領導企業若能吸引重要的「追隨者」企業,也許就能阻止它們去協助其他新興的生態系統。

個人電腦的崛起,是生態商業發展一個很有啟發性的例子。1970年代初期,微處理器這種新技術問世,有潛力能產生大量新的應用,並大幅降低電腦運算的成本。然而,這個創新有好幾年都沒有什麼作為。1975年時,Altair和IMSAI之類的玩家級(hobbyist)電腦,打入了一個狹小市場。但這些電腦不是一般人能使用的產品。

由1970年代末開始,坦迪(Tandy Corporation)、蘋果和其他公司推出了個人電腦的早期版本。他們都選擇的創新種子(seed innovation)是微處理器,但那批最早期設計師也明白,必須創造其他產品和服務,才能讓整套電腦齊備。那些產品和服務包括硬體零組件、軟體,一直到分銷配送和顧客支緩等服務。

蘋果和坦迪公司各有不同的策略,來創造一個完整、豐富的生態系統。蘋果和業務伙伴合作,並談論要以「傳道」的方式來鼓勵共同演化。雖然蘋果嚴格控制基本的電腦設計與作業系統軟體,但也鼓勵獨立的軟體開發商為蘋果電腦編寫程式。蘋果還和獨立雜誌、電腦賣場、訓練機構合作,甚至把蘋果二號電腦贈送給一些學校。

另一方面,坦迪公司採取了比較垂直整合的做法。它試圖購買並保有自己的軟體,包括作業系統、程式語言和應用軟體,如文書處理。坦迪經由它的無線電音響城(Radio Shack)旗下的商店,獨家銷售產品,藉此掌控銷售、服務、支援與訓練,以及市場開發。同時,它阻止獨立雜誌介紹其TRS-80型電腦。因此,坦迪較簡單、控制較嚴的生態系統,並未建立起蘋果生態系統的那種興奮感、商機和內部競爭,也沒有透過其他公司的參與,像蘋果那樣掌握到資金與人才。

坦迪的做法,起初讓公司快速取得領先;1979年,它的銷售額為9,500萬美元,蘋果則是4,790萬美元。不過,坦迪嚴格控制它的生態系統,最終在搶占市場及建立龐大用戶群已成為成功關鍵之時,導致它的成長減緩。到1982年,蘋果的銷售額達5.831億美元,已明顯超越坦迪的4.664億美元。

同時,個人電腦發展初期,又出現了第三個商業生態系統。它的規模從未能與蘋果或坦迪匹敵,但確實協助IBM加入競賽。這個第三生態系統是以兩家軟體公司為中心:數位研究公司(Digital Research)和微處理公司(Micropro)。1977年,數位研究公司推出了可用於任何電腦硬體的軟體作業系統CP/M。這種軟硬體分離的做法,使得幾乎所有的小型製造公司都能組裝零組件,做出堪用的個人電腦。一夜之間,各種小公司進入這一行業,都採用齊洛格公司(Zilog)微處理器,而早期坦迪的電腦就是使用這款微處理器。

1979年,微處理公司推出文書處理器WordStar,可用在使用CP/M的電腦。WordStar是第一個真正威力強大的文書處理軟體,風靡了一大群重要的潛在個人電腦用戶,就是作家與編輯。對CP/M電腦的需求激增,助長了成長,甚至讓莫羅(Morrow)和凱普洛(Kaypro)等小公司大發利市。

但在任何商業生態系統的第一個階段,共同演化的公司不僅必須滿足顧客而已,還有更多事要做;需要有領導者崛起,以啟動快速、持續改進的流程,吸引整個商業社群走向更宏大的未來。在蘋果和坦迪公司的生態系統中,這種領導者就是硬體公司,它們研究市場、定義新一代的功能、協調供應商與合作伙伴,將改善後的功能推出到市場上。然而,在CP/M生態系統內,硬體公司苦於彼此之間的競爭。內爭使得售價和利潤率下降,而且沒有任何一家CP/M公司能負擔大量的廣告推廣活動。

在第一階段,新市場進行整頓時,IBM之類地位穩固的公司,通常最好就是等待並仔細觀望。試驗創新的構想,以了解哪些解決方案能吸引顧客,這個反覆進行的過程,在傳統的企業文化中很難做到。而在創業環境中蓬勃發展的各式各樣實驗,提供了較多的「基因多樣性」(genetic diversity),最後市場能從中選擇最適合的產品。

接下來,既有的地位穩固公司就可以複製成功構想,並推廣到更廣大的市場。換句話說,它們可以把其他公司的開發成果據為己用,在第二個階段進入市場。原有的生態系統則不同,它們成功之後,進入第二個階段的方式,是從一開始就刻意培育一個包含合作伙伴和供應商在內的完整社群,例如蘋果的生態系統就是如此。

擴張,但不能超出能力

在第二個階段,商業生態系統擴張,以征服廣大的新疆域。正如在森林火災之後,雜草迅速覆蓋燒焦的光禿禿地面,有些企業的擴張沒遭遇什麼阻力。但有些其他情況下,競爭對手的生態系統可能非常相似,並決定進攻同一領域。爭奪市場的直接戰役爆發了。每個生態系統都會試著對供應商和顧客施壓,希望它們加入自己的陣營,因此戰鬥可能很險惡。

最後,其中一個商業生態系統可能獲勝,或是彼此敵對的生態系統,都達成半穩定的和解狀態。設想一個闊葉林的邊緣是草地。在邊界的衝突區域可能年年轉移,但永遠不會完全消滅其中一個生態系統。

一般說來,第二階段的擴張必須具備兩個條件:(1)大量顧客會重視的商業概念;(2)擴大這個概念,以達到廣大市場的潛在可能。在擴張階段,既有地位穩固的公司,在很多方面可以運用很大的力量,包括行銷和銷售上,以及大規模生產和配送的管理上,在這個過程中,確實可能摧毀較小的生態系統。

以IBM為例,它在1981年進入個人電腦業。IBM並沒有採用它過去慣用,而且符合它企業文化的垂直整合模式,反而沿用並擴張大蘋果的模式,建立起支持者的社群。IBM和其他公司合作,把自家的電腦架構開放給外部供應商。此外,它採用英特爾(Intel)的微處理器,這種微處理器包含坦迪和CP/M電腦內Zilog微處理器的所有指令。而且,IBM授權其他公司使用MSDOS,這套軟體作業系統來自當時還很小的微軟公司(Microsoft),幾乎是CP/M的複製品。結果,Wordstar和其他很普及的應用程式,可輕易移植到IBM的個人電腦上。

第二個階段中最重要的管理挑戰,就是要刺激市場需求,但不至於大幅超出你滿足那些需求的能力。IBM確實刺激了對它新產品的需求,做法是結合了大量的品牌廣告,透過席爾斯百貨(Sears)和其他通路來銷售,並建立自己的專賣店網絡。不論按照什麼標準來看,IBM擴張它個人電腦生態系統的做法都是一大成功。IBM的個人電腦業務,從1982年的五億美元,成長到1986年的56.5億美元,生態系統快速稱霸市場。

然而,IBM創造了太多的需求,遠超過它能滿足的程度。它維持高價位,結果鼓勵其他公司進入市場,因為IBM的高價格,為它們帶來設置很高的價格保護傘(price umbrella),有很大的降價空間。例如,康柏電腦(Compaq)靠著提供電腦,以滿足IBM生態系統的需求,成為最快速躋身《財星》五百大的企業。

IBM盡了最大努力以滿足需求。1980年代初,它直接投資幾家關鍵的供應商,以便能成長得夠快,來滿足市場需求。例如,1983年,英特爾收到IBM提供的2.5億美元。IBM經理人擔心公司的形象,是反應遲鈍的龐然大物,以及可能遭到反壟斷的異議,因此謹慎地向這些供應商保證,它的協助不帶任何附加條件。

與供應商的關係,基本上並非獨家合作。顯然,英特爾、微軟和蓮花公司(Lotus)等供應商,很樂意幫助康柏和其他公司獲得成功,因為這樣便可以分散過度依賴IBM的風險。對IBM來說,它面臨的需求與成功這麼大,根本無法應付。高階經理人並沒有努力去減緩生產仿製相容電腦(clone)的廠商,以及非獨家供應商的發展,也沒有把微處理器之類的關鍵價值要素,保留給公司自己來做。起初,IBM並沒有透過法院、特價促銷活動或降低價格,來攻擊它生態系統內的新競爭者。

不論我們現在看來,IBM以外的競爭者,帶來多麼明確的威脅,但在當時,IBM和它的合作伙伴都很高興。到了1986年,IBM生態系統內企業的總營收約為120億美元,遠遠超過蘋果生態系統約二十億美元的總營收。IBM的領導人也迫使坦迪和蘋果以外的各家個人電腦生產商,放棄他們的專有設計(proprietary design),提供和IBM相容的個人電腦。

不同於IBM,沃爾瑪零售生態系統的故事,呈現出管理高層如何在業務擴張時,採取正確的預防措施(見邊欄:「沃爾瑪的演化:精明的擴張與領導」)。一般來說,第二個階段獎賞的行為是快速擴張,把對手的生態系統擠到邊緣去。但經理人也必須為下一階段準備,建立未來所需的領導地位和影響力。要做到這一點,企業必須謹慎掌控顧客關係,以及價值與創新的核心。此外,企業還需要發展與供應商的關係,限制這些追隨者,不致變成第三階段的領導者。

創新,取得唯一貨源地位

雖然獅子與羚羊都屬於健全熱帶草原生態系統的一部分,但牠們也彼此爭鬥,以確定這兩個物種分別可以在草原上擴張到什麼程度。同樣地,在商業生態系統中,有兩種情況有助於促成展開領導權爭奪戰,這種爭奪戰是第三階段的標誌。首先,生態系統必須有夠強勁的成長和獲利能力,成員才會認為值得為此戰鬥爭奪。其次,有一些增值要素和流程對企業生態系統極重要,而這些增值要素和流程的結構必須相當穩定。

有了穩定性,供應商就能針對特定的價值要素,競相提供那些要素。這種穩定性也鼓勵生態系統的成員,考慮取代在價值鏈中最接近自己的供應商執行的活動,藉此擴張。最重要的是,這種穩定性減少了整個生態系統對原有領導者的依賴。就是在第三階段,企業變得很在意標準、介面、「模組化組織」,以及顧客與供應商的關係。

例如,到了1980年代中期,IBM的個人電腦技術架構,實際上定義了整個個人電腦產業的業務結構。幾乎任何公司都能設法了解如何生產零組件及提供服務,以便和個人電腦生態系統中的其他要素有效銜接。當然,這對IBM來說喜憂參半。電腦架構的開放性,鼓勵第三方支持它,大幅加速了生態系統的成長。然而,這種開放性也降低了供應商對IBM這家領導廠商的依賴,為第三階段的「複製品戰爭」(clone war)奠定了基礎。

蓮花、英特爾、微軟等供應商開始合作,來決定軟硬體的共同標準,而IBM不見得都有參與。生態系統的其他成員歡迎這群新領導廠商,因為似乎對供應商較公平,而且比IBM來得創新。

後來IBM終於採取行動,設法執行專利權,以對抗相容電腦製造商,要求主要參與者取得它的授權,但這個策略和其他許多策略都失敗了。1989年達到一個嚴峻的里程碑,那一年,來自其他較小公司的相容電腦出貨量和產品出貨量,超越了大型個人電腦製造商的出貨量。因此,IBM公司淪為和無數「箱子製造商」(box maker,即電腦生產商)正面競爭。IBM公司仍保有很大的市場占有率,但那是藉著提供大量折扣給大量購買者而達成的。

這為我們帶來今日的「微軟─英特爾」生態系統新架構:微軟的毛利率估計有80%;英特爾的新晶片毛利率估計在40%至50%之間;而IBM個人電腦業務的利潤在30%左右,遠低於大型主機業務的70%至90%。

在第三階段,談判力量來自擁有生態系統需要的東西,而且是實質上唯一的供貨來源。有時候,這種唯一貨源的地位,可透過合約或專利的保護而建立。但基本上,這取決於不斷創新:不斷創造價值,而且這種價值必須是攸關改善整個生態系統的價格/性能比(price/performance)。在擴張階段,IBM並沒有找到方法以持續創新,甚至也未能達到規模經濟。權力轉移到晶片和軟體,這些都不是IBM擅長的領域。

現在,英特爾和微軟因為控制了一個關鍵元件,而擁有談判力量。兩家都是強大的領導者,並扮演首要生態貢獻者(central ecological contributor)的角色。首要貢獻者保有商業生態系統內備受覬覦的完全控制權。總之,其他成員沒有它們就無法生存。這種首要地位,使它們能在生態系統產生的總價值中,爭取到較大比例。例如,英特爾和微軟的毛利率,幾乎是它們整個生態系統平均毛利率的兩倍。

首要貢獻者的地位能維持住,部分要仰賴其他公司為了成為追隨者而作的投資。硬體和軟體供應商,已大量投資在使用微軟的作業系統,並搭配英特爾晶片運作的應用程式。若是更換到其他的供應商,會有高風險,而且代價昂貴;可能的話,共同演化的其他企業,都不會想要學習如何與新領導者合作,這可是辛苦的負擔。

此外,首要的企業若能作出重大的創新貢獻,有助於提升整體生態系統的表現,就可以強化它們的角色地位。例如,英特爾在微處理器的生產上,擁有巨大的規模優勢。它的晶片產量這麼大,因此能比其他晶片廠商更快改進製程。諷刺的是,IBM公司獲得授權,可生產英特爾設計的微處理器。在擴張階段,IBM以它龐大的銷售量,原本可以在晶片的製造和價格/性能比上取得領先地位,而且它原本還能防堵英特爾的規模擴大。

最後,追隨者重視首要貢獻者,是因為後者能抓住顧客。終端使用者受到微軟作業系統和英特爾晶片的吸引,因為有許多軟體應用程式可供使用。另一方面,開發商持續推出這類應用程式,因為他們知道微軟和英特爾是獲得顧客的管道。

在某種程度上,這兩家公司能取得目前的首要地位,是因為它們在正確的時間,處於正確的位置,也就是說,它們提供服務給IBM。英特爾和微軟很清楚了解自己目前的成果,並很有效地維持自己的首要貢獻。不過,沃爾瑪之類的公司,則是有系統地建立強大的生態系統,而且確保自己在那個系統裡處於領導地位。

在任何情況下,生態系統的擴張和領導階段,能造就龍頭公司,也能摧毀它們。在第三階段,領導廠商必須擴大控制,做法是持續塑造未來的走向,以及主要顧客與供應商的投資。為了獲得可觀的利潤,生態系統內的任何公司,不論是領導者或追隨者,都必須保有優於其他成員的談判力量。

龍頭,因應新興業者挑戰

成熟的商業社群,受到正在崛起的新生態系統與創新的威脅時,就出現商業生態系統的第四個階段。或者,商業社群可能會經歷相當於地震的震撼:突然出現新的環境條件,包括政府法規、顧客購買模式,或是總體經濟環境等方面的變動。此外,這兩個因素會互相強化。改變後的環境,往往較適合新的商業生態系統,或是以前位在邊緣的生態系統。

其實,龍頭公司如何處理自己變得落伍過時的威脅,是最終的挑戰。微軟和英特爾目前是領導者,並不表示它們目前的生態系統會永遠存在,也不表示微軟的NT作業系統軟體(NT代表「新技術」)將為後繼者奠定基礎。畢竟,網威公司(Novell)和UNIX系統實驗室(UNIX Systems Laboratories)已經合併,將推出新一代的軟體,希望強化一個新的生態系統。惠普公司(HP)和昇陽電腦(Sun Microsystems)的地位仍然很穩固。摩托羅拉正在生產新一代的微處理器,將由IBM和蘋果來銷售,另外還有一個共同開發的新軟體作業系統。

領導一代接一代的創新,對生態系統的長期成功和自我更新的能力,顯然極為重要。當今的製藥公司,提供了一些有趣的見解,可看出自我更新的三種普遍做法,三者可以單獨使用,也可以混合使用:(1)龍頭公司可設法減緩新生態系統的成長;(2)它們可嘗試把新的創新,納入自己的生態系統內;(3)它們可以從根本上重建結構,以因應新的現實環境。

過去數十年來,製藥公司一直在相當一致的社會契約下運作(大致上是與政府監管機關心照不宣的約定)。為了換取在產品和製程創新上投入巨資,製藥公司獲准擁有相對較高的利潤率,並受到專利法和冗長的新藥審核流程的保護,免於遭到競爭。因此,傳統的製藥業生態系統,以三大功能為主來進行演化:研發、測試與審核管理、行銷與銷售。這些功能都要耗費大量資金,很難做到完美,因此對新競爭者形成障礙。以往,這些功能都是在垂直整合的大公司內執行,這些公司直到最近才自認為是網絡型組織。

1980年代,專門生產專利已到期藥物(學名藥)的藥廠,對老牌的製藥公司構成了威脅。那些龍頭公司的因應方式是,阻止這些對手的生態系統,以盡量限制它們擴張。做法包括進行遊說以減緩學名藥的授權立法,並加強美國食品藥物管理局(U.S. Food and Drug Administration)原本的保守做法。投入大量資金在行銷和銷售方面,說服了數千名醫師繼續開立大多是專利藥的處方。雖然學名藥製造商能另外建立不同的生態系統,但它們的市場滲透率一直維持在大約30%,而龍頭公司幾乎沒有降價。

同時,各種小型的生物科技新創企業,對傳統製藥大廠構成了更大得多的威脅。一般來說,生物科技研究人員專注於分離已存在人體內的複雜物質,然後設法製造它們,例如,人類胰島素和人類生長激素。生物科技的試驗,十項可能會有一項成功,使得每項可銷售產品的研發成本下降到1億至1.5億美元。相較之下,傳統製藥公司的試驗,是從一萬種化學品中,平均可找出一種可銷售的藥物,每種產品的研發成本在2.5億至3.5億美元。

許多生物科技新創公司的創辦人與投資人認為,低研發成本將提供基礎,以建立足以和老牌製藥公司競爭的全新商業生態系統。例如生物科技業先鋒基因科技公司(Genentech),顯然有意把自己打造為完全的競爭對手。到了1980年代中期,基因科技在市場上有五種產品,本身行銷其中三種。它授權前兩種產品,α干擾素授權給羅氏藥廠(Hoffmann-La Roche),胰島素給禮來公司(Eli Lilly)。基因科技使用從這些授權中獲得的現金,設法自行生產和行銷人類生長激素,以及組織胞漿素原活化劑(tissue plasminogen activator)。但在1990年,基因科技以21億美元的價格,出售60%的股權給羅氏藥廠。幾乎所有原本的生物科技公司,都有類似的命運。

基本上,這些公司誤判了精通藥物試驗與審核流程的困難。第一批生物科技經理人押注在這個假設上:藥物試驗和審核可能會跟研發一樣,比傳統競爭對手以往的花費更少,問題也更少。生物科技產品是原本已存在人體內的分子,因此他們推測這些產品需要做的試驗,大概會比人工合成的化合物少得多。然而,美國食品藥物管理局的審核流程並沒有證實這一點,而該局把關的,是全球最重要的美國市場。從1981到1991年,只有12種生物科技產品獲准銷售給大眾。

由於缺乏現金,而且無法從原來的投資人募到更多資金,大多數生物科技公司到1980年代末,仍沒有能力帶領自己的商業生態系統。生物科技的經理人和投資人受到吸引,去和傳統公司結盟,於是讓新的商業生態系統,和既有的強大商業生態系統合併。結果,默克、禮來和必治妥(Bristol-Myers)等龍頭公司,開始採用商業生態系統建造者的思維方式。為了搶下授權、專利和人才,以加強自身的研發工作,這些公司和生物科技公司聯手,而不只是阻擋新對手。

當然,成熟商業生態系統的領導者,有時別無選擇,只能進行深入的結構變革和文化變革。製藥生態系統現在面臨新的威脅,以及深刻改變的環境。「保障製藥公司利潤,以換取產品和製程創新」的社會契約,已經瓦解。大眾、政府和企業都希望醫療保健費用降低。製藥公司領導人看出未來將是拮据時期,因為他們面臨的是價格和利潤可能有上限,以及健康維護組織(HMO)和政府機構一起採購藥物。

若要因應環境的這種轉變,企業的所有主要部門都必須進行變革。企業可能必須限制研發支出,並慎選研發的重點項目。經理人設計的試驗與審核流程,可能不僅要著重新療法的效果,也要重視成本效益的表現。最後,公司可能會較少直接對個別醫師進行行銷與銷售,改而專注與代表第三方付款人及政府的專家打交道。

不過,儘管在這種複雜的商業環境下有許多困難,經理人仍可為生態系統設計出可長可久的運作方式。例如,在擴張和領導階段,企業可努力做到微區隔(micro-segment)市場,和顧客建立起密切、支援的關係。如此一來,這些顧客就會持續忠於一個特定的生態系統,系統的成員會有足夠的時間,去整合新做法的各種好處。

默克公司的羅伊.瓦吉羅斯(Roy Vagelos)等有遠見的高階主管,有時會帶領生態系統迅速、有效掌握住預期的發展,無論那些發展是新技術、法規改變帶來的新商機,或是消費趨勢,全都欣然接受。最後,永遠保持警覺是最重要的,沒有其他做法能取代。正如英特爾前執行長安迪.葛洛夫(Andy Grove)指出的,「只有多疑偏執的人才能生存。」

以生態方式進行策略變革

顯然,製藥公司(以及受到不斷創新的威脅的其他事業),再也不能任由它們自己的生態系統,毫無方向地發展演變。企業可以採用生態的方法,來進行策略變革,做法是有系統地質疑他們公司的現狀:公司是否和最優良的供應商與企業伙伴合作?公司是否把前途押注在最有希望的新構想上?把創新商業化時,是否是由供應商來帶領?從長遠來看,公司要如何保有足夠的談判力量和自主性,以保證能有良好的財務回報?

從商業生態的觀點,檢視公司的主要競爭對手,也很重要:競爭對手在努力發展什麼潛藏的顧客與供應商關係網?他們靠誰來獲得新構想和供應商的支持?這些關係的性質和好處是什麼?種種這些,和你們公司相比,是什麼情形?

而且,為了讓組織能順利作出突破,經理人必須考慮他們公司的工作可以如何徹底改變:什麼樣的創新種子,可能使目前的業務變得過時?需要什麼條件,才能促成一組新構想,發展成為一個蓬勃的新商業生態?要把這些新構想引進最廣大的市場,需要什麼類型的社群?

對所有企業來說,光是問這些問題,就已經是很困難、但又不得不做的事,更別提還要根據這些問題的答案來採取行動了。從表面上看,商業生態系統之間的競爭,是為了爭取市場占有率。但在表面下,這些新的競爭之戰,爭的是誰將引導未來的方向。

然而,正是在「刻意引導方向」這個角色上,純生物學的隱喻不再適用。商業社群是社會體系,不同於共同演化生物體組成的生物群落(biological community)。而且,社會體系是由作決定的真實人員組成的;較大的模式,是由複雜的抉擇網絡來維持,這個抉擇網絡取決於參與者注意到什麼,或至少是部分取決於這一點。正如葛雷葛利.貝特森指出的,如果你改變一個社會體系裡的想法,就改變了那個體系。

我預期,「以生態方法來管理」的做法日漸普遍後(也就是說,愈來愈多企業主管開始知道共同演化及其結果),企業自我變革的步調將會加速。企業主管的視野,若是受到傳統產業觀點的限制,會發現自己沒有看出公司面臨的真實挑戰和商機。察覺到這個新現實的股東和董事,終將開除那些主管。或者,從最近一些企業高階主管的人事更迭來看,那些股東和董事可能已經這麼做了。

可惜對員工和投資人來說,往往只有當公司受到嚴重損害之後,才會發生這種更換高層的事。曾稱霸自身產業的企業(傳統定義的「稱霸」),遭到新競爭者的攻擊而猝不及防。公司是否能找到合適的領導人,來更新未來所寄的生態系統,仍有疑問。如果它們找不到合適的領導人,會被其他商業生態系統裡的其他公司取代,取代者將擴張,並在接下來數年居於領導地位。

對陷入這些生態系統爭鬥的個人來說,賭注是很高的。社會必須找到方法,來幫助垂死生態系統的成員,進入較有活力的生態系統,同時想克制住「繼續扶持失敗的生態系統」的念頭。以生態學的觀點來看,重要的不是哪些生態系統仍然存活,而是在於它們的競爭必須是激烈、公平的,而且是適者生存的。


汽車:一部舊式演化史

生態學的方法,可用來分析任何大企業的演化。然而,檢視老牌汽車公司如何演化,呈現了和今日幾乎任何新企業都不同的時間尺度(time scale)。從歷史上看,像福特汽車或通用汽車(GM)等成熟生態系統的各個演化階段,往往需要進行數十年;但現今企業的誕生和死亡,可能只在數年之間。經理人向來專注於指揮在某個階段內的行動,而不是如何從一個階段轉移到另一個。然而,各階段之間的過渡,目前已成為經理人無法迴避的事實。

美國各大汽車生態系統花了約七十幾年演化,遠超過個人電腦等高科技企業盛衰所花的時間。然而,早期的汽車業高階主管深知,必須建立由供應商和顧客組成的社群。

「無馬馬車」誕生

19世紀末是實驗時期,最初的一批汽車先驅努力奮鬥,想要掌握個人化、機動化運輸工具的潛力。藍索姆.奧茲(Ransom E. Olds)和少數其他人,在19世紀末、20世紀初建立了可存續的汽車業生態系統。他們的汽車運作得相當好,獲得少數忠誠顧客的接受,並能獲利。

擴張戰役

接下來的二十年,汽車業深入發展到生態競爭的第二階段。1904年,威廉.杜蘭特(William C. Durant)開始打造一家公司,那就是通用汽車公司的前身。亨利.福特(Henry Ford)創辦了福特汽車公司,並在1908年推出大量生產、針對大眾市場行銷的T型車(Model T)。接下來,是福特和通用之間近乎傳奇的戰鬥:不但爭-+

車業的核心地位與未來定義,也爭奪市場占有率。

`福特做法的基礎在於垂直整合、精心設計的生產,以及產品的簡單性。福特的生態系統,我們現在所說的「可擴張性」;到了1914年,福特公司生產的汽車超過26.7萬輛,擁有48%的市場。

然而,杜蘭特為通用汽車採取的策略,是基於收購早期的公司、行銷的實力、銷售覆蓋面及產品多樣化。杜蘭特的生態系統取得市場率的方式,是把許多不同的較小型公司市場和生產設備,匯集並整合起來。然而,了1920年,通用汽車已幾近瓦解,因為杜蘭特的管理系統,法控制由眾多企業組成的複雜集合體。

從大約1910到1930年,產業領導者指引汽車市場進行大幅擴張,在這個過程中,新調整了幾個主要的生態系統。艾佛烈.史隆(Alfred P. Sloan)從1920年起為通用汽車做的設計最受矚目,也影響到杜蘭特在同一時間下台。史隆的設計,把如此多樣化的通用汽車分成多條產品線,讓各條產品線都能像福特汽車的大規模生產線那樣集中焦點,如此一來,就能管理複雜的商業生態系統。史隆也對分散式產品線的財務進行集中監督管理,於是,用汽車成為現代多事業公司的雛形。

社群領導權

到了1930年代,社群領導權和談判力量的爭奪戰,是以汽車業的主要供應者為中心,這個主要供應者就是勞動力。在1920年代末,大約有五十萬人在底特律地區的汽車工廠工作。工作環境很危險;有一家汽車車身工廠被稱為「屠宰場」。但到了1930年代中期,美國汽車工人聯合會(United Auto Workers Union,簡稱UAW)成立。1937年,通用汽車承認UAW正式代表它的員工,UAW獲得劃時代的勝利。

經過一段時間的發展,加入工會的勞工,為全體勞工取得重大的談判力量,工會運用這種力量,迫使企業分享勝利的果實。勞工和企業之間的激烈競爭持續了數十年,美國政府介入調停的成效不一。雖然工會保護勞工,但這種形式的生態系統爭鬥,也得付出高昂的代價:導致工作規則十分嚴格,而且勞方與管理階層的尖銳對立。在生態系統發展的下一個階段,這些代價會再度困擾美國汽車業。

變得落伍過時的威脅

勞方與管理階層的對抗一直持續到1970年代,直到面對一個更嚴重得多的危機,雙方才被迫合作,那個危機就是:管理方法、商業實務、生產系統自1920年以來僅有小幅改善,到1970年代時,已變得落伍過時。當然,美國汽車業因為日本的競爭而瀕臨崩潰。舉例來說,豐田汽車的生態系統在產品種類、品質、效率上,都達到當時前所未聞的水準。這個強大的新商業生態系統,基礎在於聚焦顧客的設計、並行工程(concurrent engineering)、彈性製造、敬業的勞工和供應商網絡,這些全都透過統計上精益求精的管理實務而結合在一起。

因此,傳統定義的汽車業,陷入全面的生態系統戰爭,抵禦新一波的商業生態系統。自我更新很困難,福特和克萊斯勒(Chrysler)之類的公司,在1970年代末曾經幾近倒閉。日本方法的優勢,最終迫使世界汽車業轉變成我們今日所見的樣子。


沃爾瑪的演變:精明的擴張與領導

沃爾瑪的生態分析顯示,在美國農村地區起家的一家較小型公司,如何創造完整的商業生態系統,而把原先的孤立情況扭轉為優勢。沃爾瑪開發並持續改善讓顧客覺得無法抗拒的產品:低價銷售的各種品牌產品,從Gitano牛仔褲到Yardman割草機,樣樣都有。此外,公司執行長山姆.華頓(Sam Walton)對管理公司擴張上表現卓越,並在商業生態系統的「領導」階段,提高了公司的談判力量。

折扣的誕生

1960年代初,凱瑪、沃爾瑪和其他折扣商店發現,主要商業區的廉價品商店正在沒落,取而代之的是雜貨店。而雜貨店又受到大型量販店的威脅。為了在同一地點以低價買到各種商品,顧客愈來愈樂意開車到購物商場,或是主要商業區以外的地點。

凱瑪和沃爾瑪在大約同一時間進入折扣零售業。凱瑪商店實際上是由舊式的S.S. Kresge公司持有,它徹底自我改造,成為以郊區為主的折扣零售商,在既有的購物商場和超過五萬人的城鎮附近,設有大型分店。凱瑪商店銷售的產品,是郊區居民品味裡較低階的產品。

到了1960年代末,沃爾瑪已發展出自己的商業生態系統的基本結構:沃爾瑪旗下商店提供多種知名品牌,店址都設在人口不多的地區。沃爾瑪商店進入五千人的城鎮,尤其是可能只開一個分店服務數個小城的居民。沃爾瑪的商品,最多可比傳統的小雜貨店便宜15%。

雖然沃爾瑪各個分店的地點可支持一家店,但顧客數不夠多,無法支持兩家敵對的折扣商店。因此,一旦沃爾瑪在某地區開了一家分店,而且擊敗當地疲弱的零售商,日後就很少再遭到當地其他折扣零售商(包括凱瑪)的競爭威脅。

擴張:計畫取得完全控制權

一旦經營策略開始在美國南部和中西部的一些折扣商店運作,沃爾瑪的高階主管就專注在發展組織能力,好讓它成功地擴大規模。他們最在意三件事:

● 建立一套激勵措施,確保員工努力投入在地分店的經營,結果建立了一個複雜的系統,包括訓練、監督、獎金和員工認股計畫。

● 管理散布各地分店網的溝通與控制,這需要密切監看一套精心蒐集規畫的評量指標,而這些指標的資料,每天都會傳送到沃爾瑪設在阿肯色州班頓維爾市(Bentonville, Arkansas)的總部。

● 建立一個高效率的物流系統,能做到聯合採購、共享設施、系統化下單,以及將大量不同商品配送到各個分店。這第三件他們很執著的事情,最終成為沃爾瑪的標誌:輻輳式(hub-and-spoke)物流系統,由一個倉庫服務一群分店,這些分店距離中心的倉庫都不超過一天車程。

1970年,沃爾瑪上市,以籌集資金用於擴張。同年,公司建立起自己的第一個輻輳式物流中心,開始實施以下策略:瞄準一個廣闊的地理區、設立一個物流中心,然後在那個地區,盡量開設當地人口能支持的最多分店。沃爾瑪不僅滿足了小城鎮顧客的需求,也讓整個地區的分店數達到飽和,使得競爭者無論以物流業者或零售店主的身分加入競爭,都變得沒有經濟效益。

沃爾瑪的分店數量快速成長,從1970年的32家,增加到1978年的195家(那一年,第一個完全自動化的物流中心開張),再成長為1983年的551家,那一年,沃爾瑪發射自己的衛星,建立一個通訊網,以便和它幅員遼闊的帝國每天都能保持聯繫。

領導:建立談判力量

到了1984年,沃爾瑪的管理要務改變了。在誕生與擴張階段,重點是要競相開發各種系統和征服領土,到了領導階段,則要協調一致,努力打造談判力量。沃爾瑪經理人領導的,是一個非常成功且明顯可見的商業生態系統,他們繼續向那個社群裡其他成員宣示沃爾瑪的願景,那些成員包括寶僑(P&G)、樂柏美(Rubbermaid)和海琳柯帝士工業公司(Helene Curtis Industries)等供應商。

首先,沃爾瑪克制在它稱霸的市場和地區裡提高售價的想法。相反地,高階經理人仍認為每個市場是「可奪取的」,認為如果沃爾瑪不再盡可能給予顧客最大價值,對手可能趁機打進市場。持續的顧客領導,又強化了沃爾瑪的品牌,進一步鞏固了公司在消費者心目中和購買習慣中的地位。沃爾瑪的「天天低價」系統,沒有必要進行每週的特賣會或特價促銷活動,已成為折扣零售業的標準做法。

其次,沃爾瑪此時已成為通往顧客有力、超大型的管道,因此開始向供應商施加巨大壓力,以壓低售價。此外,沃爾瑪迫使供應商成立跨公司的物流系統,以獲得最大的生產效率。例如在1987年,沃爾瑪和寶僑達成前所未有的協議,同意司透過廣泛的電子訂貨和資訊共享,進行合作。沃爾瑪給予寶僑的回報是,提供優於其他零售業者的付款條件:平均而言,沃爾瑪在29天內付款給供應商,凱瑪則是45天。

第三,沃爾瑪繼續投資,並加強本身物流的基本規模經濟和範疇經濟。到了領導階段,物流已成為沃爾瑪生態系統的關鍵生態要素。其實,由於沃爾瑪已完全掌控商品的物流配送,它的整個生態系統得以勝過凱瑪等其他生態系統。雖然大大小小的供應商,都可能對沃爾瑪的強硬手段感到不快,但情勢也很明顯,大多數供應商都需要這一家公司的領導,才能生存(見表:「沃爾瑪的驚人成長」,可顯示沃爾瑪在領導階段的主導地位和談判力量)。

最後,沃爾瑪已擴大進入鄰近的地區和生態系統。1983年,沃爾瑪成立了山姆會員店(Sam's Club),進入會員折扣店市場,到1992年,已成立208家會員店,貢獻了超過94億美元的營收。1990年,沃爾瑪收購了美國便利商店業最大的物流配送商麥克連公司(McLane Company),納入另一個生態系統。麥克連公司在沃爾瑪的控制下,現今服務約三萬家零售店,其中包括1.8萬家便利商店。1992年,沃爾瑪還收購了南方公司(Southland Corporation)的物流和食品加工部門。南方公司經營大型連鎖便利商店7-Eleven,這件收購案為麥克連/沃爾瑪的顧客群,增添了多達五千家7-Eleven便利商店。

(侯秀琴譯自“Predators and Prey: A New Ecology of Competition,” HBR, May 1993)



詹姆斯.穆爾 James F. Moore

撰寫本文時,擔任區域合作伙伴研究公司(GeoPartners Research Inc.)總裁,這家管理顧問公司位於美國麻州,專精領域為企業策略與執行。


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