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海爾打破層級七大驚奇

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2018年12月號

新舊領導人交班過渡期教戰守則》執行長退休,組織準備好了嗎?

How One CEO Prepared Her Organization for Her Retirement
凱倫.費爾史東 Karen Firestone
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這位投資管理公司的總裁兼執行長,雖然至少五年內,還會待在自己創辦的這家公司,卻已開始規畫退休。她先是把營運職能分派出去,然後參與更多媒體活動和業務開發。這麼做,不僅對公司有利,也有助於她個人的職涯。

去年,我決定是該重新調整我們那家投資管理公司的時候了。我在擔任總裁兼執行長12年之後,認為該將我的一些責任移交給合夥人。

研究顯示,組織和它們的董事會,對執行長接班交接的準備不夠。最常犯的錯誤是拖延,沒有交給下一代經理人更多責任。不僅是執行長不願意把關鍵職能授權出去(他們認為這些職能是攸關自己身分的基本要素),董事會也難以強力推動這些必要的改變。當執行長真的離職了,公司會發現,內部沒有領導人在這個最高職位的關鍵層面有過豐富經驗。在像我們公司這樣相對較小的企業中,更是如此。

至少五年內,我不打算退休,但我想看看我的團隊執行我一些較重要的職能時,成效如何。雖然五年的時間看起來可能太長,但很快就會來到。我終有一天會離開,我想提早做好相關計畫。

兩年前我朝這方向邁出一步,任命一位合夥人擔任總裁,另一位擔任營運長。但拔擢某人容易;放棄你的一些職責則困難得多。我必須決定,真正移除我肩負的哪些職能。

大多數公司都有一組核心產品,構成它們大部分的銷售額和獲利。以我們為例,股票投資組合是我們成功的基礎,而且由於我之前的背景,我一直大量參與研究、選股和交易。

但近年來,隨著我參與更多的業務開發、客戶關係和管理經營面的複雜性,我研究新投資構想的時間減少了。我們招募更多符合條件的人才,來填補這個缺口,感覺上這自然就是一個可以開始把更多職責授權出去的領域。

我指派較年輕的一位合夥人擔任研究主管。雖然我仍是所有投資組合變更時的三個決策者之一,但我在這個過程初期的介入較少。我們的總裁現在也處理與資訊科技供應商的磋商事宜,我們的營運長全面管理法規遵循流程,並準備行銷報告。

讓個人強項結合組織目標

當然,放棄這些任務讓我有些擔心,在投資世界中,這些事務相當於在實驗室進行的基礎研究。我會開始覺得自己不合時代了嗎?

許多執行長擔心一旦退休,就會覺得自己無足輕重。當我聽到同事討論新公司的優點時,我必定需要一點時間才會感到高興,而不是嫉妒。但我不會加入討論,因為沒人需要「直升機執行長」來對管理階層的每一項行動指手畫腳。我明白,如果我刻意要他們承擔這些責任,干涉和催促他們只會引起摩擦、怨恨和職能失常。

因此,一旦我交出一些工作,挑戰就變成設想在我空出的地方應增添什麼工作,可對公司有價值,並為我提供引人入勝且充滿啟發的個人體驗。什麼工作可以把我的強項和興趣,與組織的長期目標連結起來?

我發現我很樂意投入更多時間在幾項活動。多年前,在一位媒體界的朋友鼓勵下,我開始為《哈佛管理評論》和其他刊物寫文章,最後完成一本書,談在商業、投資和生活中的明智冒險。這本書帶來演講機會、更多的寫作邀約、上電視,以及在兩、三年前,和某大財金網路簽下合約,每個月亮相幾次。

自從重新評估我的核心工作職責後,我開始增加在媒體上露臉和參與,這和我們的投資管理業務可以相輔相成,而且有助於建立品牌的全國知名度。除了媒體,我還參與一項專案,宣揚我們公司是由女性合夥人擁有多數股權。

隨著董事會和組織努力提高內部營運和管理階層的多元性,行動派人士已提出,在受雇為這些組織進行投資和提供顧問服務的第三方機構裡的多元性問題;這些第三方機構,包括律師、會計師、顧問和投資經理。身為執行長,這可能是對我們公司非常有價值的業務開發做法。

擔任類似職位的同行所做的事情,也對我有啟發。接近退休的高階主管朋友,已在他們公司內部實施強有力的輔導計畫,為同事創造研究和教育的機會,並專注在以前沒人率先做過的新產品開發。

交棒執行長該考慮的三件事

中小型企業的其他執行長,在走向職涯下一階段時,應該考慮什麼?

1. 考慮把一些責任轉移給下一代的領導人。你應至少提前兩年,開始規畫和實施計畫,把你的一些職能交給別人去做。起初,這些做法占你時間的比率應該低於10%,然後隨著退休接近,可以多花時間在這方面。

2. 在交出全部工作之前,和你指定的「職責接班人」很密切合作。然後,一旦你指派他們負責這些職能,就應相信你的判斷,讓團隊在沒有你插手的情況下負起責任。至少六個月,不要一直待在人們身邊,解釋若是你來做那個工作,你會怎麼做。大多數時候,你親自挑選的同事會有正確的直覺,如果沒有,還好半年不是無限長的時間。

3. 發揮創意去思考任何你曾夢想為公司做,卻不曾有時間去做的事情。你可能已涉足某些領域,但現在,你可以投入更多心力去實現它。

我甚至發現一個有幫助的做法,就是和我的第二號人物及更廣泛的經理人團隊,共同檢討要推動哪些專案。我想,如果有人反對,我會及早聽到反對意見,而且有時間處理他們關切的事情。這可能會有一個風險:我準備努力去做的新事務,目標是想要擴張市場、強化品牌或創造新的產品線,新的長字輩高階主管可能會負面看待我做的那些新事務,或認為它們是好大喜功的專案。因此我定期報告進度,並讓我公司的未來領導人參與,設法藉以維持他們的支持和理解。

除非審慎管理接班過程,否則它們可能是充滿衝突、功能失常和傷害感情的地雷區。但它們也可以是雙贏的。

我至少提前五年,開始規畫終有一天會到來的退休。我重新指派一些營運職能給年輕的合夥人負責,他們必須在我離開之前精通這些職能。有了更多時間,我很高興可以參與更多媒體活動和業務開發來填補這些時間,這對公司有利,也能擴大我往新方向邁進的角色。到目前為止,一切都很好。

(羅耀宗譯自2018年8月7日HBR.org數位版文章)



凱倫.費爾史東

凱倫.費爾史東 Karen Firestone

奧瑞絲資產管理公司(Aureus Asset Management)總裁兼執行長。這家資產管理公司提供的服務,是作為家庭、個人和非營利機構的主要理財顧問。她在富達投資(Fidelity Investments)擔任基金經理和研究分析師22 年,之後和人共同創立奧瑞絲。她著有《挽回劣勢:在商業、投資和生活中冒明智的風險》(Even the Odds: Sensible Risk-Taking in Business, Investing, and Life, Bibliomotion, April 2016)。


本篇文章主題領導交班