鼓勵頂尖員工考慮公司外工作機會

Why I Encourage My Best Employees to Consider Outside Job Offers
萊恩.邦尼奇 Ryan Bonnici
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這麼做,可以傳達出一個明確訊號:你關心他們的職涯進展。

每天,我們不停被提醒人才爭奪戰有多麼激烈。吸引頂尖員工還不夠,你還必須留住他們。隨著愈來愈多人「跳槽」,這項挑戰也更艱巨。一項調查發現,64%的工作者,以及75%年齡低於34歲的人,都認為頻繁更換工作有益於他們的職涯。

既然如此,為何我還是積極鼓勵員工追求公司外的工作機會,即使他們是我的最佳員工?答案很簡單,但有點違反常理:這會幫助公司成功。

我的上一份工作是HubSpot資深總監,現在擔任G2 Crowd行銷長,一直以來,我不只鼓勵員工尋求其他公司的機會,還告訴他們,我也在關注自己潛在的新工作機會。諷刺的是,這些做法反而讓我爭取到很棒的員工,常常也能讓我留住他們。以下是原因。

員工想要有發展,不只是嘴上說說而已

根據蓋洛普公司(Gallup)的說法,現今的員工,特別是千禧世代,「希望工作是成長發展的機會」。87%的千禧世代,以及69%非千禧世代的人,認為「專業或職涯的成長和發展機會」很重要。但很多企業在這方面都失敗了。蓋洛普調查的千禧世代中,不到一半的人非常同意在過去一年有得到學習與成長的機會。而且只有三分之一受訪者表示,最近的學習機會「非常值得」他們花費時間去學。

因此,雖然幾乎每家公司都承諾要培育員工,但通常只是嘴上說說而已。公司能否兌現專業發展的承諾,都取決於經理人。就像高階主管教練莫妮克.瓦爾庫爾(Monique Valcour)為《哈佛商業評論》所寫的一篇文章中所說的:「經理人與員工就像雙人組,是企業學習與發展的新基石。」

如果我明確告訴員工,希望他們考慮所有的職涯選擇,他們就會知道,我是真正致力幫助他們學習與成長。他們知道這不是嘴上說說;我關心他們的發展。如果我認為他們在我的團隊中已達到學習曲線的頂端,而我也無法想出可協助他們成長的方式,我就會協助他們努力在別處找新工作。

已有研究發現,員工往往不是因為公司而離職,而是因為他們的主管。他們為他們信任的主管而留下,也就是願意幫助他們達成目標的主管。曾有員工告訴我,他們因為我如此付出,而決定來為我工作,並選擇留下來。

開放,讓對話蓬勃發展

我鼓勵員工考慮公司以外的機會,並與他們分享我的故事,藉此在我們的溝通交流當中培養出開放的文化。當他們獲得外部工作機會,這樣的溝通會帶來很不一樣的結果。

像LinkedIn創辦人里德.霍夫曼(Reid Hoffman)在為《哈佛商業評論》寫的文章中提到,員工往往覺得無法向主管坦承談論自己的職涯目標,「因為一般都認為,如果員工真正想做的事不符合主管現在的計畫和時間表,就可能造成不利的影響、妨礙未來晉升。這種想法其實很合理。」(請參考霍夫曼為本刊所寫的〈鼓勵員工討論其他工作機會〉)所以,他們不會透露外部工作機會的資訊,等到與潛在新雇主已具體談到未來計畫時才會說。

我告訴團隊,無論如何都願意支持他們,因此創造了一種文化,讓員工可以自在與我分享職涯的每一步。這樣開誠布公的對話,為我爭取到時間與機會,尋找方法留住他們。通常我都可以找到留住他們的做法,像是提供新的體驗或專案、拓展他們的職責,或是協商加薪。我發現,大部分的員工並不了解,當公司要設法留下高績效人才時,做法可以非常有彈性。

這段過程,也會讓他們覺得受到尊重。克莉絲汀.波拉斯(Christine Porath)與東尼.史瓦茲(Tony Schwartz)的一項問卷調查發現,半數員工都覺得不受上司尊重。而覺得受到尊重的員工,較有可能留任。

他們離職能帶來益處

這可能是最違反常理的一點。優秀員工若是決定和公司好聚好散,對公司可能是有利的。出去之後,他們完全能誠實談論自身的經驗。如果他們離職時,對我們懷有好感,就會發表對公司品牌的正面評價。如果他們對我有好感,就會鼓勵優秀的人才來為我工作。

正因如此,一旦我確定無論如何都無法留住他們之後,我就會給員工建議,協助他們在和新雇主協商時談到最好的條件。

每位員工都是獨特的。所以,的確不是每位員工都能完全被取代。但有人離職,對我來說也是一個機會,能為團隊帶來不同的強項與新事物。

他們更有可能回任

不是每個冒險都能成功。有些員工離職去試試新創公司,但新創公司的失敗率很高。其他人去新公司就職,才發現那份工作不符期待,或是文化不契合。因此,這些優秀員工可能某天又會開始找尋工作機會,而你會希望自己排在他們應徵名單的前幾名。

《哈佛商業評論》有篇文章〈絕對別跟優秀員工說再見〉指出,這些所謂的「回力鏢員工」正在增加,而且成為一種「愈來愈寶貴的人才來源」。所以,為某位員工辦的歡送派對,可能變成「現在暫別」。如果你能讓他們覺得正要離開的這個地方,是某種工作上的「家」,他們可能就會再回來。

當然,並沒有一體適用的方法,可以處理員工關係。人們溝通的風格與舒適區都不一樣。公司有不同的聘雇與招募策略,這取決於公司文化。無論我怎麼做,有些員工仍會選擇行事更隱匿,將他們公司外的機會保密。這沒有關係。只要我明確表示我的大門為他們敞開,即使公司需要他們,我們也不會試圖把他們困在這裡,如此就能建立一種員工賦權的文化。

無論他們接下來如何發展,如果他們擔任主管時需要招募人才,我希望他們有從中學到寶貴的心得,能給他們自己的員工這種自由與鼓勵。這就是我們打造更強大工作文化的方法。

(游樂融譯)




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