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別殺死好奇貓

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2018年10月號

搬遷總部、創新實驗室、沉浸式參訪 繞著人才跑三大途徑

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威廉.克爾 William Kerr
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為了不與創新脫節,企業必須「航向人才熱點」。而除了把總部搬到人才中心以外,還有另外兩個不必搬遷,就能從創新中心獲益的做法:在人才聚落打造創新實驗室或企業前哨站,以及舉行高階主管進修式或沉浸式參訪。

2016年,奇異公司(GE)宣布要把企業總部,從立足多年的辛辛那提郊區的費爾菲爾德(Fairfield)搬到波士頓市中心。公司深感必須深入波士頓年輕高科技新事業與人才圈,才能變得更創新、更數位化,並確保它站在任何新興的破壞式技術的最前線。當時擔任財務長的傑夫.波恩斯坦(Jeff Bornstein)對《華爾街日報》(Wall Street Journal)如此概括波士頓的優勢:「我走出門,就能拜訪四家新創公司。而在費爾菲爾德,我連三明治都買不到。」

長久以來,主要城市一直對全球經濟有重大的影響,但現在,像波士頓與舊金山這種頂尖人才聚落,對創新的影響特別明顯。2017年,有58%的美國專利來自全美前十大科技中心。全球來看,東京、巴黎、北京、深圳、首爾等城市,也占有類似的巨大比重。這些中心與日俱增的影響力,讓向來把領導階層與人才放在城郊工業園區的企業,陷入兩難。在創新的孕育地建立據點很重要,但也極其昂貴;尤其是城市裡大多數高科技活動所在的狹小創新區域,更是所費不貲。

企業要怎麼做,才能最有效運用這些城市匯集的知識與技能帶來的好處?我對全球人才流動的研究,發現企業採用三種核心方法:一個極端是搬遷企業總部,就像奇異的做法。另一個建立實體據點的做法,沒那麼昂貴,也較容易撤回,是在人才聚落設立創新實驗室,或是公司的前哨站。最保守的方法,是在人才聚落舉辦高階主管進修式參訪,以及沉浸式拜訪。

這三個選項並非互斥,可以同時採用(尤其是因為公司常需要與數個人才聚落保持聯繫),而每個選項都有不小的風險。但當少數幾個全球性城市的影響力與日俱增,這些方法讓身處創新集中地之外的公司,有個可參考依循的指南。

選項1

搬遷總部

雖然我們想到創新中心時,往往會聯想到創業者和新創公司,但其實,它們已愈來愈成為既有公司涉足的領域。二十年前,在專利活動最活躍前十大城市裡工作的發明家,申請專利的數目,不到美國五十大企業申請專利數的一半;他們的創新,大多在較小城市裡的企業實驗室中開發。相反地,2017年在十大城市工作的發明家,占《財星》雜誌五十大企業專利申請的近七成。企業設在科技中心的比率,已經從不足上升到超過全國平均。

某種程度來說,這個轉變反映《財星》五十大的傳統公司,被創新公司如Alphabet與亞馬遜(Amazon)取代。但除了奇異之外,其他既有公司也把資源移到科技中心。舉例來說,包裝食品製造商Conagra在2016年把總部從內布拉斯加州奧馬哈(Omaha)搬到芝加哥,以吸引更多千禧世代,並招募具消費性品牌經驗的資深人才。執行長西恩.康納利(Sean Connolly)雖然稱讚奧馬哈,但對《奧馬哈世界先驅報》(Omaha World-Herald)表示:「芝加哥這樣的環境,讓我們得以找到創新與打造品牌的人才。」

雖然跨州搬遷占據新聞焦點,但企業也從人才聚落周圍人口較不密集的地區,往市中心遷移。在波士頓,把公司搬到市中心的組織包括銳跑(Reebok)、匡威(Converse),以及當地許多創投業。當地的一家招募公司WinterWyman指出,最近在波士頓都會區招募的科技人才,有六成以上來自波士頓市中心與附近的劍橋(Cambridge),而二十年前只占5%。Conagra關閉了芝加哥郊區的辦公室,以便把高階主管團隊的更多成員搬到市中心總部。麥當勞、摩托羅拉解決方案(Motorola Solutions)、卡夫亨氏(Kraft Heinz)和其他五十家公司,也都從近郊搬到芝加哥市中心。摩托羅拉執行長葛瑞格.布朗(Greg Brown)表示,搬遷總部可加速公司的文化改變,也更容易招募到軟體開發人員與資料科學家。

可藉此接觸到的人才很多,因為當地受大學教育的勞動力,在樞紐城市從事數位領域工作的比率,通常是全國平均的二到三倍。此外,許多年輕人才想要工作的地點,是在時髦市中心嶄新亮麗的辦公室,而不是有許多停車位的郊區陳舊大樓。

自1975到1979年,舊金山灣區的專利數占美國總專利數4.5%,相當於二十個州產出的總和。2011到2015年,這個比率上升到17%,相當於34個州的產出。

但搬遷總部有好幾個風險。尤其對大型的既有公司來說,更是困難、費時,而且昂貴。搬遷需要將原本的員工連根拔起,改變傳統的顧客地點,建立新的在地政治關係與職責,這意味著搬遷是破壞性的,可能抵消掉人才聚落帶來的優勢。此外,總部搬遷的決定很難撤回。人才熱門地點有起有落(像是在1950年代,矽谷只是經濟地圖上微不足道的小點,底特律才是快速成長產業的中心),企業有可能對一個暫時性的競爭優勢投資過度。降低這種風險的一個方式,是建立較小的總部,專注在創新和高階決策者的關鍵需求。奇異只把不到八百人搬到波士頓(全體員工超過三十萬人),唯有特別負責創新與數位化的員工才調過去。在一些既有公司裡,高階領導人原本多半就是遠距工作,尤其他們若是需要時常出差,就更是如此。新總部的外觀與營運方式,會更像獨角獸新創公司的辦公室,而不是工業巨擘的辦公室。通訊科技與網路連結讓企業領導人在一個小型指揮地點,就能管理更大範圍與規模的營運。

這也點出總部搬遷的第二個顯著風險:在人才中心產生的想法,可能無法擴散到組織的其他部分。在波士頓或柏林取得的先進概念,唯有用於改善企業在世界各地營運的效率,才能讓全球化企業受益。把重要高階主管調到人才聚落,可能會讓領導人與公司其他員工疏遠,但在城郊辦公園區的舊總部,往往能把內部距離縮短到最小。因此,公司必須仔細思考要如何把獲得的知識,傳播到整個組織的各個據點。

人才輪調可以降低這個風險。一項有關龍頭多國籍公司印度研發中心的研究顯示,到企業的美國總部短期出差,可增加那個中心裡科學家和工程師回國後的生產力,因為他們得到技術知識,並與總部領導人建立更緊密的個人關係,也更能讓員工的技能契合任務所需。愈來愈多公司了解到,通訊科技不能替代人員流動,而是兩者相輔相成。沒錯,良好的視訊會議有幫助,但是,面對面相聚才是最能夠開啟或重溫彼此關係的方式。

第三個風險,是負面新聞與喪失政治資本。沒有城市想要龍頭企業離開,但企業可能被視為負面的意圖,也會延伸到新地點。許多企業都會為新總部尋求減稅,以及其他激勵誘因。獲得優惠待遇,但也要被新總部城市視為好伙伴,這是一個微妙的平衡行動。亞馬遜在尋找北美第二總部位址時,因為採用多輪競標賽,並尋求激勵誘因,而飽受批評。當蘋果公司(Apple)開始為它在美國第四個園區選址,執行長提姆.庫克(Tim Cook)表示,他的公司不會像亞馬遜一樣舉辦選美競賽。「那不是蘋果的作風,」他對Recode表示。

總部搬遷也必須實現人們的高度期望。它必須承受公司領導階層的任何變化,以及公司業績的起伏。2017年,在約翰.法蘭納里(John Flannery)接任奇異公司執行長不久,公司宣布要延遲波士頓造價兩億美元的新大樓興建計畫。後來奇異宣布裁員,其中有些會影響到波士頓的員工,去年秋天,一家當地報紙的專欄作家就質疑,「波士頓是不是得到一個瑕疵品?」奇異表示仍舊會建設這個新總部,但在調整公司時,會重新思考這個總部扮演的角色。

公司必須防範的第四個風險,是人才流失。雖然在人才中心較容易招募,但構想和人才也會流失。在頂尖的人才聚落,若想成為具吸引力的雇主,往往意味著要提供與蘋果或Spotify不相上下的薪資與福利。

最後,還要面對意外與不可預期結果的風險。比方說,研究顯示,公司比較容易關閉遠離總部的工廠,而不是鄰近總部的工廠。總部搬遷會永久改變公司內部的運作方式,並帶來重大改變。公司也會採行更多新總部當地的文化(畢竟,這往往就是當初搬遷的原因),高階主管未來也會有新的同儕團體。但對希望徹底改造組織的高階主管與董事來說,這些風險也許都是值得的。

選項2

打造前哨站與創新實驗室

許多公司沒有把搬遷總部列入討論。2017年9月,就在亞馬遜開始尋找第二個北美總部的那個月,沃爾瑪(Walmart)宣布,在它一直以來的總部據點阿肯色州班頓維爾(Bentonville)建造新總部。不過,即使沃爾瑪永遠根留阿肯色州,它也無意退出爭奪人才聚落的戰爭,讓步給亞馬遜(西雅圖)與阿里巴巴(杭州)。2011年,沃爾瑪實驗室(Walmart Labs)在矽谷啟用,專注在電子商務的最先進做法,從語音購物到群眾外包遞送(crowdsourced delivery),都包括在內。

許多規模只有沃爾瑪一小部分的公司,都已開設類似的企業前哨站,以進入所屬產業的重要人才聚落。這樣的辦公室可以有數種功能。有些辦公室只是容納一個小型團隊,來聽取當地情況,並尋找業務發展機會。有些則是像沃爾瑪那樣建立一個創新實驗室,用來開發新技術。還有一些公司,把這種辦公室的重點放在企業的風險投資,部分原因是為了獲得投資的財務回報,但更多是為了取得更有利的位置以觀察新進展。

當企業獲得最佳構想、而不是當他們的一般構想顯得較佳時,最能從創新中獲益。在主要人才聚落建立實體據點,能協助企業接觸到所屬領域新出現的最強概念。建立企業前哨站相對花費較少,至少相較於搬遷總部是如此,而有些企業是藉著收購年輕的新創公司,而有效建立起前哨站。舉例來說,零售巨擘沃爾瑪在2011年買下Kosmix,就是成立沃爾瑪實驗室很重要的一步。

企業常想要在兩個以上的人才聚落設置據點。沒有人知道下一個頂尖想法會在哪裡出現,企業若是同時與多個人才聚落接觸,在爭取人才上會更有優勢。舉例來說,微軟研究院(Microsoft Research)已在微軟總部所在的華盛頓州雷德蒙德(Redmond)以外地點,建立起實驗室網路,包括:麻州劍橋、英國劍橋、紐約、蒙特婁(Montreal)、北京與班加羅爾(Bangalore)。中國家電產品巨擘海爾集團有五個研發中心,位於美國、歐洲、日本、澳洲與中國的人才聚落之內或之外,這些研發中心幫助它在物聯網領域占有一席之地

前哨站的一個主要風險,是在選址時「小處節約,大處浪費」。城市裡不同地點的差異很大。在舊金山,接近沙丘路(Sand Hill Road)或市場街(Market Street)地點的成本,比市內其他地區昂貴許多,但好處也更多。有一個有關位於紐約曼哈頓的廣告公司的研究,就是很好的說明。曼哈頓的廣告公司創造大約全美四分之一的廣告。它們仰賴個人的人脈來分享專案工作,把大規模的工作拆解成多個部分,由不同公司獨立完成。但這項研究發現,分享工作的情況會隨地理距離快速遞減,當兩家公司距離超過半哩時,分享工作的情況就會完全消失。要成功打入這個市場,廣告公司不只需要有個位於紐約的地址,而且還要位在麥迪遜大道周邊的幾個街區以內。

好消息是,讓公司設立成本較低前哨站的房地產商正在崛起。舉例來說,位於麻州劍橋肯德爾廣場(Kendall Square)中心的共同工作空間公司CIC,提供高級、彈性的辦公空間,按月計費。CIC提供適合大公司設立創新前哨站的配套方案,客戶包括亞馬遜、拜爾(Bayer)、PwC,以及荷蘭皇家殼牌(Royal Dutch Shell)。CIC甚至設立「創新隊長」計畫(Captains of Innovation),把企業與當地創新人員連結在一起。

前哨站的優勢,在於公司可以用一小組團隊開始運作並實驗,為未來的投資保留選擇餘地。奇異在宣布搬遷到波士頓的五年之前,在矽谷設置前哨站,以加快它的數位創新行動。一開始,這個辦公室只有比爾.盧(Bill Ruh)一人,他是由思科招募來的高階主管。之後三年,他讓這個辦公室裡的人員增加為150人,幾乎全是矽谷的人才。這個設立前哨站的策略,在一開始維持小規模的需求,讓盧得以調整做法採用矽谷的實務來運作,而不是受限於奇異的標準作業方式。盧的團隊後來增加到1,800人,最終成為獨立的事業單位,現名為奇異數位(GE Digital)。

如果前哨站不成功,可以直接關閉,但這種可撤銷性是有風險的。企業有時會太快喊停,因為它們對多快看到成果,有著不切實際的期望,以致太快認為前哨站的營運正在走向失敗。企業領導人必須了解,建立關係需要時間,三到六個月往往不夠。人才聚落特別之處,在於它有大量的活動,而且活動很多元。舉例來說,對位於CIC共同工作空間內那些新創公司的投資金額,超過美國大多數州的風險投資。在一個新前哨站發揮效能前,有許多事物需要學習,而發現的過程需要時間。若組織投資的聚落離母公司很遠,更是如此。

另一個風險是,遠離企業中心的小團隊,會被視為沒有實權,使當地創業者與創新者對前哨站主管不太感興趣。授權當地人員代表公司進行適度規模的交易,很有助於提高前哨站領導人在人們茶水間閒談時的地位。

或許最關鍵的,是挑選前哨站最初的負責人。這些高階主管在公司內部與在外部的人才聚落,都是以個人信譽為擔保。一個方法,是打造「兩全其美」的啟動團隊,成員結合了母公司總部外派高階主管,與已在聚落內工作的明星人才。當外國公司進入美國,所用的當地人才,往往也是與母公司相同國籍的外派人士。

創新前哨站的最後一個風險,是最佳想法與創新未能有效回流到母公司。關於專利資料的研究顯示,在跨國界的情況下,內部轉移不良的情形尤其明顯。這也可以解釋為什麼許多公司會對海外創新工作的回報感到失望;畢竟,如果沒有建立合適的條件,海外的成果往往會被孤立。

一個有效的對策,是在不同地點配置協作團隊,以促進跨國的知識移轉。如此一來,公司的創新,更可能建立在數個地點申請的專利上。最廣泛使用這個方法的時機,是在公司第一次啟用新的國際機構時,不論這麼做是刻意設置藩籬以保護智慧財產,或僅是剛起步業務的必要支撐。跨國協作團隊現今占美國大型公司專利數的13%,而1975年只占1%。雖然必須謹慎管理這些全球團隊(見采黛爾.尼利〔Tsedal Neeley〕的〈讓全球團隊合作無間〉〔“Global Teams That Work,” HBR, October 2015;全球繁體中文版同步刊登〕一文),但隨著企業尋求更多機會進入人才聚落,跨國協作團隊的重要性可能會增加。

選項3

高階主管進修式與沉浸式參訪

高階主管參訪頂尖人才聚落,可以是個具成本效益的方式,能提高他們對加速創新、重塑商業模式與管理方法的認識與熱誠。為期一週的行程,雖然很難補足公司創新的缺口,但可以讓高階主管清楚了解產業的最新發展,以及公司應該如何因應。

2014年,歐洲大型銀行荷蘭ING(的高階主管感覺自家組織雖然獲利豐厚,而且似乎很穩定,但在快速發生徹底變化的金融服務業,它未能充分發揮潛力。因此,他們開始參訪Spotify、Google、網飛(Netflix)、捷步(Zappos),以及其他創新公司,以探索新的可能性。

這些參訪,讓高階主管把荷蘭ING,重新想像成一個更小型、更敏捷的組織,而且更聚焦在顧客。為了實現那個新的願景,公司要在整個組織採用敏捷(agile)團隊的做法,減少荷蘭總部25%的員工,重新設計辦公場所,成為沒有辦公室的開放空間(連執行長也沒有辦公室),藉以促進新團隊的互動。總部的每個人都要重新申請工作,在新系統之下,所有職務都和過去相當不同。這個改造做法在2015年啟動。執行長文森.范丹布格特(Vincent van den Boogert)對公司自那項變革以來,在產品創新、顧客滿意度和延攬數位人才的成果,感到非常滿意。

全球電信巨擘沃達豐(Vodafone)也把高階主管沉浸式參訪,作為它創新策略的一部分。該公司總部設在一流人才匯聚的倫敦,但即將離職的執行長維多瑞歐.柯拉歐(Vittorio Colao)強烈認為,沃達豐必須涉足其他聚落,才能在影響公司營運的通訊技術和其他先進技術上保持領先。每一年,沃達豐最高階的五十位主管都會一起到矽谷參訪一週,以拓寬他們的眼界。許多其他公司也為高階主管或董事安排類似的參訪活動,拜訪紐約、倫敦、波士頓、上海,與其他人才聚落。(我本身曾安排在波士頓的企業沉浸式參訪活動,這篇文章的內容也參考了那些經驗。但本文中提到的公司都不曾是我的客戶。)

不過,許多公司對沉浸式參訪投資不足,理由有兩個:高階主管把這類拜訪當成半旅遊的行程,或是抱持另一個極端的看法,認為無法從公司團隊每日運作的電子郵件中抽身而出。執行長必須對所有參與者強調沉浸式參訪的成本不菲,尤其高階主管的時間成本更是驚人。執行長對行前工作的指令,會為行程立下基調,沒有什麼比執行長的專注眼神與鮮明熱情,更能讓高階主管放下智慧型手機。沉浸式參訪的成功,繫於領導人全心參與的態度,因此應該在高階主管團隊能夠全心投入的時候,規畫這樣的行程。

沉浸式做法的第二個風險,是參與人員投入得不夠深。唯有通過預先安排的專業導覽,參訪當地公司才能獲得豐富資訊,而且鼓舞人心。舉例來說,因為Spotify開始思考採用敏捷方法的成本與挑戰,而不只是它的好處,ING參訪這家瑞典音樂公司才變得更有效益。

一個少見的深度沉浸式做法,是讓領導團隊在國外待得久一點。喜達屋旅館集團(Starwood Hotels)為深入了解新興區域的創新技術與服務,把整個企業總部從美國搬到中國、印度、阿拉伯聯合大公國,進行長達一個月的沉浸式活動。如果是較短的旅行,參訪的企業必須與當地專家(像是企業領導人或大學教授)合作,安排客製化課程,以達到更好的學習效果。

喜達屋旅館集團把整個企業總部從美國搬到中國、印度、阿拉伯聯合大公國,進行長達一個月的沉浸式活動。

公司也必須確保旅程中得到的深入見解,在回國後能好好運用。當高階主管對一次性的沉浸體驗仍印象深刻時,可能會帶來短期的改變,但從中學習到的心得,很可能一下子就被其他優先事項排擠掉。將沉浸式做法,與常規的策略或培養領導力流程結合起來,是個能從中獲益的好方法。在出行前後,把沉浸式參訪與企業重要工作連結在一起,能獲得最大的效用;而高階主管在旅程中也應該花時間,辯論和應用這些見解。

沃達豐提供一個良好案例,顯示如何在回到公司之後,應用沉浸式參訪得到的見解。沃達豐邀請公司前250位員工到倫敦,接受為期三天的先進技術訓練課程,公司前五十位領導人都學習過這些技術。這項計畫包含許多練習,像是設計一個訂購咖啡的基本型聊天機器人,這麼做讓組織第二階層的領導人,都能熟悉這項技術。為了讓這些見解快速在整個組織裡傳播,公司把這項新興技術趨勢,納入公司的數位「沃達豐大學」平台的個人化學習課程。(沃達豐也將公司領導人與年輕的「數位忍者」配對,針對新興技術趨勢與應用,持續提供向上指導。)

最後的風險是,高階主管帶回總公司的是錯誤見解。如果在地社群認同一樣的優先事務與觀點,聚落就會表現出眾,像是矽谷最尊敬的,就是創立能改變遊戲規則的公司的人。但任何互動緊密的地方,也會受到團體迷思之害。矽谷「快速行動,打破現狀」的風氣,可能也讓許多科技巨擘忽視了一些議題的衝擊,像是隱私、資料安全與監視等。參與沉浸式活動的高階主管,可能會被錯誤的事情迷惑,忘了應該要謹慎聆聽,並提出疑問。

瞄準特殊人才聚落

當今商業環境的一個顯著特徵,是創新活動與相關的特殊人才,愈來愈集中在少數幾個地理聚落中。當新科技不斷破壞各個產業,企業的命運會愈來愈被這些熱門地點左右。企業若採取我以上概述的一個或多個方法,就可獲取這些關鍵地區的情報,並跟上變化的快速腳步。

(王怡棻譯自“Navigating Talent Hot Spots,” HBR, September-October 2018)



威廉.克爾

威廉.克爾 William Kerr

哈佛商學院講座教授,著有《全球人才的天賦:移民如何塑造商業、經濟與社會》(The Gift of Global Talent: How Migration Shapes Business, Economy & Society;即將由史丹福大學出版社出版)。


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