「付費訂閱」有沒有未來?

What MoviePass Can Teach Us About the Future of Subscription Businesses
艾迪.尹 Eddie Yoon
瀏覽人數:1666
MoviePass這家公司提供有關定價與需求的警示故事。

對美國電影票包月服務公司MoviePass來說,最近這幾個月非常艱辛。自從我上次撰文談論該公司以來,美國連鎖電影院業者AMC進入訂閱(subscription)市場,獲得初步成功;MoviePass拿出六百萬美元,付清緊急貸款,並突然改變定價及產品。最近,這家公司已如離水之魚,喘不過氣來。

MoviePass能存活嗎?籠統的答案是肯定的;具體答案比較複雜。它仍有可能設法維持獨立企業的身分(儘管可能性不大);也可能隸屬另一家公司而存活(被收購);從某種意義上說,它已經因為AMC等公司採用它的基本模式而存活下來。它無論是否仍為一家獨立企業,必定會成為商業史上的一個研究個案或警示故事。

MoviePass最近提供的曲折情節,勝過我看過的許多電影。無論發生什麼,我們都能學到以下五項心得教訓。

首先,MoviePass證明價格彈性曲線(price elasticity curve)的威力。每月費用49.95美元時,MoviePass有兩萬名訂戶。月費降到9.95美元時,訂戶在幾個月內成長到三百萬。現在月費仍然是9.95美元,但每月限看三部電影,會發生什麼事?(我們略過MoviePass曾將月費提高到14.95美元的少數那幾天,後來費用又降回9.95美元。)MoviePass是否應和AMC一樣,每月收取19.95美元?這個價格與價值比的等式,已經為這個較新的服務帶來了二十萬名訂戶。它取決於價格曲線的形狀。

定價的威力非常強大,調整定價需要很高的技能與精確度。MoviePass應該在一開始就進行價格實驗,而且只在局部地區進行。它應該把價格點(price point)調整到最佳水準,並悄悄測試其他定價模式,而不是給數百萬顧客找麻煩。即使是略微調整,例如改採好市多(Costco)那種會員定價模式,也許就能解決它的現金流問題。

當初如果有做這類調整,MoviePass也可以考慮使用區域定價策略,因為它的商品成本(付給電影院業者的全票價格)不太一樣,從內布拉斯加州的八美元,到紐約州的超過15美元不等。這個例子也明確提醒人們,美國有地方性利潤池(local profit pool)。別傻到以為在美國這個種族和經濟情況都很多樣的市場,採取一體通用的全國策略是正確做法。

其次,MoviePass提供一個以交易心態對待消費者的警示故事。它的宏大願景是匯聚數百萬名消費者,以便藉著廣告來賺錢。它的燒錢速度很快,因此這個廣告策略導致它設法盡快擴大規模。這意味著MoviePass的成長速度,必須遠超出它的顧客支持措施能跟上的速度。持續變動的價格和產品,清楚顯示它實在不太了解消費者的需求,而這可能是導致現在許多人離棄MoviePass的最後一根稻草。若要擴大規模,企業需要有合適的基礎設施,以維持消費者的滿意度。

第三,MoviePass未能理解,對某一產品類別與品牌情有獨鍾的「超級消費者」(superconsumer),他們的行為模式不同於普通的消費者。它也不理解,如果未能預期這種行為差異,會對公司的成本模式造成哪些問題。如果企業使用固定價格和不限使用量的「自助餐」模式,就像MoviePass做的那樣,問題尤其嚴重。以電影超級消費者尼可拉斯.諾福克(Nicholas Norfolk)為例,他宣布目標是要看一百部電影。在MoviePass問世之前,他一年看13部電影,已經是電影超級消費者了。但展望未來,他每個月要看十部電影,也就是他的消費將擴增九倍。MoviePass在預測成本及規畫定價時,顯然沒有料到這種行為的轉變。其他公司可以從這個錯誤中學習。

第四,MoviePass未能充分考慮到,電影票只是消費者看電影費用的一部分,因此未能找到辦法,在這項花費的其他部分創造營收機會。Price Intelligently曾針對MoviePass或AMC連鎖電影院12,000多名現有、過去和潛在用戶,進行出色的支付意願分析(支付意願就是顧客願意支付的價格)。他們發現,如果你獨自去看電影,一晚願意支付的費用是51.39美元。但如果是「約會之夜」,你願意支付的一晚費用是101.49美元。而如果是「家庭之夜」,你的支付意願就會上升到148.96美元。(支付意願不僅包括門票費用,還包括Lyft叫車、晚餐和飲料的費用。)理想情況下,MoviePass需要找到一個模式,以獲得那筆費用中的大部分,而不只是電影票。

例如,MoviePass原本可選擇和有意願的伙伴合作。比方說,它原本可尋找像Studio Movie Grill這樣的產品類別創造者合作,這是一家快速成長、營業額兩億美元的電影院,在播映時提供全餐。Studio Movie Grill銷售的開胃菜、主菜、甜點和飲料必定相當不錯,因此它提供折扣的彈性,可能遠大於AMC那樣的傳統電影院,因為在傳統電影院,消費者只購買一、兩項賣得很貴的商品。

最後,MoviePass的困境證明,欺壓別人是糟糕的商業計畫。MoviePass策略的核心是追求擴大規模,讓規模大到足以有力量逼迫電影院讓出獲利,或是降低電影票價格。這個策略沒有用。它具吸引力的「物有所值」(price-to-value)價值主張,初期吸引到人們的注意和顧客,但並非長期可行的模式。

(侯秀琴譯)



艾迪.尹 Eddie Yoon

Eddie Would Grow創辦人,這家智庫與顧問公司的專精領域是成長策略,他也是劍橋集團(Cambridge Group)董事,著有《超級消費者》(Superconsumers, HBR Press, December 2016)。


本篇文章主題創業精神