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2018台灣執行長50強

2018台灣執行長50強

2018年9月號

併購、育才並行 營收成長連四年逾一成

第15強:華新科技董事長焦佑衡
文■蔡立勳
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  • "併購、育才並行 營收成長連四年逾一成"

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買下父親產業,經過整併後創業的焦佑衡,不僅打造出國內被動元件的第二大廠,並以傲人的營運成績,首度進榜便躋身第15強。

採訪華新科技董事長焦佑衡這天,他剛結束十多天的健行、露營行程,從加拿大最北邊的埃爾斯米爾島(Ellesmere)返台一週。

●焦佑衡

身分/家族企業第二代

出生/1961年

學歷/美國金門大學企業管理碩士

公司主要業務/被動元件

台灣執行長50強排名/15(上屆未進榜)

管理金句/企業強調績效,人情味就相對淡薄,人性、責任、績效應調和,績效不好就換人,不利公司發展。

57歲的他,過去喜歡登山、潛水,隨年紀漸增,如今每年總會撥出一段時間,到各地的無人島,與同好露營、健行。「solitude(獨處)的感覺很不錯,是讓自己沉澱的時候,」焦佑衡語氣淡然。

二十多年前,焦佑衡與大哥焦佑倫(現為華新麗華董事長),自父親、華新麗華集團創辦人焦廷標手中,買下以LED為本業的萬邦電子,切割華新麗華的被動元件事業部,與其合併,1992年更名為華新科技,開啟他的創業之路。

一路披荊斬棘,華新科在焦佑衡帶領之下,已是國內被動元件第二大廠。

近兩年,被動元件供需吃緊,價格不斷上揚,華新科營運連帶受惠,去年營收216.45億元,年增17.15%,連四年維持逾一成的成長態勢,市值增加920億,總股東報酬率1,313%,讓焦佑衡首度躋身《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈台灣執行長50強〉,就拿下第15名的佳績。

如今的風光,其實是苦撐過來的。焦佑衡坦言,曾面臨同業惡性擴產,被動元件價格崩跌,一度碰到生死存亡的關卡,只好減產因應,並更加強控制成本。

經營企業近三十年來,他深感大環境加速變化,平均一至二年,就有新的挑戰出現。他採取雙管齊下的方式因應。

向外併購,意在產生綜效

首先是向外併購。併購是許多經營者追求成長、轉型,度過挑戰、超越自我的做法,焦佑衡也不例外,陸續併購日商NEC旗下日通工電子、日本釜屋電機(Kamaya)等。

談到併購,焦佑衡重視的第一要件,是併購後能否產生綜效;有沒有人才、能力經營是其次。同時也必須思考,萬一營運績效不佳,現金流能否支撐營運。

「M&A(併購)(對企業)很有吸引力,因為它有新聞性、英雄性,有快速成長的吸引力,」但焦佑衡不諱言,這是相對有風險的方式。

出價併購的一方,往往可能支付較高的價格,但市場一變化,「你付的premium(額外費用)就沒有了。

讓績效與人情味取得平衡

因此,除了併購,焦佑衡也重視企業內部有機成長,這樣更穩健保守,更像華新的家風。

要讓企業有機成長,人才,自然是最大關鍵。焦佑衡觀察,當企業過度強調經營績效,通常導致團隊短視近利,人情味相對淡薄了些,「怎麼揉合人情味跟經營績效,是我想做,而且很重要的事,不容易啊!」

每一至二年,華新科會執行員工滿意度調查,逐一檢視員工不滿之處。他看重的,是員工安家立命之餘,心靈層次能否滿足。因此他提供員工急難金、號召員工擔任志工;至於調整員工餐廳菜色、安排交通車等庶務,「這是每天都在做的事。」

華新科事業群38個廠區分布全球,各地風俗民情、稅制不同,人的個性也相去甚遠。焦佑衡坦言,近年讓管理團隊最掙扎的,是如何調整員工獎金,制定明確、合理的獎勵制度。「這是藝術,不是科學,不能完全用結果論。」「一個公司績效不好就換人,或員工來來去去,這不會好。」

人事安定,產品品質才穩定

努力在績效、人情味間取得平衡,讓華新科的人事相對安定,「愈是安定,產品品質才穩定。」焦佑衡解釋,電子零組件資本、技術密集,且種類繁雜,「一個小零件出問題,是一個大問題。」

「做CEO很勞心,不勞力,」戴著黑色圓框眼鏡,談吐風雅的焦佑衡,有個原則:不涉入爭議性事件。

好比當他與競爭者看上同塊土地,對方又展現出高度興趣時,他通常選擇禮讓,「每天勾心鬥智的,何必呢?」

不到而立之年就投身電子業,焦佑衡與許多客戶共同見證產業發展,已是有革命情感的老戰友,「大家打拚這麼多年,見客戶是很愉悅的事。」




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