68%的執行長還沒準備好就上任

Survey: 68% of CEOs Admit They Weren't Fully Prepared for the Job
凱蒂.納吉普爾–舒特 Kati Najipoor-Schutte , 迪克.巴頓 Dick Patton
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董事會有三種方法,可以改變這個現象。

企業執行長以自信心而聞名。畢竟,自信心是他們能升任最高職位的原因之一。然而,自信心有時會後繼乏力,我們任職的領導力顧問公司億康先達(Egon Zehnder),針對11國的402位執行長作的問卷調查,就發現了這一點(那些高階主管經營的公司,銷售額合計達2.6兆美元)。

那些執行長匿名參與問卷調查,他們告訴我們,雖然覺得自己在執行長職位的策略面和業務面確實已作好準備,但在領導力的個人層面和人際關係層面,他們覺得準備遠遠不足,而後面這兩者對成功同樣重要。

以下是最令人驚訝的一些發現:

․ 68%的執行長承認,事後看來,他們上任時並未作好擔任執行長的充分準備。

․ 50%的執行長表示,推動企業文化的變革,比他們預期的困難。

․ 48%的執行長表示,找到時間獨處或自我反省,比預期困難。

․ 47%的執行長表示,在培植高階領導團隊方面,挑戰性出乎意料地大。

一位執行長說:「當你成為最終決策者時,一切都改變了。最終決策者是難以訓練的。」

這顯示在內部雇用和人才培育流程中,以及董事會對執行長的管理中,出現缺失。在內升的執行長中,只有28%的人告訴我們,他們已為這個最高職位作好充分準備;在所有受訪者中,只有38%的人表示,他們向董事長尋求坦誠的回饋意見,只有28%的人尋求董事長以外其他董事的建議。

組織應該如何解決執行長的這些發展落差?我們建議立即採取三個行動:

1. 在接班規畫、高階主管培訓計畫和其他地方,都要強調成功來自於採取個人持續成長的心態。尤其是現在這種快速變動的環境中,執行長應該明白他們必須擁有好奇心、學習和調適能力。

2. 董事會應在遴選執行長之前、期間,尤其是選定之後,和執行長合作。執行長不會向公司董事尋求協助,甚至可能害怕那樣做,因此董事會必須更主動進行執行長管理,除了遴選,還要提供真正的回饋意見,並成為值得信賴的長期指導來源。

3. 讓內升和外聘的執行長更能融入公司。我們的一個令人驚訝的調查發現是,在適應新角色和建立一群支持者的能力方面,內部選出的執行長表達的擔憂,多於外聘的執行長。這也許是因為內升的執行長必須領導以前的同事,情況較為複雜,在上任之初的調適期,需要內外部人員的額外協助。

我們認為,這個調查結果顯示公司應採取行動。如果未獲處理,受到影響的將不僅是那些執行長的個人表現和成果,也會影響到公司的業績。利害關係人和股東都應該仔細聆聽執行長的心聲,協助他們成為他們想要成為的領導人。

(侯秀琴譯)



凱蒂.納吉普爾–舒特 Kati Najipoor-Schutte

億康先達公司(Egon Zehnder)執行長實務部門共同領導人。


迪克.巴頓 Dick Patton

億康先達公司執行長實務部門共同領導人。


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