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哈佛教你精修管理力

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第3章 情緒智慧

Emotional Intelligence
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從1990 年代開始出現情緒智慧這個概念以來,它對我們如何看待成功領導人就變得極為重要。情緒智慧可以用「情緒智商」〔emotional intelligence □uotient〕或EQ來衡量。創造這個術語的心理學家之一的約翰.梅爾(John Mayer),是這麼定義這個概念的:

情緒智慧是準確覺察與理解你和他人的情緒,了解情緒傳遞關於關係的訊號,並管理你自己和他人情緒的能力。

跟授權分派工作或編列預算相比,這項技能可能算是「軟技能」,但這不代表它不重要。作家暨心理學家丹尼爾.高曼(Daniel Goleman)把情緒智慧引進管理思維當中。他的研究指出,相較於技術能力、智商,或是提出願景,情緒智慧是決定領導人是否有優秀領導力更重要的因素。現在,情緒智慧已是一項用於人才招募和晉升流程、績效評估和專業培訓課程的衡量標準。

雖然經理人和領導人容易認為,情緒不該出現在職場上,但當他們覺察到自己和周圍其他人的情緒,並且能有意識地流露出情緒,而不是以思慮不周,或是沒有生產力的方式回應時,便能大為受益。高曼和他的合作者,在邊欄「個案研究:如何培養情緒智慧」中,描述了這樣的轉變實例。

在本章中,你會學到如何培養情緒智慧,尤其是覺察和自律的組成部分。同時,你也會發現,如何協助員工管理他們個人和團隊的情緒。

情緒智慧是什麼?

高曼對情緒智慧的描述是:我們在生命早期就開始形成的五種技能和特質組合,最終成為我們個性的核心部分。透過理解邊欄「情緒智慧:五大組成要素」中描述的每項要素,便能學到如何以更輕鬆的方式,處理工作場所裡具挑戰性或影響情緒的情境,獲得更好的成果。

情緒智慧不是你可以客觀衡量的事物,但你可以從這些衡量當中,了解你對自己的強項和弱點的看法。(見本章最後的邊欄「調查問卷:理解你對自己情緒智慧的看法」)。如果對自己情緒智慧的理解和關注愈清楚,在職場上的情緒就會愈穩定。

我們會在本章的其他地方,更密切地檢視情緒智慧的某些組成部分,特別是聚焦在這兩大重點:自我覺察和自我規範。

個案研究:如何培養情緒智慧

胡安是一家大型綜合能源公司拉丁美洲部門的行銷主管。他負責家鄉委內瑞拉及整個區域的業務成長,這份工作需要他指導員工,也頗具願景,而且對未來抱持鼓舞人心和樂觀的看法。

不過,360 度全方位評估的回饋意見揭露,員工認為胡安令員工畏懼,而且只注意內部事務。他許多直屬部屬都認為,他是個滿腹牢騷的人:在他情況最糟的時候讓人無法取悅,最好時讓人情緒耗竭。

確認這項差距,讓胡安得以擬定一項計畫,以可管理的步驟進行改善。他知道,如果想培養指導風格,需要加強同理心,所以他投入各式各樣的活動,練習這項技巧。例如,胡安決定更深入了解每一位部屬;他認為,如果更了解他們,就更能協助他們達成目標。他和每位員工個別約在辦公室以外的地方會面,讓他們可以更自在揭露自己的感受。

胡安也尋找工作外的領域,來創造自己欠缺的連結:例如指導他女兒的足球隊,在當地的急難中心當志工。這兩項活動,都有助於他試驗自己對他人的了解有多深入,並嘗試新的行為。

胡安試圖克服自己根深柢固的行為;這些年來,他甚至沒有意識到,自己的工作方法已經固定不變了。注意到這些根深柢固的行為,是改變它們的關鍵步驟。他更加留意之後出現的各種情況,像是傾聽同事的話、指導足球,或是跟某個擔憂的人通電話,都變成刺激他打破舊習慣、嘗試新反應的提示。

資料來源: 改編自丹尼爾. 高曼、理查. 波雅齊斯(Richard Boyatzis)、安妮.瑪琪(Annie McKee),〈好情緒領導力〉(“PrimalLeadership: The Hidden Driver of Great Performance,” HBR ,December 2001)。

自我覺察的力量

自我覺察表示你詳細觀察自己的行動、感受和行為,以及它們如何影響你周遭的人,並對此保持坦誠的態度。為達到這種自我認識,你不需要太過於批判,但的確需要實事求是。培養自我覺察相當困難,因為我們經常會以感覺較為安全的情緒,掩飾自己最難處理的情緒。

為培養對自己行為的覺察力,你需要辨認自己依循感覺採取行動的模式。在覺得生氣時,你會出言攻擊,還是沉默退縮?當某項任務讓你覺得緊張驚懼,你會猶豫不前,還是積極掌控?舉例來說,每天工作結束,你可以在通勤時簡單自我檢討一下:今天有哪些正面和負面的情緒?一天當中,哪些時候讓你覺得工作很有成效,哪些行為讓你覺得不對勁?你認為,今天有哪些事物推動自己的情緒和行動?

你也可以當場自問這些問題:比方說,在你對員工忽然發脾氣之後,或是當你成功完成一項重要任務之際。不要只專注在你的問題上;你的成功也同樣能讓你學會許多事情。

高曼指出,教練、值得信賴的同事,甚至員工提供的回饋意見,都可以幫你更了解發生什麼事。他們如何體驗你的情緒和行為?親近的朋友或家人或許也能幫忙你,所以你要考慮向外求援:「最近我一直覺得工作時充滿活力,我不確定這股動力來自哪裡。你能幫我了解箇中原因嗎?」

理想情況下,你在自己身上觀察到的反應會是「順應的」(adaptive),表示它們會解決你面對的基本情緒問題。例如,你認知到自己對某位團隊成員經常感到不耐煩,所以可以調整自己跟他工作的方式,以排除挫折感。但我們都會涉入某些「順應不良」(maladaptive)的行動,結果只讓情況變得更糟。常見的順應不良的反應包括:

■ 拖延
■ 否認
■ 鬱悶
■ 嫉妒
■ 自我糟蹋
■ 攻擊性
■ 防衛性
■ 被動攻擊性

模式(pattern)這個概念在這裡很重要。每個人偶爾都會拖延。但身為個人,我們通常會傾向發展出一連串特定的行為或思維,也就是我們「不假思索的直接」反應。如果你經常在衝突發生時拒絕溝通,對你來說,否定可能就是一種重要的情緒模式。或者,如果衝突時常導致你一再重複相同的想法(「她錯了。我無法相信她竟然不了解這個道理!她提出一個好觀點,但她絕大部分都是錯的」),你可能就容易陷入鬱悶當中。

這些情緒習慣會影響到所有事情,從我們在專案計畫上的績效,到我們給同儕的印象。不過,你觀察到的模式並非永遠一成不變;他們是可以塑造的。一旦你覺察到自己對他人造成任何負面效應,就可以順應並減緩這些影響。

情緒穩定和自我控制

如果能自我覺察,你生氣時自己便會知道。下一步,是運用這種自知之明來管理你的情緒。高曼稱此為自我規範(self-regulation)的能力。這種能力之所以重要,有下列三個原因。

首先,團隊會對你的心情有所反應。領導人的情緒會感染其他人;你的情緒,會影響在你周遭工作的每個人的體驗。高曼和他的同事把這種機制稱為「情緒感染」(mood contagion)。如果你覺得悲觀和沮喪,你的團隊也會如此,即使這並不是他們自然的傾向。如果你公開流露自己承受壓力,讓大家都看得到,你的團隊成員也會感受到更多壓力。這是因為情緒是透過包含賀爾蒙水準、心血管功能、睡眠規律、免疫功能的開放迴路系統,在生理層次上傳播。我們的身體會不由自主回應這些訊號,而這些獨特的身體變化,無論是好是壞,最後會結合成一個涵蓋整體的情感體驗中。

其次,情緒穩定可以讓你在高風險情況時,質疑或放慢自己的決策,這麼一來,就不會做出情緒激動或思慮不周的選擇。在當今的商業環境中,如果你能保持冷靜判斷,來應對快速動盪或長時間的不確定性,便能獲益良多。

最後,自我控制會確保你的正直。你需要能節制自己的衝動,以便拒絕可能會損害職涯或組織的道德誘惑。衝動行為即使並不違法,也有可能傷害你的領導力;如果你讓朋友獲得公司合約、自己跟員工發生關係,甚至違背自己跟團隊約定好的承諾,就有可能會失去員工對你的尊重和信心。尤其是在壓力下,可能會讓我們最不好的一面出現在職場上。在高度壓力的情況下,自我控制彌足珍貴。

情緒智慧:五大組成要素

自我覺察

定義
能識別和理解自己的心情、情緒和驅動力,以及它們對其他人的影響。

特點
■ 自信心
■ 符合現實的自我評估
■ 自我嘲弄的幽默感

自我規範

定義
控制或重新引導破壞性衝動和心情的能力。暫停判斷的傾向:行動前先思考。

特點
■ 值得信賴和正直
■ 對模稜兩可感到自在
■ 對改變抱持開放態度

驅動力

定義
對工作的熱情,超越金錢或地位的理由。以活力和毅力追求目標的傾向。

特點
■ 強大的成就動力
■ 樂觀,即使遭遇失敗也一樣
■ 對組織的投入

同理心

定義
理解其他人情緒組成特質的能力。具有相關技能,可以根據人們的情緒反應來對待他們。

特點
■ 培養和留任人才的專業知識
■ 跨文化敏感度
■ 為客戶和顧客提供服務

社交技巧

定義
精熟管理關係和建立人脈網絡。找到共同點,並建立融洽關係的能力。

特點
■ 領導變革的高成效
■ 說服力
■ 建立和領導團隊的專業知識

資料來源:丹尼爾.高曼,〈成為全方位領導人?〉(“What Makes a Leader,” HBR , January 2004)。

管理會引發你情緒反應的議題

無論你多麼努力管理自己的情緒,可能還是要面對會引發你情緒反應的議題,像是你對其他人特別敏感的行為,或是你個人特別敏感的事物。或許你討厭說話時被人打斷,尤其是被某個自命不凡的同事打斷。或者,你可能對自己簡報時公開演說的技巧覺得尷尬,而且不知如何處理聽眾對你的想法所提出的挑戰。

當你發現自己面對引發情緒反應的議題,會經常無法控制它激發的負面情緒。你可能會對打斷你說話的同事發怒,失去清楚表達自己想法的能力,或者,在簡報到一半時,開始眼眶充滿淚水。

商業策略師暨高階主管教練麗莎.賴(Lisa Lai)建議一項三合一策略,讓你在失去耐心的易怒情況下保持冷靜:

接受目前發生的事情。啟動你的自我覺察力。在引發情緒反應的議題背後,總是有段過去的緣由。或許,你現在對自己說話時被人打斷的反應會這麼糟,是因為這是你上一份工作或個人關係中的主要問題。不要讓那些聯想控制你:了解是哪些過去的事情被觸發,但必須有意識地決定,不要把過去投射到當前這個情況上。你無法知道當前這一刻會如何發展。

把自己從故事中抽離開來。你感覺目前發生的事情,跟你個人息息相關;這就是它能激怒你的原因。但如果事情並非如此呢?如果被別人打斷發言這件事,並不能決定你的價值或地位,或者,跟你個人完全沒有關係,情況又會如何?你不知道對方為什麼這樣做,也不必配合他們入戲。所以,想像你正親眼看著當下這個情況發生在別人身上:他們能做的最佳選擇是什麼?

培養一種身體提示。激動的情緒,會讓你深陷在自己的想法裡,但你可以運用身體,來協助重新引導自己的想法。當你覺得事情變得愈來愈嚴重,做一個微妙的姿勢或動作,把你的注意力穩定在當下。麗莎會把她自己的手掌壓在桌子下面,或是彼此相對;你可以深呼吸幾次,手裡握著一支筆或其他物體,或者,讓自己冷靜下來,挑選一個地方凝視幾秒鐘。

好消息是,即使你的情緒真的爆發了,還是可以恢復。如果你做了一件讓自己後悔的事,就承認發生什麼事。如果你在爆怒時吼叫或羞辱某人,應該先道歉。然後不妨嘗試解釋到底發生什麼事:「我當時很生氣,對自己的行為並不自豪。我試著理解自己為什麼會出言不遜,我想是因為你打斷我說話,讓我覺得不受尊重。」再度回顧當初引發你行為的情緒,會相當困難。不過,研究指出,當你適當揭露自己的情緒,人們會以更多的同情和寬容回應你。

管理員工的情緒

就像優秀經理人會管理自己的情緒一樣,他們也會觀察和回應團隊成員的情緒狀態。雖然你無法控制員工如何感受,甚至是如何選擇採取行動,還是可以引導他們,選擇更有成效的路徑。例如,如果佩德羅在討論新方案的會議上噘著嘴,一臉不高興,他的不滿可能就會破壞團隊的支持。但如果你跟佩德羅一起處理他的情緒,並協助他以更正面的方式表達情緒,就可以化解會議上的緊張壓力,更清楚了解他的觀點,或許在這個過程中,也學到重要的心得。

要做到這一點,你必須了解員工的情緒狀態,清楚表達你看重他們個人的價值,並解釋你不願意忽視不適當的行為。然後,你可以幫助他們理解和解決重要的問題。方法如下:

第一步:注意情緒

不要等到為時已晚才行動:留意事前流露的跡象,比方說,某人說的話與肢體語言之間的差距;例如,如果有人說他們同意某項決定,卻避免眼神接觸或臉色變紅。

你對這個選擇似乎不滿意。讓我了解你目前在想什麼。

第二步:練習積極傾聽

讓你的員工投入,尋找激發他們情緒反應的議題。你可以從這個人正在研究的事實,以及推動他們反應的價值觀中,推斷出什麼結論?哪些字彙選擇和肢體語言似乎不尋常,他們不斷重複強調哪些詞語或想法?詮釋你聽到的內容,提出相關的開放式問題,追蹤後續的發展。

我了解這個決策過程讓你覺得挫折。告訴我,你覺得挫折的原因是什麼?

第三步:重新塑造員工的情緒

使用你蒐集的資訊,針對發生的事情提出假設,然後進行測試。例如,如果員工正在抵制新的訓練流程,他們是否不了解價值,還是他們認為訓練流程不會妥善實施?做出明智的推測,詢問他們的回應。如果你是對的,員工會覺得自己的意見受到重視;如果你錯了,他們的反應仍會讓你學到一些有用的心得。

我聽說,你認為這個流程缺乏效率,所以不想浪費自己的時間。是這樣嗎?還有什麼事是我不知道的?

一旦成功完成重新塑造,你就可以繼續運用一般解決衝突的技巧(見第12 章〈領導團隊〉)。

這個過程可能會讓員工覺得容易受到傷害,特別是如果它發生在團隊當中的話。如果團隊成員對他們同事的焦慮痛苦感同身受,或者,同事正在攻擊他們,團隊的其他成員也可能會覺得容易受到批評。為達成有效的解決方案,你要跟所有人保證,自己是真心誠意進行這次的對話。

第四步:溫和捍衛團隊規範

公開指出不能接受的行為,尤其是牽涉到其他人的事情。你小組的其他成員必須知道,你認真看待大家都同意的規則,而且你支持他們。但要溫和進行,以同理心顧及當事人的感受;要考慮到公開點名這位員工,會如何影響到他的情緒。

我知道你覺得挫折,但在這樣的討論裡,挖苦和嘲笑不會有幫助。你可以再說一次你的看法嗎?

第五步:如果合適,道歉或表示同情

有時候,員工發生的情緒問題其實是因為你。或許你做了不恰當的事;也許你不自覺碰觸到會引發他情緒反應的一項議題,或者,你可能只是令人生畏。當你承認自己對員工情緒狀況的影響之後,便表示你站在他那邊,而且想幫忙他解決他的任何核心問題。

當你第一次提到這些擔憂時,很抱歉我沒有留意到。很抱歉,你目前的生活正經歷這些事情。我絕對不希望這個議題增加你現在的壓力。

這些策略會幫助員工維持當下的平衡狀態,並逐漸發展他們的情緒智慧。你正在幫助他們成為團隊和組織更堅實的貢獻者。

建立團隊的社會覺察力

提高個別員工的情緒智慧,可以改善團隊動態,但也可以建立整個團隊的情緒文化,做法是為你們每天應如何互動,建立一套共同期望,也針對如何處理壓力和克服挑戰,建立一套指導方針,以及對如何制定決策,建立一套規則。在凱斯西儲大學(Case Western Reserve University)和馬瑞斯特學院(Marist College)擔任研究人員,發展出團體情緒智慧理論的凡妮莎.厄奇.杜魯斯凱特(Vanessa Urch Druskat)和史蒂芬.沃爾夫(Steven B. Wolff),提出上述這個觀點。這些規範有助於管理團隊的情緒,尤其是在團隊面臨壓力時的情緒。反過來,正面情緒也會影響團隊每位成員的動機和效能。

少數幾項目標明確的簡單做法,便可以產生重大影響。下列有幾項建議:

擬定並遵守基本規則

■ 指出團隊成員的偏差行為。
■ 假設不妥當行為發生的原因。找出那個原因。提出問題,然後傾聽,避免負面歸因(negative attribution)。

工作之外要空出時間

■ 團隊成員定期外出活動聚會,多認識彼此。
■ 在例行會議開始時,詢問團隊成員,了解每個人的現況。
■ 了解並討論團隊的情緒。花時間討論困難議題,並解決議題引發的情緒。
■ 表達接受團隊成員的情緒。
■ 展現靈活彈性,在需要時提供情緒支援或物質協助,支持團隊成員。

當情況變得艱難

■ 強調團隊能應對挑戰。要樂觀。例如,說「我們可以順利度過這次挑戰」或「沒有任何困難能阻擋我們」。
■ 創造有趣的方法,來接受和減輕壓力與緊張。
■ 提醒成員要記得團隊重要和積極正向的使命。
■ 提醒團隊別忘記以前如何解決過類似的問題。
■ 專注在可以控制的事物上;聚焦在問題解決上,不要怪罪他人。

在做決定時

■ 詢問每位成員是否同意做出的決定。
■ 詢問安靜的成員有何想法。
■ 尊重個人獨特之處,以及觀點的差異。
■ 驗證確認成員的貢獻。讓其他人知道他們受到重視。
■ 保護團隊成員不受到攻擊。絕對不要不尊重或貶低他人。

當你實施新的規則,讓你的團隊參與其中。你要記住,身為經理人的你在試圖創造一種自我覺察的文化時,你並不孤單。你的團隊成員對這個過程極為重要。當你擬定基本規則,務必請教團隊的意見,並明確規範你會用來解決衝突,或是打破緊張局面的語言。

創造文化變革並不容易,尤其是在情緒這個層面。不過,要記住,你不必一次就完全改變人們感受和思考的方式。如果你可以調整他們言行舉止的方式,就算只是微調,情緒相關的改變,就會自動跟著發生。

持續培養情緒智慧

在你擔任領導人的歷程中,培養情緒智慧是持續的工作。這是支持領導人思維心態的基礎技能:你如何管理自己的動機,建立支持你目標的人際關係;你如何幫助員工把他們的工作做得更好;你如何幫助許多背景經歷完全不同的個別成員合作,達成共同的目標;還有,你如何在充滿壓力和持續變化的情況下,做出正確的商業決策。

重點提示

■ 相較於技術能力、智商,或是提出願景,情緒智慧是決定領導力是否強大的更有力因素。

■ 高曼最初定義的情緒智慧,是自我覺察、自我規範、驅動力、同理心和社交技能的組合。

■ 雖然你無法客觀衡量自己的情緒智慧,但可以透過自我省思,從可信賴的朋友和家人那裡獲得回饋意見,開始了解自己認知的優點和缺點。

■ 經理人的情緒其實有感染力。我們的身體在生理層次上,會向其他人傳達壓力、希望之類的情緒。

■ 確認會引發你情緒反應的情況,然後使用思考練習或身體提示,讓自己脫離情緒旋風,在情緒會爆發的情況下保持冷靜。

■ 在情緒爆發之前,留意你團隊的強烈情緒反應。協助你的員工用有建設性的方式來表達反應,做法是積極傾聽,並重述你聽到他們說的內容,而你的用語要能協助所有人進一步採用一般解決衝突時所用的技巧。

■ 捍衛團隊規範,在適當時提供道歉或同情,以及幫助你的員工在尷尬的情緒爆發之後挽回顏面,藉此促進正向的情緒。

行動項目

□ 每一天,或是在特定的情緒事件之後,在行事曆記錄下自己的情緒模式。然後尋找相關性。你的心情如何影響工作成效,以及你跟同事的互動?某些活動是否容易引起厭煩不耐,或是強烈興趣等情緒狀態?考慮你的反應是否能順應解決情緒問題,還是順應不良。

□ 跟同事或朋友探詢近況,詢問他們對你的情緒和行為的回饋意見。

□ 回想一下團隊最近發生的衝突。事情發展急轉直下的轉折點是什麼?彼此在理解上的關鍵差距在哪裡?如果問題已獲得解決,是採取哪些行動讓情況好轉?是不是有一、兩項明確的團隊規則,是原本可預防整個情況變糟的?向重要當事人或旁觀的人詢問他們的意見。

□ 嘗試用一、兩條新規則,來解決反覆出現的辦公室動態問題;例如,你的團隊在面臨壓力時,會傾向變得悲觀或難以控制。解釋你為什麼要實施這項規則,並設定一段時期來進行測試。在這段時期,要求你的員工支持這項新規則;在開會時把規則寫在牆上,把它附在電子郵件下方,自己的行為也要謹慎地遵守規則。過一段時間,再跟團隊詢問現況:他們認為這項規則有效嗎?它如何影響團隊的動態?

他們認為這項規則有效嗎?它如何影響團隊的動態?

調查問卷:理解你對自己情緒智慧的看法

偉大的領導人感動我們:他們啟發、激勵我們,帶給我們熱情與活力。他們是如何辦到的?答案是,透過情緒智慧做到這一點。高曼在1995 年發表有關這個主題的開創性著作之後,喚醒我們所有人。之後,我們學到許多跟情緒智慧能力相關的事,像是自我覺察和同理心,還有人們可以做哪些事來發展這些能力。

為更深入了解你自己的情緒智慧,盡可能誠實回答這份問卷的敘述,從「總是」到「從不」勾選其中一列。

計算你的分數,在完成每個部分時,計算每欄中的勾選記號,並在「每欄總數」這一行中記錄這個數字。把每欄的總分乘以下面一行中的數字,記錄在下面一行中。把這一行加總在一起,獲得你在情緒智慧的每個面向上,對自己有什麼看法的總分。

反省你的優勢,了解哪些地方能改善固然相當重要,但不要只是做這件事。其他人的觀點也很重要。查看你的分數之後,請一、兩位你信任的朋友,使用同一份敘述評估你,以了解你的見解,是否符合他人對你的看法。

資料來源:安妮.瑪琪(Annie McKee),〈自我測驗:你是否將情緒智慧融入領導?〉(“Quiz Yourself: Do You Lead with Emotional Intelligence?” HBR.org Assessment, June 5, 2015)。問題改編自合益集團(Hay Group)的〈情緒和社會能力盤點〉(Emotional and Social Competency Inventory), 以及理查. 波雅齊斯(RichardBoyatzis) 的文章〈21 世紀的能力〉(“Competencies in the 21st Century,” Journal of Management Development , 27:1 〔2008〕,5–12)。




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