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2018台灣執行長50強

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2018年9月號

啟動專案瘦身行動

Too Many Projects
羅絲.霍利斯特 Rose Hollister , 麥可.瓦金斯 Michael D. Watkins
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  • "啟動專案瘦身行動"

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領導人應該這麼做:了解行動方案的真正數目。評估每項行動方案。要求資深領導人共同確定優先要務。每項行動方案都要訂定「日落」條款。在進行年度規畫時,要求行動方案重新申請資金和資源。停止行動方案,必須強力溝通。

「策略的本質就是選擇不做哪些事」,這是麥可.波特(Michael Porter)在《哈佛商業評論》深具啟發性的一篇文章裡的名言;那麼,執行的本質就是真的不去做那些事。這聽起來簡單,但是,組織實在很難取消既有的行動方案,即使這些方案與新的策略方向不一致。相反的,領導人不斷堆疊行動方案,可能導致高階主管團隊以下各層級出現嚴重的負荷過重問題。

有時候,領導人並不知道有哪些行動方案正在進行,也不清楚它們對組織的影響。另有一些情況是,組織的政治運作,試圖讓一些早該結束的行動方案繼續進行。不管是哪一種情況,負荷過重可能帶來代價很高的生產力和品質問題,並造成員工身心俱疲。目前美國失業率創新低水準,因此,沒有調整工作量的公司,也會面臨失去珍貴人才的風險。曾在一家人力資本公司負責人才諮詢工作的領導人,接受我們訪談時說:「雖然我喜歡和尊重我的團隊,也認為我的工作很能激勵人心,但那樣的工作步調不可能持久。我選擇離開,以免心臟病發作。」

許多組織中,當員工投入程度調查的結果下降,或流動率的水準升高,或者兩種情況都發生,就表示行動方案負荷過重的警鐘響了。例如,在一家《財星》雜誌五百大零售公司,內部研究顯示商店經理肩負的職責,多於他們在一個星期的標準工作時間內所能達成的分量。他們的上司沒有減少工作要求,而是期望他們排定各項工作的優先順序,盡力完成。但由於業務成果下滑,而且顧客服務分數降低,資深高階主管團隊才明白應採取新做法,並且建議由高潛力領導人組成一個任務小組,去評估各項行動方案對第一線商店經理的影響。

這個任務小組發現,許多部門同時實施一些行動方案,包括產品推出、訓練、顧客服務和資訊科技等領域的方案,全都需要商店經理花心力參與。一項完整的檢討報告顯示,在那之前六個月,有超過九十項不同的行動方案同時推行。上級期望商店經理了解那些方案,並採取行動去實施方案,同時還要應付大量顧客並管理員工。所有這些要求都得付出代價。有些零售據點無法達成公司的期望和預測,而新行動方案的採行率下降,因為組織根本無法全部處理。

公司領導人收到這份報告之後了解到,在設定限制和優先要務方面,必須更為節制,而不是期望商店經理繼續肩負起每一件事的責任。全國總裁指派一位資深領導人,擔任職能部門和商店經理之間的守門人。各部門不再能夠直接接觸商店經理,期望他們做新的工作,這些工作要透過那位領導人去傳達。領導人會評估優先要務,並保護商店經理,不讓他們接受不可能做到的工作要求。這個改變讓商店經理得以專注在重要工作;做得更少,而在關鍵的行動方案和優先事項上產生更好的成果。

我們對數十家企業提供諮詢服務時,見到許多產業一再發生負荷過重帶來不良的後果。在與許多不同類型組織的談話與訪談中,工作負荷能力經常是話題:領導人感受到壓力,必須用較少的資源去做更多的事。我們已經找到幾個根本原因,將在本文中討論,好讓你發現你公司中的這類風險。組織傾向仰賴有缺陷的修補做法,因此我們也將解釋為什麼那些做法通常會失敗,以及哪些做法較有效。

出問題的七大根本原因

為什麼會有行動方案負荷過重的情形?我們觀察到七個原因:

看不到衝擊:未能察覺專案太多的影響

就像前述那家《財星》雜誌五百大零售公司了解到的,高階主管團隊可能未察覺有多少行動方案正在進行,也不知道它們累積的衝擊。許多組織缺乏機制,去確認各項行動方案對於被預期去執行方案的經理人及員工的要求,並衡量和管理那些要求。實務上,要衡量組織各單位的負荷是很有挑戰性的,因為行動方案的數量、公司的複雜程度和規模等問題,以及追蹤工具不足。但是如同上面的例子所顯示,如果企業投注資源去做,這件事是可以辦到的。

乘數效應:專案負荷比你想像中多

大多數資深領導人都把眼光放在本身單位的行動方案和優先要務,不太注意其他單位的活動。各個職能和單位常是各自分別設定優先要務和推出行動方案,因此可能不了解鄰近職能和單位受到的影響。舉例來說,假設某個組織由五個單位組成。如果每個單位推動三個行動方案,每個行動方案需要從另外兩個單位取得部分資源,那麼每個單位的第一線經理人,實際上是在處理九個行動方案。而這是假設受到的衝擊呈現均勻分布;如果某些單位有特別重要或稀有的資源,它們的負荷可能遠高於其他單位。

政治滾木:互相支援導致專案愈積愈多

高階主管傾向大量投資某些「標誌性」的專案,而且可能透過與同僚心照不宣的協議,來取得資源推動那些專案:「如果你支持我的行動方案,我也會支持你的。」在立法政治的世界中,這稱為「滾木」(logrolling)。據說這個詞是美國眾議員戴維.克羅克特(Davy Crockett)在1835年創造的,用鄰居彼此協助滾動木頭的舊習俗來比喻。在組織中,這導致需要履行的承諾愈積愈多,並造成一些專案就是無法取消。即使在專案經費已正式取消之後,還是會發生這種事,因為領導人自己可能有雄厚的資金,也擁有決策的權力,可讓他們的行動方案繼續進行。

資金沒有著落的必要任務

在政治的世界中,這個名詞是指立法機構通過法律,要求做到某些事情,卻沒有提供經費去執行。同樣的,在企業界,高階主管團隊經常交付組織達成重要目標的任務,卻沒有給經理人和他們的團隊必要的資源,去完成那些任務。在我們參與的一項大型收購案中,高階主管團隊花了數千萬美元在諮詢服務上,以設計合併後新組織的策略、結構、系統與用人,卻沒有提供經費去支援很重要的移轉和整合工作。主要是因為「我們」和「他們」之間的衝突,造成收購公司失去了被收購公司大多數的最優秀人才,而當初是把留住這些人才當成核心目標之一。這不是特例:企業經常在推出行動方案時,沒有分派資源給他們。

救急式的行動方案

如果推出專案是為了對重大問題做有限的改正,結果可能導致行動方案激增,但全都無法適當地處理問題的根本成因。我們見到一些公司大量投資於訓練計畫,以因應評量結果,而那些是針對所需技能而做的很表面化的評量,或是提供有限的支援,以便把新的技能整合到日常實務中。

成本短視症:裁員裁過頭,負擔加重

可能加速負荷過重的另一種部分矯正法,是裁減人員,卻沒有縮減相關的工作。發生這種情況,是當組織執著於員工人數(這是控制人力資本成本的明顯做法),卻忽視這麼做可能付出的代價,因為公司期望留下來的人員接手離去員工留下的工作,這可能導致員工身心俱疲、績效減損、流動率升高。一家消費性產品公司的領導人接受訪問時,如此說明這個問題:「我們曾經計畫調整各項流程,但沒有實際執行。結果造成的影響是,人員以更少的資源,工作得更辛苦。」

行動方案慣性:浪費時間執行過時專案

最後,企業經常缺乏所需的工具(和意志),以停止既有的行動方案。有時候,那是因為他們沒有「落日」流程,用以決定什麼時候終止某些事情。專案剛推出時,可能對企業很重要,但是實施那個專案背後的理由後來不再存在,卻仍繼續撥給經費和執行。舉例來說,數十年來,許多組織運用所謂的「秘密客」(或稱神秘購物者),來收集顧客回饋意見,評估顧客服務。有了網際網路之後,企業現在可以直接向顧客收集回饋意見和資料。但是許多企業遲遲沒有進行這個轉變,因為捨棄運轉良好的機器(即使這機器已明顯過時),就表示要改用較少受到測試、需要全新能力的系統。秘密客相關做法的習慣和基礎設施,都已經建立。但掌握、了解和評估在線上收集到的顧客資料,需要時間和不同的技能組。因此,許多傳統的公司都跟著新興公司的腳步走,這麼做就不必排除讓人安心的舊方法,他們就直接聘用擁有正確技能的新領導人,協助進行這種轉型。

這三個做法不可行

認清行動方案負荷過重,是重要的第一步,但領導人接著必須採取確實有效的行動。然而,他們經常採取的是沒有影響的策略,或是讓問題雪上加霜的策略。例如:

依職能或部門排定優先順序

領導人在自己的領域中排定事情的優先順序,感到最放心,因為他們最了解那個領域,但這不會讓他們看出各個單位行動方案產生的累積影響。例如,財務部門的一個最高目標,可能是在整個企業中採用新的支出計畫。即使這對公司是正確的決定,但這會對財務部門以外的經理人帶來額外的要求,因為他們必須經由嘗試而從錯誤中學習,或者透過訓練,來學習那套新系統。被指定為「超級使用者」的人員,投入的時間比大部分人更多得多,他們必須指導同事學會日常如何使用,並在問題出現時處理它們,而這會占用他們可用在本身團隊的專案上的時間。當然,所有這些要求,都與占用組織全體成員時間的那些反覆發生的流程相互衝突:經理人必須編列和管理財務預算、為人力資源部門記錄個人和團隊績效、為法務部門進行有關倫理道德或性騷擾的訓練等等。

所以,優先要務不能在真空中設定。資深領導人必須鼓勵跨職能的透明對話,討論工作量、行動方案的需求與資源;這個由上而下的訊息極為重要。但領導人也必須接受由下而上對話中的建設性回饋意見,而他們往往就是不想聽人們說不能做什麼。在這樣的氛圍下,員工不敢說出對工作負荷的憂心,或是不敢承認力有未逮,因為這會對他們的職涯帶來風險,於是他們保持沉默。但若沒有這些意見,領導人就無法全盤了解整個企業的需求,也不能據此設定事務的輕重緩急。

在設定整體的優先要務時 沒有決定要刪減哪些事項

領導團隊經常參與決定優先要務的過程,界定並溝通傳達人們應集中精力在什麼地方。然而,如果他們沒有同時進行困難的事,也就是明確決定要做什麼取捨,以及必須停止做什麼,就會傷害那些決定優先要務的做法。在我們合作過的一家房地產公司,領導團隊決定同時推動十幾項行動方案。他們成立專案團隊,並期望那些團隊迅速產生成果。他們想要的成果的確達成了,卻付出高昂的代價:主要的貢獻者紛紛決定退出組織,選擇不去滿足不斷升高的工作要求,包括極長的工作時間,以及不勝負荷的新責任。

全面縮減行動方案

當領導人要求所有部門或職能,按一定數量削減預算或行動方案,比方說,一律削減10%到20%,每個單位都設法照做。但這種縮減方法,並沒有考慮到整個組織的優先要務和相互依存關係。因此,一個職能部門(如資訊科技或行銷)縮減專案,可能損及其他職能部門完成極重要專案的能力。例如,一家餐飲旅館公司的資訊科技部門為配合總體的成本控制,不得不削減成本20%。因此,它改為採用以自助服務和外包為基礎的模式,取消人員到現場提供電腦方面的支援。儘管資訊科技部門達成削減支出的要求,其他所有職能卻都要花更多時間,解決它們的資訊科技問題。

跟專案負擔過重說不 這六大流程才可行

雖然有挑戰性,我們還是有可能對抗行動方案負荷過重的問題,並把組織的資源,集中用在策略上不可或缺的專案。例如,日益成長的商業服務公司CBIZ,採用比過去更嚴格的方式,來決定哪些專案可以繼續進行。公司的組織和人才發展總監瑪麗娜.戴維斯(Marina Davis)受訪時告訴我們:「我們透過兩個角度來檢視每一項行動方案:第一,它對業務有正面影響嗎?第二,它對文化有正面影響嗎?在我們繼續加快速度的時候,非常謹慎選擇在此時要採取和不要採取的行動。」

同樣地,前面提到的房地產公司,也就是曾同時推行許多行動方案的公司,資深領導人開始發現需要改弦易轍。儘管他們在那一年推動業務轉型,但不希望那種工作步調成為新常態。因此,他們在隔年留意那種跡象,結果很驚訝發現有更多行動方案要求極龐大的預算金額,其中大部分是內部的方案,像是全體員工會議、領導人培育活動、規畫會議、資訊科技系統啟動、人力資源培訓。雖然公司的財力雄厚,足以支持這些要求,但公司必須更聚焦在實地銷售,而且,高階主管團隊擔心,其他擬議中的行動方案可能會造成阻礙。為評估這項關切,他們要求各職能領導人,為每一項提出申請的行動方案列出差旅預算的細項,以及花在辦公室內外的時間、發展資金、設施和餐飲費用。這麼做呈現出人力資本方面的含意:整體來說,內部會議和活動會占用經理人30%以上的時間。執行長和財務長與資深主管團隊討論這件事,並設定目標要減少沒有用於服務顧客的時間所占百分比,然後決定保留哪些行動方案,取消哪些行動方案,偏重有助於可產生業務的行動方案。隔年,經理人花更多時間在現場,較少時間用於訓練和規畫會議,要求他們花時間處理的各項事務,變得更容易管理。

就像這些例子顯示的,對抗行動方案負荷過重,需要意志和紀律,做出和執行艱難的選擇。以下是能引導你循序漸進的流程。

1. 取得全公司目前推行的行動方案的真正數目,以了解組織是否苦於負荷過重。(見邊欄:「你的組織有問題嗎?」)

2. 評估正在進行的所有行動方案。確認每項行動方案的業務需求、所需預算、人員配置和對業務的影響。

3. 要求資深領導人共同努力,以整合的方式確定優先要務。這項討論必須由高層領導團隊促成,並收集下層坦誠的回饋意見,以確保刪減了夠多的行動方案。

4. 為每項行動方案訂定日落條款,確定資金撥付和人力配置的結束日期,這麼一來,各項專案才不致年復一年消耗資源,除非它們對業務產生重大影響。

5. 在後續的年度規畫中,要求每項行動方案重新申請分配資金和其他資源。強制他們提出實施行動方案的商業理由,內容應說明它們對組織的價值。

6. 與組織其他單位強力溝通,說明停止某項行動方案,並不意味著它是失敗的,或是沒有好處。應強調這麼做只是因為公司能推動優秀構想的數量有限。

當然,避免行動方案負荷過重的最好方法,就是一開始就不要核准它。這表示要建立嚴格的審查機制,嚴格規範組織何時和如何啟動行動方案,並密切注意它們占用誰的時間,以及占用多少時間(見邊欄:「啟動行動方案前要問的問題」)。

對已經感受到行動方案負荷過重的公司來說,聚焦在縮減的效益,可以使前進的路走起來更容易。史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)說過,當組織學會如何對「現有的其他一百個好構想」說不,可享有很大的優勢。如此它們就可以更明智地運用自己的創意活力和生產力,培養更大的員工承諾和忠誠,並在真正重要的領域達到更多成就。

(羅耀宗譯自“Too Many Projects,” HBR, September-October 2018)



羅絲.霍利斯特 Rose Hollister

創世紀顧問公司(Genesis Advisers)高階主管教練與顧問。她在西北大學(Northwestern University)教授全球領導和變革課程,並從2010到2017年,在麥當勞(McDonald's)主持領導研究所(Leadership Institute)。


麥可.瓦金斯 Michael D. Watkins

創世紀顧問公司的共同創辦人、國際管理學院(IMD Business School)教授,著有《關鍵領導90天》(The First 90 Days, HBR Press, 2013)。


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