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當心激勵不成,反成冒犯

What Not to Do When You're Trying to Motivate Your Team
朗.卡魯奇 Ron Carucci
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本文並提出激勵團隊最有效的三種做法。

我在對人數眾多的團體談論領導議題時,常會提出一個問題:「多少人曾經受到上司稱讚,卻感覺被冒犯?」毫無例外的,聽眾當中會有超過三分之二的人舉手。當我進一步詢問,上司的稱讚有哪個部分讓他們覺得被冒犯,我最常聽到的答案是「稱讚得不誠懇」,以及「他們根本不知道自己在說什麼」。

如果領導人看起來似乎只是在應用他們讀到的「激勵技巧」,員工其實能一眼看穿這是表面的、不得不做的事。感覺上,這些領導人稱讚部屬,是為了在「我今天激勵了某個人」項目上打勾,表示有做到。激勵並不是你對別人做某些事,其實最終是由人們選擇要被激勵,包括選擇何時要盡量發揮、加倍努力、提出巔覆性的想法。領導人唯一能做的事,就是是塑造一些條件,好讓人們選擇要不要被激勵。但最終決定權在他們手中。

可惜,太少經理人了解這一點,因此他們做出的努力,與得到的結果之間有落差。一份為期十年、訪談對象超二十萬名員工的研究顯示,79%的離職員工表示,離職的主要原因是未獲上司重視;而根據蓋洛普公司(Gallup)2017年的「美國職場狀態」(State of the American Workplace)報告,只有21%的員工同意,上司管理他們績效的方式,能激勵他們創造優異的工作表現。以下是三種我看過經理人使用的「激勵方式」當中,最令人感到被冒犯的做法,以及我見到最有效的另外三種做法。

這三種方式,別做!

順道表揚

忙碌的經理人通常得在緊湊的行程中,擠出時間來進行他們的表揚任務。因此,他們可能會在前往參加其他會議的途中,突然出現在某人的辦公室,說類似這樣的話:「嘿,你在今天早上銷售進度檢討會裡的表現不錯。」或者,他們可能會發一則簡訊說:「對不起,我來不及在離開前去找你,不過,我讀了你更新過的分析,看起來很棒,謝謝!」表面看來,這些做法好像不會傷人,甚至有正面作用。但對於聽到這些話的人來說,這些稱讚聽起來可能並非針對他個人,也很空泛,而且如果這種路過形式的稱讚,是經理人使用的唯一方式,那麼這樣的稱讚並不夠。

捏造

在我主持的一場高階主管團隊會議裡,我在休息時間看到一位高階主管對他的直屬部屬說:「只是讓你知道,今天早上我跟大老闆和他的高階團隊說,你的工作成果很棒。」接著,給部屬一個「我支持你」的眨眼。唯一的問題是,這根本沒發生。從表面上看來,這位員工臉上堆著虛假微笑說:「哇,你為了我這麼做。」顯示他也不相信主管有這麼做。上司若是不誠懇或根本在說謊,員工會看得出來。無論這些捏造的故事是否出於好意,都會毀掉員工對領導人的信任。

出於罪惡感的感謝

若經理人試圖用過度熱烈的感謝來掩飾罪惡感,情況會變得極為尷尬。領導人可能會在要求員工拚命努力趕在最後期限完成工作之後,反射性地說類似這樣的話:「你不知道我有多感激你這麼努力。如果你今天沒有將這個交給我,我不知道該怎麼辦。我欠你一次。」有時甚至更糟,如果領導人的罪惡感非常強烈,他們可能會公開表揚,感覺更是做作。他們可能會在「公開表揚」的選項上打勾(常有人推薦採用這種技巧),說類似這樣的話:「我們是不是該為珍妮佛的殺手級簡報熱烈鼓掌?」其實,真正的感謝應該是:「我們是不是該為珍妮佛的殺手級簡報熱烈鼓掌?因為我完全忘了今天早上的顧客區隔檢討,直到昨天晚上8點才請她做這份簡報。」

這三種方式,有效!

這些誤用做法的共同缺點是,他們都是為了滿足給予讚賞的領導人,而不是接受讚賞的人。如果你希望以更有意義的讚賞方式來表達你的好意,請考慮以下做法。

詢問事情的來龍去脈

領導人最能肯定員工成就的方式,就是詢問:「這真是太棒了,可以告訴我你是怎麼做到的嗎?」當你詢問,並仔細聆聽某項成就背後的故事,其實是在認可那項成就來自那位員工的貢獻,並讓他覺得自己和自己的工作真的很重要。在讚許他工作背後的故事時,你也在讚許那項工作成果和達到那項成果的員工。此外,你可藉此一窺員工的想法:他們如何解決問題、他們對哪些部分有疑慮、他們喜歡那項工作的哪個部分,以及哪些事情令他們自豪。這些深入的見解之後會變得很珍貴。你日後在分配任務時,就會知道哪些任務最能讓那位員工感到滿足。

從整體組織角度來表達感謝

組織中較低層級的員工,通常無法看出自己的努力,對公司更大的策略有什麼貢獻。一份調查結果顯示,只有47%的員工可以把自己的日常工作連結到公司的績效。你不要理所當然地認為,你領導的人完全理解他們努力貢獻的大環境,你應該花時間告訴他們。讓他們知道,你之所以感謝他們的努力,不只因為你受惠,也是因為整個組織受惠。假設一位經理人讓團隊採用新技術平台,讓客戶測試新產品,他或許可以解釋,這麼做有助於推動一項全公司的大規模變革管理方案,而且會為那些抗拒變革的人樹立典範。

認知代價

重大的貢獻,必然會讓作出這個貢獻的人付出個人成本。他們付出的代價可能是犧牲了與家人相處的時間、承受了執行新任務時的情緒起伏,或是承擔了執行高度受關注任務的政治風險,而你應該讓他們知道,你理解執行任務所付出的代價。大部分員工會刻意隱藏他們在執行任務過程中的掙扎,以免顯得脆弱或無能。你若是理解他們曾經面臨的挑戰,會讓你的感謝更具可信度,也會讓員工在未來面對困難時,更安心向你坦承碰到了困難。

創造一個充滿讚許的環境,是領導人的責任,在這樣的環境下,他們領導的部屬會選擇全力以赴。要做到這一點,首先必須確保你的讚許,真的符合被讚許人的需求,而不是你自己的需求。

(吳佩玲譯)



朗.卡魯奇 Ron Carucci

Navalent顧問公司共同創辦人與執行合夥人,協助執行長和高階主管為他們的組織、領導人和產業推動轉型變革。他著有八本暢銷書,包括最近在亞馬遜網站排行榜第一名的《登上權力高峰》(Rising to Power)。


本篇文章主題激勵員工