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誰殺死了奇異模式?

Who Killed the GE Model?
班哲明.高梅卡塞瑞斯 Benjamin Gomes-Casseres
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即使奇異公司(GE)正陷入困境,競爭對手仍可向它學習。

誰殺了奇異公司?

當然,奇異公司並未消亡,而且這家公司可能還會東山再起,蓬勃發展。畢竟,IBM曾在1990年代死而復生。但「奇異模式」已經死了,而凶嫌的名單有一長串。

奇異公司這個大型綜合集團,把眾多的工業事業結合在一家公司裡。奇異模式不同於純粹的控股公司,也與現代的避險基金不一樣,奇異模式是要讓各個不同事業積極共享彼此的能力,以創造價值,而它的所有事業都植根於製造業,只有一個很重要的事業例外。

奇異模式至少可追溯到1970年代,雷吉納.瓊斯(Reginald Jones)擔任執行長,執掌奇異的時期。他引進一個策略規畫流程,由集團核心直接指揮。傑克.威爾許(Jack Welch)在1980、1990年代改良強化這個模式,採用新的「事業組合重組」策略,並大舉擴張進入金融領域。繼任的傑夫.伊梅特(Jeff Immelt)面對2000年代的新威脅,努力維持這個模式。如今,約翰.法蘭納里(John Flannery)正在終結這個模式,出售許多事業,只留下少數密切相關的核心事業。

長久以來,企業策略人員一直在辯論奇異的模式,以及其他類似的模式,如何創造價值。簡單來說,主要的解釋如下:首先,奇異受益於工業事業的規模,以及主導市場的地位。其次,奇異在複雜的產業中具有技術優勢,而且它的技術可讓旗下各個事業共享。第三,奇異的龐大事業組合,使它能優先獲得資金,並讓它在內部資金的分配上,優於各個事業各自獨立的情況。第四,有些人認為,奇異的優勢在於它的專業管理體系,這一點展現在它對高階主管教育和管理人才培育的投資。

你對奇異模式為何能奏效的看法,會影響你認為「凶手」是誰,每個人的看法可能不同。以下是我認為嫌疑最大的:

中國和採取中國策略的其他國家

中國的策略是利用國有企業、產業政策和國內市場的力量,大幅增加國內的工業生產。雖然目前中國是這個策略最重要的例子,但這個構想並不新。它是日本和韓國在1980年代發展出來的,從巴西到印度的新興市場,都廣為採用。

這些策略削弱了奇異公司在各個領域的競爭優勢,從消費性電子產品和家用電器,到火車和飛機引擎,無一例外。透過全球貿易、投資和教育來傳播製造技術,也對奇異公司造成傷害。之前在新興市場,奇異可以透過建立合資企業來維持其中一些事業,但這家綜合工業集團的核心已經受到傷害。

矽谷和資訊科技的興起

即使奇異的廣告一度顯示公司要轉向軟體業,但它在所有以軟體和網路為基礎的新產業中,仍在苦苦追趕。即使在健康照護業,奇異以硬體產品占有一席之地,而且很早跨入電子病歷軟體業,但它仍一直輸給Epic等較聚焦的軟體公司。

在這些資訊產業中,規模與範籌仍然很重要,但它們通常是由公司外部的網路效應(network effect)來驅動,不是靠製造規模。矽谷的大型綜合集團模式並未消亡,Google的母公司「字母公司」(Alphabet)就是一例。但奇異公司和資訊業已愈行愈遠,它在這場競賽中從來不是重要參賽者。

私募股權和新資本市場

大型綜合集團在資本市場中茁壯成長,那些資本市場並不透明,而且資本不易從較差的投資流到較佳的投資。正因如此,大型綜合集團在新興經濟體仍很常見,但在資本市場效率較高的國家已經式微。

私募股權和行動派投資人(activist investor)的興起,以及對披露更多營運資訊的要求,迫使奇異必須證明,它的價值真的超過旗下各事業價值的總和。奇異往往未能回應這個挑戰;即使在奇異的新架構中,投資人似乎也不相信各個事業會增加彼此的價值。有關透明度的新要求,對奇異尤其具有破壞性,因為奇異以前採取不透明的會計實務。此外,過去十年資金氾濫,意味著奇異的規模不再是籌集資金的優勢(甚至根本不曾算是優勢)。

商學院

奇異公司曾經是商學院的英雄,尤其是傑克.威爾許。但在奇異模式的消亡中,商學院扮演了雙面刃的角色。如果你認為今日的商學院傳授錯誤的學問,那麼你可能會指責,奇異的專業管理體系本身導致了公司發展偏差。另一方面,如果你認為今日的商學院傳授的是正確的學問,那麼奇異的專業管理體系,也可以被視為奇異模式殞落的原因。

奇異模式聲稱,它創造價值的方式,是讓旗下各事業共享良好的管理實務,並採用其他公司的「最佳實務」。如果世界各地的商學院現今確實是在教授這些實務,針對奇異模式的這套說法就不再合理。

經濟大衰退

毫無疑問,金融市場的崩潰,扼殺了奇異資融(GE Capital)的業務,當時它正開始成為奇異事業組合裡最重要的事業。難怪在奇異模式的解體中,奇異資融將是公司出脫的第一個大型事業。經濟大衰退和頁岩油革命,也削弱了傑夫.伊梅特投資的石油和天然氣事業,讓那些支持奇異走環保路線的觀察家感到懊惱。

但經濟大衰退只是對奇異模式的最後一擊,之前它已遭到較大、較持久力量的打擊而嚴重受損。奇異模式因全球化競爭、技術革命、投資人的力量,以及專業管理的普及而消亡。

奇異是重要的模範,因此到處仍有「迷你奇異」式的綜合企業集團。有些大型公司,例如泰科(Tyco),很早就解體了。但仍有一些大型公司存在,包括在新興市場裡的那些。這些大型綜合集團可從奇異模式的消亡中學習而表現良好,正如它們在奇異模式「生前」學習它那般。

(侯秀琴譯)



班哲明.高梅卡塞瑞斯

班哲明.高梅卡塞瑞斯 Benjamin Gomes-Casseres

聯盟策略的專家,也是布蘭戴斯大學國際商學院(International Business School, Brandeis University)教授。他對企業合併策略的研究、教學及顧問服務,已投入長達三十年,著有三本書,包括《重新混合策略:企業合併三大法則》( Remix Strategy: The Three Laws of Business Combinations, HBR Press, 2015)。


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