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三大轉型難關,最佳領導人也難過關

3 Transitions Even the Best Leaders Struggle With
卡珊卓.佛朗哥斯 Cassandra Frangos
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你無法避免這些難題。

我們都喜歡閱讀人們如何成功的故事。我們詳加研究、讚揚那些故事,而且試圖模仿成功領導人攀爬到事業頂峰的方法。我也不例外:我的職涯都在協助高階主管成功,做法可能是透過個人指導和發展,也可能是評估他們的強項和機會領域,以確認他們應該在成長發展方面做哪些努力,好讓他們的職涯更上一層樓。但即使我受到成功故事的吸引,卻發現最好的學習心得,都是來自於檢討失敗。

舉例來說,我上一次的研究工作,檢視的是精英高階主管如何成功轉型為長字輩主管。我在訪談中發現,職涯發展不順的高階主管有許多共通之處。具體來說,我發現當長字輩高階主管處於下列三種常見的轉型情境之一時,便容易在職涯上遭遇失敗。

˙躍升為領導人

晉升進入最高層主管團隊,帶來很大挑戰,有50%到60%的高階主管,在晉升或獲聘用之後的頭18個月內失敗了。例如,基爾.亞美利歐(Gil Amelio)1997年擔任蘋果公司執行長,任職不到一年,而通用汽車(GM)的人資長則是任職八個月之後,在2018年突然離職。

對有些高階主管來說,這種極受矚目的領導轉型,超出了他們自己的預期,而無法勝任。他們對忙亂緊張的節奏毫無準備,或者,他們缺乏必要的整體觀點。(61%的高階主管,無法應付他們在資深領導職位面對的策略挑戰。)這種風險對於「躍升型領導人」(leapfrog leader)特別常見;這類領導人是組織中低一、兩個層級的高階主管,被拔擢越過這些層級,而進入最高層級。不過,就算是經驗最豐富的高階主管,也要等到他們真正擔任這個角色之後,才能真正看清似乎會發生的團隊功能失調,或是難以克服的挑戰。

我認識的某位資深高階主管,接受了一個直屬於執行長的職位,結果發現她負責的職能領域過去管理不當,陷入嚴重的財務困境。她在就任第一年開始扭轉情況,改善績效,但她的從屬關係卻在中途改變了,改為直屬於財務長。新的情況讓她覺得上司「管得太細」,兩年後她便另謀高就。

為了避免任期短暫,新上任的高階主管,最適合做的一件事,就是積極尋求回饋意見。大多數高階主管在收到聘任通知之前,都曾接受過嚴格的高階主管評估,但不久之後,他們就會因為工作太繁忙,而沒有省思與檢討。若在上任六到八個月時進行深入的360度評估,18個月時再次評估,會對許多高階主管有好處。我訪談的某位事業部總裁,在接受360度評估時,了解到董事懷疑她的能力。值得讚許的是,她努力更深入認識那些董事,並擬定一項計畫,積極贏得了他們的支持。

總而言之,若知道其他人認為你需要成長的領域,你就能獲得所需的支持,像是高階主管個人指導、尋找同儕導師,或是調整你的團隊,以補強你需要發展的領域。這也能協助你評估自己跟組織文化是否契合,或者是否需要加強內部和外部的重要關係。

˙組織面臨轉型

我認為,目前幾乎每個組織都在考慮或正在推行某種類型的轉型。即使在當前這種「改變已是新常態」的現實環境中,對於無法迅速改造組織,或是改造自己的高階主管來說,關係重大的轉型充滿了高度風險。

舉例來說,企業合併會立即造成高階主管職位重疊,多餘的領導人可能遭到好幾波裁撤。領導人也常無法預測到出乎意料的高階主管接班安排,因而在他們的盟友離職之後處於弱勢。不過,到目前為止,在這類轉型中,高階主管最大的錯誤,就是誤解了改變的必要性,或是站錯了邊。例如,德克.賈格(Durk Jager)擔任寶僑家品(P&G)執行長才一年半,就在2000年下台,原因就是他「太快速推行太多變革」,以致擾亂了公司的保守文化。更常見的情況是,領導人太慢行動,或是在變革行動已展開之後卻不願意加入。例如,通用汽車(GM)在2009年撤換執行長弗里茲.韓德森(Fritz Henderson),因為他不足以推動變革。

若要在組織和產業轉變時存活下來,領導人必須走在變革之前。他們必須思考自己與新秩序相互契合的地方,並設法發揮影響力。他們還必須不厭其煩地與執行長或董事會多多溝通,清楚說明他們對變革需求的看法,以及他們會如何領導推動變革。

˙職涯頂峰的矛盾之處

導致高階主管失敗的最後一項棘手轉型,就是職涯頂峰。長字輩領導人身處職涯的最高峰。他們多年來持續競爭,達成他們一直努力爭取的目標:成為最高管理團隊的成員。結果,許多人卻體驗到一種矛盾情況:他們比過去更努力工作以尋求成功,但不知道職涯的下一步是什麼。假以時日,這種不確定感,加上工作壓力,可能會導致身心俱疲。我指導過的高階主管,有時候達到了事業頂峰,卻覺得「受困在頂峰」。無論是感受到身心俱疲,或是因其他原因而離職,近年來長字輩領導人的平均任期持續下降。一項研究顯示,大型企業執行長任期的中位數是五年。高階主管獵才顧問公司史賓沙(Spencer Stuart)指出,行銷長的任期更短,只有42個月。

高階主管可以採取一些做法以延長任期,或是為職涯的下一步做好準備。在這個過程當中,他們應重新思考他們和贊助人之間的關係。他們在職涯週期的這個階段,或許不需要贊助人為自己創造新的機會,但他們仍然需要擁護者、支持的同儕,以及職涯的仿效榜樣。長字輩領導人可以離職去其他組織擔任領導人,或者,最後退休轉到董事會工作。另外一些人可能會找到志同道合的合夥人和投資人,創辦自己的新事業。我也曾與較年輕的高階主管合作,他們接受全球任務,或是擔任組織較低層級的工作,以獲得新的經驗,他們這是有計畫地降職,以便稍後再次晉升擔任不同職能的職位。不論他們未來的計畫如何,長字輩領導人如果讓自己周遭都有人支持,而且對自己的未來有清楚想法,就更有可能持續成功。

對於目前的高階主管來說,「重新創造」的能力,是最重要的一項職涯特質。成功的重新創造是什麼樣貌,每個人的看法可能不同,但我們如果不去嘗試,一定會失敗。

(蘇偉信譯)



卡珊卓.佛朗哥斯

卡珊卓.佛朗哥斯 Cassandra Frangos

高階主管獵才顧問公司史賓沙(Spencer Stuart)領導諮詢服務團隊的顧問,曾擔任思科(Cisco)高階主管人才負責人,著有《破解最高領導階層密碼》(Crack the C-Suite Code: How Successful Leaders Make It to the Top)。


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