3/3 可免費閱讀文章篇數免費閱讀

組織改造五大敏捷行動

How Agile Teams Can Help Turnarounds Succeed
戴瑞.里格比 Darrell K. Rigby , 賽門.韓德森 Simon Henderson , 馬可.達維諾 Marco D'Avino
瀏覽人數:3547
敏捷團隊擅長處理變動、無法預測的情況。

「敏捷法」(agile)這種管理方法,必須仰賴有創業精神、貼近顧客的小型團隊。這種方法名聲響亮,反映它在軟體開發領域迅速風行。敏捷法是技術人員使用的,適合「新潮」的矽谷新創事業。它絕對不能用於面對存亡危機、需要全面改造的老派大型企業。在這種情況下的大型企業,需要的是深具洞察力的獨裁者,他非常清楚該做什麼事,而且可以引進傭兵,來執行那些事情。

這些都是迷思。現在我們來檢視這些迷思,按照反過來的順序,先談獨裁者。與一般觀點和好萊塢動作片相反的是,在大規模危機下,獨裁式管理其實是無效的。命令控制系統要發揮最佳效果,必須是在以下情況:營運穩定,而且可以預測;負責指揮的主管,比部屬更了解營運情況和可能的解決方案;中央集權的決策者,可以有效處理決策量最多時的所有決策;還有,嚴格遵守標準作業程序,比調整以適應變動更重要。

在諸如天然災害、恐怖攻擊、重大軍事戰爭等極端事件裡,上述條件都不存在,而大規模的企業改造也是如此。這些事件的變動性和不可預測性都太高,僵化的指令不足以因應。相較於位在遠方的獨裁者,或是他們的傭兵,經驗豐富的第一線人員具備更好的知識,也更了解最新狀況。資訊超載會癱瘓指揮中心,形成毀滅性的瓶頸。標準作業程序會失靈,因為根據定義,這些都屬於非標準的情況。

受限於「危機中的獨裁者」迷思的經理人,會付出慘痛的代價。他們對於未預料到的發展,不但反應遲緩,而且資訊不足(例如卡崔娜風災、車諾比核災,或是西爾斯百貨〔Sears〕陸續關店的慘況)。他們對於第一線人員明顯缺乏信心,在危機結束之後很長一段時間,這種態度都會阻礙成長。

基於以上種種原因,現代的危機小組正從命令控制系統,轉向採取更能彈性調適、更敏捷的方法。我們曾與這類團隊共事,也曾觀察一些這類團隊。這些團隊把這套「新潮」方法,運用在許多人認為它不適用之處。

運用這套新方法的一個例子就是沃利帕森(WorleyParsons),這家全球工程與營建公司的專長,是油田和其他能源相關的專案。2015年,油價大幅下滑。對於沃利帕森服務的需求也陡然崩盤,石油和天然氣的資本計畫衰退超過50%。沃利帕森遭逢營收減少、利潤衰退、股價下跌等困境。市場成長時進行的大型投資,包括幾件收購案,在景氣反轉時成為沉重的負債。

隨著危機加劇,管理階層採取連續幾波的成本縮減。但組織已沒有什麼成本削減的能量和容忍空間。公司需要的是新的工作方式,而當高階主管得知敏捷法,就決定一試。公司最高層主管不再發號施令,而是由第一線經理人確認並設立各項行動方案,這些方案最後在整個公司成立了數百個工作小組。這些團隊改變了他們的工作方式。他們把工作建構成一個個「衝刺週期」(sprint),以嚴謹的流程來達成關鍵決策。他們也運用待執行工作(backlog)來排定優先順序,以及每日快速會議(huddle)和敏捷法的其他工具。高階領導人協助清除障礙,並追蹤團隊的工作成果。

這套敏捷法帶來的迅速和勇於負責,是許多企業進行改造時未曾見到的。那些團隊從多個角度來削減成本基礎。他們減少不必要的工作和流程無效率之處,提議並執行各種事項,從翻新公司的資訊科技基礎設施,到出差禁止搭乘商務艙都包括在內。高階主管要求在地團隊,去掌握只有他們能看到並處理的機會。那些團隊加速了對顧客提案要求的回應,修好了無效能、無效率的冷暖系統,整合在區域和全球營運作業中重覆的支援功能,並對工作成果完全負責。

敏捷法的成效不但卓著,而且立竿見影。在頭一百天,公司的現金部位增加了20%,淨負債減少,預期獲利增加1.2億美元。實施才一年,毛利率就增加了五個百分點,成本節省共達四億美元(潛在的可調整成本基礎為12億美元),股價上漲超過四倍。更重要的是,現在有多達數千人參加以敏捷法為基礎的專案。他們學會了新技能,也重獲信心。他們愈來愈專注於擴大營收和創新,並據此推出新方案。

在這種情境下採用敏捷法,確實需要調整部分傳統實務做法,也會增加一些風險。例如,敏捷團隊有一項目標,是讓成員擁有可長久維持的生活方式,讓他們以能永久維持的步調工作。在改造計畫裡,團隊可能一次必須連續好幾個月長時間工作,是一般很難長久維持的工作時數。在正規情況下,敏捷團隊通常是一到四週才增加工作量。在改造計畫裡,艱巨的情況有時候需要在一天之內增加工作。一般來說,相較於傳統團隊,敏捷團隊或許必須在較少資訊下更迅速做決策。

為了降低這種風險,敏捷改造領導人通常會採取以下五種行動:

●他們向範圍更廣的人員傳達,甚至過度傳達策略企圖心。

領導人知道未來會把更多決策授權出去,因此要確保做那些決策的人,對於執行事項的內容和原因,達成完全一致的共識。如此一來,他們的執行方法可以保持彈性,但仍然忠於策略。

●他們扮演教練,而不是指揮官。

在改造計畫裡,大家都怕犯錯,所以每項決策都要向主管請示。優秀的領導人扮演教練和訓練師,以增加決策者的人數,並提升決策者的素質。

●他們強化團隊之間的溝通管道。

領導人為了避免自己成為瓶頸,會開發一些工具,協助每個人隨時都可以看到所有團隊正在做什麼事。

●他們加速學習迴圈,強調進展勝於完美。

他們接受不可預測的情況,不會為了過度講究精準而拖慢速度,只要夠接近完美就可以了。

●他們以較大團隊做為評量和獎勵的對象。

危機時最嚴重的問題之一,就是大家專注在做對他們認識和信任的人最好的事,而那些人通常是與他們在同一個小圈圈裡的人。高效能的組織改造領導人會擴大信任圈和協作範圍。

傳統的組織改造計畫,是由最高層的小型團隊,嘗試找出公司的問題,並推動必要的變革。敏捷式的組織改造計畫,會有數百個、甚至數千名員工,處理公司的問題根源,並學習一些技能,在公司情況好轉之後,可以把那些技能應用在工作上。敏捷法毫無疑問是更好的做法。

(周宜芳譯)






本篇文章主題變革管理