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別讓高績效員工過勞!

How Are You Protecting Your High Performers from Burnout?
麥特.普拉默 Matt Plummer
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我們總是要求最優秀的人做太多事情。

一年多以前,一家大型科技公司的某位高績效專員(我們姑且叫他「山帝雅哥」),得到一個任何頂尖員工都不會拒絕的機會:在他極為關注的某個專案裡,擔任專案經理。總監告訴他:「你這麼關心這個專案,那就由你來領導吧。」他接受了這項職務,一切看起來似乎很順利,即使他當時還自願擔任某項全公司重要活動的規畫工作。

「我們有一場很重要的電話會議,我花很多時間準備。那場電話會議進行順利,但結束之後,我發現身體十分不舒服,」山帝雅哥回憶道:「後來情況愈來愈糟。那天稍晚,我去看了醫生,他說我得了肺炎。結果到了第二天早上,我被送進急診室,一整個星期沒辦法工作。那時我實在很震驚。我年輕又健康,但我知道,如果我再繼續逼迫自己,就會身心俱疲。」

遺憾的是,對高績效工作者來說,這種經驗很常見。英國有項為期五年的研究發現,英國企業有20%的績效頂尖人員,精神健康狀態受到職場過勞(burnout)影響。

外人很容易把過勞歸咎於高績效工作者自身的因素。畢竟,大家對這類人的刻板印象就是,他們即使已經工作滿檔,仍會答應接下更多工作。他們總是把工作擺第一,會為了完成工作,而取消個人約會。

儘管這種習慣可能是過勞的部分原因,卻不是事情的全貌。根據我的經驗,許多企業和領導人常在不知不覺中,採取三種常見的做法,使得績效頂尖員工更可能過勞:

他們讓高績效工作者從事最困難的專案。「高績效工作者和同儕最明顯的差異在於,高績效工作者會一再被指派去做最艱難的專案。他們沒有『容易做的工作』,」一家頂尖策略與管理顧問公司的高績效經理人如此表示(我們姑且稱她「麗莎」)。這個現象是合理的:你當然會希望由最優秀的人來執行最重要的專案。但如果你一再讓同樣一小群人肩負重大專案,就會有讓他們精疲力竭的風險。

他們用高績效工作者來彌補團隊中較弱的成員。麗莎描述另一個高績效工作者才有的獨特經驗:「你是別人眼中的模範員工,因此別人期待你支援低績效員工,並指導其他人。」「凱倫」是一家科技業領導廠商的資深經理,她在某項專案就曾有這樣的經驗;她回憶道:「我花了很多時間訓練、指導別人,而且說實話,我還接下很多原本屬於他們的工作,因為你看到別人做不好的時候,會覺得自己應該接手。」雖然很多明星員工確實樂於指導別人,但如果他們認為主管讓績效低落者免除責任,難免心生忿怨不滿。

他們要求高績效工作者,去做許多和他們工作不相關的小事。「身為高績效工作者,你必須成為文化傳承者、導師,以及別人的資源,」麗莎說。同樣的,凱倫也提到這種做法如何影響她自己,和她團隊裡其他高績效成員:「不斷有人要求他們做些小事。『你很會做簡報投影片,這張投影片可以給你做嗎?』『你很會用WordPress,可以請你加上這一頁嗎?』我才突然發現,在過去幾個星期,所有這些一次性的要求占用了我多少時間。正因如此,我才會覺得自己什麼事都沒有做。」這類事件通常會被當成個人問題,因為這些人不知道如何設定界限,或是不懂得說「不」,但是,它其實是組織問題:最努力工作的人得到的「獎勵」,就是更多的工作。

為了改正這種情況,主管首先應留意以上這些做法對組織的影響,並盡可能限制這些做法。除此之外,雇主和領導人應該尋求另外三項策略,以長期支持高績效工作者:

讓高績效工作者偶爾可以自己挑選專案。工作通常是激勵高績效工作者的強烈因素。然而,他們並不常有機會選擇自己最關注的專案,除非那些專案剛好也是最困難的,或者除非他們同意在從事那些專案之外,仍兼顧他們正規的工作。讓他們自己選擇部分專案,可以強化他們熱愛工作的原因,否則可能在過勞煎熬中消磨掉那個原因。

麗莎解釋,這樣的機會如何挽救了她的顧問工作:「我主動要求加入一項新專案,而當時我在其他工作之外,已經在管理一支龐大的團隊,原本的工作裡,就有一項極為繁忙的專案。在我管理的團隊裡,有一個績效低落的成員,公司特地把他編在我的團隊裡,好讓我指導他,還有一個沒有經驗的成員,他不太能獨立作業……雪上加霜的是,合夥人多半都沒有空。基本上,整個團隊都要靠我來帶領。除此之外,要不是他們同意我加入那個新專案的要求,我可能會走人。」

為高績效員工編組配對。高績效工作者經常覺得,無法與他們最感到契合、最樂於共事的那些人在一起。造成這個現象的原因顯而易見,但如果讓高績效員工身邊圍繞著績效低落人員,會增加他們的工作量、消磨他們的士氣,也會限制他們的發展。把位階相近的兩名高績效工作者編組配對,有助於分攤額外的負擔,改善高績效工作者的感受,而不至於讓某些團隊欠缺高績效工作者。「我和其他高績效工作者共事時,得到完全不同的體驗。這不但讓我更認真工作,也讓我進步,因為其他高績效工作者會督促我思考。這才是讓高績效工作者成長的方式,而不只是讓他們負責最困難的專案,」麗莎說。

一個要特別強調的重點是,配對編組的對象應該是層級相同或近似的員工。把高績效基層人員和高績效領導人配在一起,不會產生前述的效果。

追蹤占用他們時間的額外要求。與核心工作不相關的要求,也是過勞的成因之一,這一點很少人想到,因為每一件事都看似微不足道,難以追蹤它們的總合影響。凱倫以她改造手下團隊的歷程為例,說明如何因應這個問題:「我們團隊收到很多要求,而由於我們都想要服務他人,於是全都答應下來,結果把所有的時間,花在與我們優先事項不相關的工作上。我花了幾個月讓他們擺脫這個情況,我告訴他們,『你們對任何事都沒有同意的權限。你們不能答應或拒絕。你們必須先和我談。我的職責就是平衡所有的優先要務。』這給了他們一層保護。」

雇主或領導人不一定要採取這麼嚴苛的做法。在許多情況下,只要把所有工作要求的紀錄都集中在一處,就能讓高績效工作者知道應該拒絕一些外來的要求。

以上三項策略的效益或許看似細微,但就是要靠小幅度的節省時間和改善,來降低長期過勞的風險。不管在任何企業,高績效工作者都具有高度價值,他們的生產力比一般員工高出400%。企業若不刻意採取行動,保護他們的高績效工作者免於過勞,就會失去其中大部分的價值。

(周宜芳譯)



麥特.普拉默

麥特.普拉默 Matt Plummer

線上課程與輔導服務公司扎瓦那(Zarvana)創辦人,該公司幫助專業人士培養可節省時間的習慣,以提升生產力。在創辦扎瓦那之前,普拉默在貝恩顧問(Bain & Company)旗下的橋幅集團(The Bridgespan Group)工作了六年,橋幅是策略管理顧問公司,目標顧客為非營利組織、基金會和慈善家。


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