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最強領導人的最強行事曆

最強領導人的最強行事曆

2018年8月號

帶領老品牌重返榮耀

The CEO of Levi Strauss on Leading an Iconic Brand Back to Growth
奇普.伯格 Chip Bergh
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伯格接下執行長時,李維服飾公司的財務狀況不穩已有十年。於是,他提出包含四個部分的策略:建立有獲利的核心事業、擴張更多、成為全通路零售龍頭廠商、營運成績卓越。七年後,他創造李維財務最穩健的一年:營收成長8%、品牌價值成長9%。

我是專門經營品牌的人,在寶僑(P&G)做了28年的品牌管理。我領導寶僑完成價值570億美元的吉列(Gillette)收購案,接著,又經營吉列事業部六年(那是寶僑獲利最好的事業部之一)。那項職務很受矚目,所以,後來我開始接到一些挖角電話,詢問我到其他公司接任執行長的意願。那些來電詢問的工作多半不太有趣。後來到了2010年底,我在北京一家旅館參加我們領導團隊的季度會議時,接到一位認識的獵才業者來電,她說:「我這裡有一份工作,你可能會有興趣。」當下我翻了白眼,這種話我已經聽過太多次了,我說:「好吧,是什麼工作?」她回答:「李維服飾(Levi Strauss)。」我回應了一個字:「哇!」

很少品牌像李維那麼經典,而且,李維是美國最老牌的公司之一。那是伴隨我成長的品牌,我對它有一種情感上的依戀。它的創始故事眾所皆知:在加州淘金熱潮期間,李維以一家紡織品零售店的形式創立。1870年代,公司的發展有了突破。那時候,李維把使用鉚釘來強化丹寧工作褲的接縫技術,註冊為專利,發明了藍色牛仔褲。不過,我為了首次和董事長見面而深入研究李維時,找到的資訊令我相當訝異。我本來猜測李維約有一百億美元的營收,但其實,它的銷售額在1997年達到七十億美元的高峰,而在後續五年內,跌到41億美元。從2001到2010年,李維的年營收從未超過45億美元。我愈是研讀李維的近年發展,愈覺得它看起來像電影《我的子彈會轉彎》(The Gang That Couldn't Shoot Straight)。我不記得李維的任何廣告,它的財務表現不穩已經十年了。

我原本在消費性包裝品產業工作,但曾擔任VF的董事(該公司旗下有Lee和Wrangler等牛仔褲品牌),因此對服飾業很感興趣。和李維的董事長共進晚餐談了很久之後,我看得出來這是一個很好的機會。我54歲,已經準備好轉換跑道。我決定接受那個執行長職位時,覺得那是一個崇高的理想。我想在那裡留下優良的典範,讓公司重現榮光。

聆聽顧客產生品牌標語

我在2011年9月上任後,開始展開聆聽之旅,與公司最高階的六十位主管各自會談一小時。我在事前先把問題透過電子郵件寄給他們:我們不該改變哪三件事?我們絕對必須改變哪三件事?你希望我做哪一件事?你擔心我可能會做哪一件事?我與15或20位高階主管見面後,已經很清楚公司有哪些問題。我問他們正在忙什麼,以及那件事與李維的策略有什麼關聯,很多人聽了之後只是一臉茫然地看著我。顯然他們正朝向不同方向前進。

公司缺乏清楚的策略,這點並不令人意外。但有兩件事情確實令我意外。在一場全員會議上,我問:「多少人覺得這家公司的績效很好?」現場有四分之三的人舉手。當下我很震驚。這種缺乏迫切感、財務紀律、資料紀律的情況,瀰漫在整個企業文化中。我告訴他們,為什麼我覺得公司表現不佳,為什麼我們有機會、也有義務要做得更好。成功需要進行重大的文化變革。

第二件令我意外的事,和第一件有關。每位新上任的執行長,都希望略微調整最高管理團隊,尤其是外來的執行長。但我實在很訝異,我必須更換的團隊成員竟然那麼多。我剛上任時,底下有11位直屬高階主管。一年半內,其中有九人離職;剩下的兩人中,只有一人現在仍在公司。現在,我們有一支世界級的高階主管團隊,可以跟世上任何公司的高階主管團隊較量。

我問他們正在忙什麼,以及那件事與李維的策略有什麼關聯,很多人聽了之後只是一臉茫然地看著我。

即使在我設法了解李維內部情況時,仍努力研究市場和顧客。我到任的第二個月,造訪印度的班加羅爾,並要求當地的員工安排家庭訪問。家庭訪問通常是從較廣泛的問題問起,例如,生活方式和興趣,然後縮小問題,詢問顧客如何使用產品,如何看待那個產品類別。寶僑非常重視家庭訪問,所以我這麼做很多年了。我覺得這類訪問非常有用,儘管獲得的是質性的見解,而非量化見解。

我造訪的顧客,是一位來自中上階層家庭的29歲上班族女性,她與父母一起住在鋪有大理石地板、內有空調的房子裡。那戶人家與我以前在寶僑造訪的許多印度家庭截然不同。那位女性說著完美的英語,劍橋大學畢業。她約有十條牛仔褲,品牌包括Hudson、Guess、Calvin Klein等。我們一起進入她的房間,她從衣櫥裡取出那些牛仔褲。

我們討論了每件牛仔褲,包括她喜歡什麼、不喜歡什麼、何時穿那件牛仔褲。她有兩件李維的牛仔褲,我們最後才聊那兩件。她指著一件說:「這是我最愛的牛仔褲,平常出門最常選這件,例如跟女性朋友見面的時候。」接著她談到第二件:「這是我大學時期穿的,現在已經穿不下了,還捨不得丟,因為裡面充滿了回憶。」然後,她說了一句令人心頭一振的話:「你穿其他牛仔褲,但你活在李維牛仔褲中(live in Levi's)。」每次我想起那一刻,依然會起雞皮疙瘩。對我來說,那句話一語道盡李維這個品牌的本質,於是, Live in Levi's變成我們的廣告標語。那次經驗顯示,傾聽顧客的意見,可以創造出多少價值。

四大部分策略

但新標語不是新策略,公司真正需要的是新策略。剛上任的那幾個月,規畫新策略是我的首要之務。我緊逼財務部門,要求他們細分及重組資料,協助我了解如何為公司規畫一套營收及獲利成長計畫。上任約六個月後,我們推出那項計畫。它有四個關鍵部分,每個部分都好記易懂。

建立有獲利的核心事業

這部分是因為公司有80%的現金流和獲利,來自男性下裝(牛仔褲和Dockers品牌),以及前五大國家的銷售額,還有前十大批發客戶(主要是百貨公司,包括Kohl's、JCPenney、Sears、Macy's)。我們這部分的事業有很高的市占率,但成長較慢。不過,這部分對我們的財務非常重要;如果核心不健全,事業也無法成功。

擴張更多

當時,我們在女裝方面的市占率很低,而且銷售的上衣也不夠多。服裝業的經驗法則是,大多數人會為每件下裝購買三到四件上衣,但我們的數字正好相反。我們在開發中國家的銷售額也很低,例如巴西、俄羅斯、印度和中國等。這些都是機會。

成為全通路零售龍頭廠商

我們的產品大多在百貨公司銷售,但李維在全球開了2,700家自營店,還有一個電子商務網站。我逛百貨公司時,看到我們的品牌陳列沒有一致性。但在自營店裡,我們當然會掌控店內的體驗,銷售利潤率也比較高。所以,我們必須同時提高實體商店及網站上的銷售,因為長期來看,愈來愈多服飾銷售是透過網路。

營運成績卓越

我們必須削減成本、提高現金流,並且變得更資料導向、更有財務紀律,才能騰出更多資金,用來投資技術和創新。我們也必須減少二十億美元的未償還債務,那是1990年代末期因融資併購而產生的債務。我剛上任時,我們的利息支出比廣告支出還多,這導致品牌難以成長。

創新實驗室

我們把新策略省下的資金,首先投資在幾個地方,其一是尤里卡創新實驗室(Eureka Innovation Lab)。那個實驗室原本設在土耳其的喬爾盧(Corlu),與我們的一座工廠在一起。對我來說,那太瘋狂了。我們幾乎所有的設計師都在舊金山,公司總部也設在舊金山。從舊金山到喬爾盧,要花12個小時以上,所以,我們通常一年去一、兩次,一次去一、兩週。我們花很多錢把樣品寄來寄去,因為服裝創新需要反覆調整,而且講究觸感。服飾公司怎麼會把創新的優先順序排在那麼低?

我們決定在距離總部四個街區的地方開設新工廠。那基本上是一家實驗工廠,裡面有水洗設施、裁剪和縫製功能、數百捆單寧布,還有數十位創意人員。我們在那裡投資數百萬美元,財務長擔心那筆投資永遠無法回本。但我依然簽字批准,因為我覺得,只要創造出合適的環境,就會產生很大的成果。

那個實驗室2013年創立以來,最大的成就,是翻新我們的女性單寧系列,並在2015年推出。我們的女裝業績本來持續下滑,部分原因在於運動休閒服飾的崛起。每次我看到女性穿瑜伽褲上高級餐廳,就覺得無法接受,穿牛仔褲都勝過瑜伽褲好幾倍。但女性選擇運動休閒服飾,是因為穿起來比較舒適。我告訴設計師,必須解決這個問題。他們開始用新技術來設計單寧布,例如四向彈性織布;膝蓋處的布料在撐開後,會迅速恢復原狀,不會變得鼓鼓的(這是彈性牛仔褲常見的問題)。消費者喜歡彈性、舒適、柔軟的布料,以及自己穿上新設計的樣子。女裝重新推出以來,已連續11季成長,年銷售額從不到八億美元,提高到十億美元以上。

另一項重大投資發生在2013年,我們向美式足球聯盟(NFL)購買舊金山49人隊的新主場冠名權,使它變成「李維球場」(Levi 's Stadium)。這是為期二十年的交易,價值2.2億美元,期滿可選擇延長到25年。那是一大筆錢,但我在這方面有經驗。我在之前的工作中,曾監督吉列與新英格蘭愛國者隊(New England Patriots)的合作關係,愛國者隊自2002年以來,一直在吉列體育場中練球。到那裡參加音樂會及NFL球賽的人,都是李維公司的核心顧客,所以取得冠名權,可以讓品牌重新回歸文化對話的核心。如今,49人隊的吉祥物穿李維牛仔褲,球場內隨處可見李維品牌,我們也可以提供很好的座位給重要的利害關係人。2016年,第五十屆超級盃在李維球場舉行。有些專家估計,光是那週的品牌曝光價值,就已幫我們回收一大部分的冠名權利金。

我剛上任時,李維的創新中心設在土耳其,距離總部有12小時的旅程。對我來說,那太瘋狂了。

「不洗褲運動」

在行銷產品時,我們在凸顯傳承與呈現當代感之間,努力尋找適切的平衡點。老品牌若是太沉溺於歷史,會顯得老氣且暮氣沉沉。但若是拋棄歷史,又浪費了最強大的資產。我花時間研究其他善用傳統來行銷的成功品牌,例如,Converse和Ray-Ban。我們融合新舊的一個例子,是經典的卡車司機外套。今年我們慶祝這款經典外套問世五十週年,但我們也和Google合作開發這款外套的可穿戴技術版,讓你從外套的袖子操控智慧型手機。去年,卡車司機外套整個系列的銷售額成長了近40%,由此可見,現在的消費者尋求展現真實性的東西,也想要一個有代表意義的品牌,我們正是這樣的品牌。

我在這個職位上推動的每件事,並非全都能按計畫順利進行。2014年,我在一場永續發展會議上的不經意發言,突然引發熱議。我們努力使產品變得更環保,包括減少製造牛仔褲的用水量。在那場會議上,我提到一項生命週期的分析顯示:牛仔褲消耗的水,大多不是發生在製造過程中,而是發生在消費者清洗牛仔褲的時候。我說,大家清洗牛仔褲的頻率,遠比必要的還高。其實,當時我身上穿的牛仔褲已經買了兩年,我從來沒把它丟進洗衣機洗過(我每隔幾個月用手洗,掛起來晾乾,那也是我們建議的清潔方式)。我當時那樣說,原本是希望呼籲大家,不需要每次穿過牛仔褲就清洗,但大家以為我從來不洗牛仔褲。現在,你上Google輸入「CEO Levi's」這幾個字,就會馬上跳出「不要洗牛仔褲」的搜尋結果。我想,以後我的訃文裡,可能會出現我「反對洗牛仔褲」的立場。

更大的成長空間

接任李維執行長七年來,我學到很多。學習曲線比我預期的還要陡峭。原本我以為,以前打造品牌的經驗,可直接移植應用在這個職位上,在某些方面也確實如此,但那個行業的週期和創新步調與服飾業大不相同。在吉列,我們在2006年推出鋒隱系列刮鬍刀(Fusion),並在2010年進行第一次升級。在李維,產品線每半年改變一次,所以抓對趨勢很重要。我的另一項重大學習則是零售營運,我之前在寶僑沒做過這個。如今,李維有三分之一的業務,是透過網站及自營店直接銷售給消費者。過去五年間,這些業務成長了51%,我們正穩穩地邁向在各通路都成為世界級零售商的目標。

我也了解到改變企業文化相當困難。一家公司持續衰退了十年,文化會出現一些異常現象。我花了很多時間,在我的高階主管團隊及全球各地的最高領導人身上,以塑造高績效文化應有的行為和期望。第一步就是要找到適合的人才,並放手讓他們去克服最大的挑戰。我們現在更專注在顧客和消費者,更專注在致勝和團隊合作,也更重視「績效非常重要」的觀念。不過,即使公司現在已恢復成長,企業文化的轉變依然緩慢。

目前公司的進展很好,我們連續五年的營收和獲利都有成長,也使公司的價值成長一倍以上。我們大幅強化資產負債表,償還了約十億美元的債務。現在,資產負債表是我們的資產,而不再是包袱,流動資金達12億美元。我們已大幅提高廣告上的投資,效果不錯。2017年財政年度,是李維公司十幾年來財務最穩健的一年,營收成長8%,品牌價值成長9%。雖然營收和獲利都增加了,但我們還有很多成長的空間。李維在女性服飾的全球市占率接近10%,即使運動休閒風潮持續走強,女性單寧市場持平發展,但我們還是可以靠搶走別人的市占率來成長。去年,我們的上衣業績成長了35%,但我們在上衣的市占率依然不到1%。放眼所及,到處都是商機。現在我們有近三千家店,而且我們和許多零售商不同的是,我們仍持續展店。

我相信,李維可以成長超越七十億美元的歷史顛峰,有一天可以成為一百億美元的品牌,就像我以前所想的那樣。李維在2000年代初期,失去了一個世代的消費者,但現在,我們的顧客比以前更年輕。隨著我們重新獲得年輕顧客青睞,我們的動能也愈來愈強。

(洪慧芳譯自“The CEO of Levi Strauss on Leading an Iconic Brand Back to Growth,” HBR, July-August 2018)



奇普.伯格 Chip Bergh

李維服飾(Levi Strauss)執行長。


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