多元性有利可圖

The Other Diversity Dividend
保羅.岡伯斯 Paul Gompers , 希爾芭.柯瓦里 Silpa Kovvali
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我們知道,成員背景多元的團隊,決策品質較高。現在,一項以創投業為對象的新研究顯示,多元團隊的投資績效也較好。例如,畢業學校相同的合夥人組合,收購和股票首次公開發行的成功率,比畢業學校不同的合夥人組合低了11.5%。

經理人和學者談到多元性對組織和團隊的影響時,通常是指對於整體準確度和客觀性、分析式思考和創新的效應。在更「硬性」的財務績效指標方面,研究人員一直難以確立團隊多元性與財務績效之間的因果關係,尤其是研究大型企業時。在大型企業裡,決策權和誘因的界定模糊不清,幾乎不可能確定任何決策的效應如何,像是對獲利或市占率的影響。

因此,我們以較容易理解的創投業,做為我們研究團隊多元性效應的領域。創投公司的結構相當扁平,主要由投資合夥人與少數資淺專業人員組成。每個投資人都是決策者,所做的選擇也有清楚的商業結果。我們知道哪些公司做了哪些投資,也多半能知道是哪些個人領導進行那些投資案,因為他們通常會擔任投資組合裡公司的董事。我們使用可公開取得的資訊,就能分析創投專業人員的「先天特性」,像是性別和族裔,以及「後天特性」,像是求學歷程和工作資歷。換句話說,我們可以看到,這些決策者類似和相異的程度,並根據他們的投資績效,比較他們的決策品質。他們的誘因一致,而且很容易看出來:創投的薪酬多半取決於獲利分享,確保他們和投資合夥人有相同的目標。因此,我們的分析不會受到隱晦不明的利益干擾。每個創投投資人和公司的目標,都是要挑選、扶植獲利潛力最雄厚的公司。

總而言之,我們不可能找到比創投業更理想的「白老鼠」。過去幾年,我們其中一人(岡伯斯)檢視數千名創投家與數萬件投資案的決策,證據明白顯示:多元性可以顯著提升財務績效,包括投資組合裡個別公司的投資績效,和整體創投基金的報酬率。想與類似自己的人往來的渴望(也就是學術界稱為「同類親近」〔homophily〕的傾向),雖然能為展現這種傾向的人帶來社會效益,像是共同文化的感受和歸屬感,但也可能導致投資人和公司錯失大量獲利。

本文中,我們會說明這些結論背後的研究,並建議一些做法,可取得多元性的商業效益。對決策者最有效益的做法,就是及早坦然面對、處理同類親近傾向,並了解心態和行為上的小小調整,就能產生持久的漣漪效應,而且讓他們的個人人脈和事業上的人脈都更加多元。

愈多元愈成功
同質化團隊,較難產生創意思考

創投產業的性別和族裔組成,呈現驚人的同質性。一份涵蓋美國自1990年代以來,所有創投組織和投資人的完整資料顯示,過去28年來,這個產業大致保持一致的樣貌。女性投資人只占8%。少數族裔的比率也偏低,大約只有2%的創投投資人是西語裔,非裔低於1%。在其他領域,以及高階專業和科學學位課程裡,這些群體的比率都已大幅提高,但在創投產業並非如此。就是在這樣的背景之下,創投家選擇他們在其他公司裡的合作對象,聯手投資,並一起加入董事會以指導新創公司。大部分投資人專精某個產業或部門,因此,像我們這樣的研究人員很容易找出他們可能的合作伙伴:他們會在大約同時間,投資相同類型的案子。如果對方與自己有相同的性別或族裔,創投家與他們合作的可能性大幅提高。他們的合作對象,也非常可能是教育背景和他們相同,或是之前曾和他們任職同一家公司的人。族裔群體相同,共事的機率增加39.2%;獲得同一所學校的學位,共事的機率增加34.4%。不只是在單一投資案上合作的可能性更高,創投業者也傾向持續與特質和自己相同的人組成團隊。

所有這些現象對績效有什麼影響?相較於多元背景合作的情況,同質合作伙伴的財務表現如何?兩者的差異極大。在所有接受衡量的面向上,投資合夥人愈相似,投資績效就愈差。例如,畢業自同樣學校的合作伙伴,收購和股票首次公開發行(IPO)的成功率,平均比畢業學校不同的合作伙伴低了11.5%。族裔相同的效應更強得多,投資案的相對成功率是32.2%,縮減幅度達26.4%。

同質性高的團隊,投資績效較差,要理解原因何在,關鍵在於找出決策變差的時間點。有趣的是,同質性團隊和多元性團隊挑選的投資案,在做成投資決策時,前景都一樣看好。決策品質和績效的差異,出現在後續階段,也就是投資人協助新創公司擬定策略、招募人員等等攸關新創事業存亡和成長的事務之時。要在一個高度不確定、競爭激烈的環境裡成功,必須在那些領域發揮創意思考,而背景多元的合作者,有較佳的條件能做到這點。

當然,個別公司的招募決策,會不斷強化產業的同質性。因為這些組織的規模小(通常只有三到五名投資專業人員),也不常會有職缺(每二至四年才有),甚至在挑人時,只要略微偏好與現任合夥人相似的候選人,都能產生長遠的影響。以下只是其中一個例子:許多知名創投公司的創辦人都是哈佛商學院校友,而現今擁有企管碩士學位的創投業者,有將近25%來自哈佛商學院。從整體來看更清楚這代表的意義:擁有企管碩士學位的創投業者中,畢業自華頓商學院的只有9%,畢業自史丹福大學的只有11%,而這兩所都是一流的學校。

女性候選人的處境更糟糕得多。前文提及,只有8%的創投投資人是女性。這一點並不令人驚訝,因為有近四分之三的創投公司,從來不曾雇用女性擔任投資職務。曾經雇用女性的創投公司,與絕大多數未曾雇用女性的創投公司,造成兩者差異的原因是什麼?一項有力的因素,是合夥人子女的性別。公司合夥人的子女,若是女兒的比率較高,雇用女性擔任投資人的機率就會大幅提高。只要少一個兒子、多一個女兒,雇用女性的機率就提高了25%。

當然,我們並不是建議男性創投家應該生女兒,以降低公司的性別偏見,提高員工多元性。但由於子女的性別無法選擇,因此這項研究發現更能證明多元性效應的存在。若「女兒效應」確實能促成更多女性加入創投行列,對績效也會產生更強烈的影響。雇用女性擔任合夥人的比率提高10%的創投公司,平均來說,每年的整體基金報酬率高出1.5%,投資退場時有獲利的案子件數多出9.7%(這個數字相當突出,因為所有創投的投資案當中,退場有獲利的投資案只占28.8%)。

多元性的經濟效應,不限於創投界。美國全國經濟研究局(National Bureau of Economic Research, NBER)最近分析了一些需要高技能的職業(包括法律、醫療、科學、學術和管理等領域),結果顯示,多元性與美國生產的商品和服務的價值之間,具有正相關。這項研究檢視從1960年開始的美國國內生產毛額(GDP)走勢。1960年時,白人女性、黑人女性和黑人男性面臨重大障礙,無法進入這些行業。雖然我們現在仍然離平等很遠,但在過去五十年間,這些領域的性別和族裔多元性都已大幅提高,而在同一時期,美國經濟也有成長。NBER使用的模型,假設先天技能在性別和族裔之間是平均分布,而分析結果顯示,有25%的人均GDP成長,可歸因於白人女性、黑人男性和女性的抬頭。簡單來說,那份報告的作者主張,美國已開始善用它可運用的人才。

只有8%的創投投資人是女性。非裔低於1%。

取得多元性利益三法
及早開始、刻意改變、擴大實施

由於同質性會造成財務成本負擔,而多元性能創造財務利得,因此下一步自然是評估經理人可以怎麼做,以增加各群體的代表性。以下,是一些有證據支持的建議:

及早開始

時機是經常被忽略的關鍵因素。特別是創辦人和創業者,在創業早期的優先要務當中,把多元性排在後面,認為這個顧慮可以等到公司成長之後再來解決。但是,在組織成長為一具龐大、複雜、同質性的機器之後,再來讓它變得多元,困難度遠高於在組織創建之初,就雇用多元背景的人員。

接案工作網站TaskRabbit執行長史黛西.布朗–菲爾帕(Stacy Brown-Philpot),回顧她早年在Google擔任財務主管期間的情況,就是最好的例證。「我加入Google時,它有一千名員工,」她說:「我花了兩年半熟悉環境,發現和我一樣的人並不是很多。於是(我的同事)大衛.德拉蒙(David Drummond)和我……組成一個團體。其實那個時候已經遲了。我認為,那是(Google的)一部分挑戰。」布朗–菲爾帕轉到TaskRabbit工作時,在這家年輕的新創公司採取不同做法,她與「非裔國會議員協會」(Congressional Black Caucus)的「BCB科技展望2020」(BCB TECH 2020)專案合作,引入更多非裔工作者加入科技業。2016年,布朗–菲爾帕公開宣稱,要在當年底提高TaskRabbit的非裔員工比率,從11%提高到13%,以確保公司的非裔員工比率具有代表性。

社會學的學術研究也顯示,延遲建立多元性會有缺點。在一項研究裡,研究人員以電子郵件信箱,做為某所大學裡社會連結的代理指標。他們發現,即使個人只有輕微傾向要與類似自己的人互動,但在歷經數「輪」互動之後(例如選修新課程,或是加入新活動),都會產生很強的累積效應,導致極高度的群體同質性。這項研究結果顯示,一個已經同質性組織,隨著規模擴大,往往會變得同質性更高。因此很重要的是,應該在最早期階段,就在公司的DNA裡內建多元性。

當然,這並不表示根基穩固的公司無法提升多元性。想要改善偏見的組織,若採取標準化的流程,只要能透過反覆發展而持續改良那些流程,都能發揮強大效果;這類流程的例子包括:在招募時採用隱藏個人資訊的履歷表,或是在進行績效評估時,採用客觀的指標。但發展、改良那些流程的團隊,如果本身就無法呈現候選人組成的多元性,就必須特別注意,確保他們不會把個人偏見納入制度裡。

確認隱約、刻意的轉變,也能產生漣漪效應

這項原則不僅適用於創投和創業,只要決策權高度集中在一小群人手中的環境,都適合採用這項原則。只要少數幾位有才華的女性或少數族裔,進入那樣的決策小群體,就能改變相對的權力平衡。最近的研究發現,如果那些個人負責做招募決策,他們就能影響群體的未來組成。有一項線上模擬,讓參與者分別扮演「雇主」和「潛在受雇人員」。當潛在受雇人選有一人是女性、一人是男性時,女性雇主錄取女性的機率是50%,而男性雇主錄取女性的機率只有40%。

這或許可以解讀為親近(affinity)的證據,這可能顯示,如果高代表性群體有同類親近傾向,這種傾向就會損害多元性,而若有同類親近傾向的是代表性不足的群體,這種傾向就會加強多元性。或者還有另一種詮釋,這項結果或許是顯示,在招募上長久處於劣勢的人,較不會歧視與自己有相同先天特性的人。這兩種解釋或許都道出部分事實。但我們其中一人(岡伯斯)在最近一項研究裡發現,傳統上代表性不足群體裡的成員,在籌組創業團隊時,其實比白人男性更傾向尋找與自己不同的人。這項研究結果隱含的意義是,符合主流群體條件的成員,不太會被排拒在多元性組織之外。加上群體同質親近的傾向往往會隨著時間而強化,這也表示,如果組織以適當比率的代表性為長期目標,最好是及早矯枉過正,採取過度修正的做法,雇用更多傳統上代表性不足群體的成員,勝過採取修正不足的做法。

為達成這一點,企業不必在招募時,明顯偏好特定族裔或性別。有時候,簡單調整一下挑選人的流程,就能提高多元性。哈佛甘迺迪學院(Havard Kennedy School)行為經濟學家艾瑞絲.波內特(Iris Bohnet)主持的一項研究,要學生扮演雇主角色,挑選一名能在未來的數學或口語工作中表現出色的員工。即使性別無法用來預測表現,但那些「雇主」在評估個別候選人時,仍很容易受到刻板印象影響,偏好挑選女性擔任口語工作、男性擔任數學工作。但當他們同時評估兩名候選人時,性別突然變得無關緊要。評估者反而會關注過去的表現,而過去的表現,才是真正能預測未來成功的指標。

採取隱藏受測者身分的方式來評估應徵者,也得到類似的結果。大部分人都聽說過,甄選音樂家時,讓音樂家在簾幕後演奏,能大幅提高女性音樂家入選交響樂團的比率。以下是另一個產業的例子:政治諷刺節目「珊曼莎.畢之正面迎擊」(Full Frontal with Samantha Bee)擴大招募編劇人員時,當時的節目主管喬.米勒(Joe Miller)結合其他節目的評估流程,做了符合她目標的微小調整。第一輪的劇本徵選,有詳細的格式規定,以免與經驗相關的表象指標遮掩了才華、品味和潛力。那些劇本在接受評估時,評審並不知道劇本作者是誰,而進入第二輪的劇本超乎尋常地多。進行第二輪評估時,過去的作品和其他因素,像是性別和族裔,都列入考量。徵選結果產生的編劇團隊,以深夜喜劇節目來說是極為多元的:50%是女性,30%是有色人種。

這些都是基本的流程調整,但是另一項重要因素是意向。米勒和畢都覺得,以節目的主題和嬉笑怒罵風格來看,背景多元的編劇團隊,是節目的優先事項。他們的招募流程,是刻意設計來支持這個目標。但大多數組織並沒有這麼做。

以典型的新聞室為例,美國新聞編輯協會(American Society of News Editors)2017年的「新聞室雇用多元性調查」(Newsroom Employment Diversity Survey)發現,從《紐約時報》(New York Times)、《波士頓全球報》(Boston Globe)到《華盛頓郵報》(Washington Post),美國幾乎每一家重要報紙,員工的白人比率都高於它們閱聽大眾所在的城市。《紐約時報雜誌》(New York Times Magazine)記者、2017年麥克阿瑟獎得主妮可.漢娜–瓊斯(Nikole Hannah-Jones)接到要求,要她針對那份令人困擾的報告,對有色人種記者提出建言,她沒有正面回應,而是直接打電話給新聞室主管,查問「他們真正的目標,是否真如他們宣稱的那樣。」她補上一句:「如果新聞室主管想要人員多元的新聞室,就會有多元的新聞室。」

其他媒體名人也有同樣的評價。《紐約時報》專欄作家查爾斯.布羅(Charles Blow)最近在推特上貼出的一則推文裡省思這件事,「身為成員年齡介於25到37歲的新聞室主管,向來令我震驚的是,大家偏好的『軟技能』,在許多方面具有文化排他性。」廣播電視記者、製作人索拉達.歐布萊恩(Soledad O'Brian)熱烈表達贊同,她說,「這不難理解。」

職場外也要多元

社交圈和事業圈通常有重疊,因此同質性的個人人脈網絡,可能會危害組織的多元性。因此,有些企業會刻意不重視員工引薦,或是至少會對引薦的缺點保持警覺。但是,仰賴個人人脈網絡,仍是某些產業運作的關鍵。例如,一項針對創投家所做的調查顯示,社交關係對於推動交易流程很重要。但投資人的個人人脈往往是封閉的,因為大部分創投都有相同的教育背景、同樣的性別和族裔,也曾在類似的公司工作。因此,他們可能會錯過很多機會。

指派導師或其他專業發展專案,可讓主管和員工接觸到與自己差異較大的人,這有助於減少組織裡的偏見,並提升組織的多元性,但是,這類關係的本質仍是階層式的,其實可能反而會加重個人的偏見。在一項研究裡,指派白人參與者扮演非裔部屬的「上司」時,他們的種族偏見會加重。上司和部屬是同族裔人士的組合裡,情境權力對族裔的態度沒有影響。

在個人層面,立足於平等的廣泛社交接觸,是減少偏見的較佳策略。一項具代表性的研究顯示,與同性戀者的友誼,能有效降低性別偏見。另一項研究發現,白人參與者與拉丁裔或非裔美國人的友誼,能減少他們對那些群體隱含的偏見。

關於同類親近傾向的最寬厚解釋,就是它源於人類都想要與類似自己的人互動,而這是一種看似無害的渴望。但前文提及的創業團隊組成分析顯示,先天特性的同類親近「拉力」,比後天特性強烈。社交互動能迫使人們重新評估「與自己相似」的意義為何,不只是很容易看出的人口統計特性項目。這些互動的好處能延伸到工作場所,擴大的人際網絡和心態,可以改善個人績效和組織績效。

我們所有的建議,都是以「願意公開承認和克服偏見」為核心。如果大家選擇忽略偏見,或是否認偏見存在,就會繼續尋找與自己具備相同特質的合作伙伴、隊友和員工,錯失多元性蘊藏的龐大好處。

社會科學研究指出,人在面對自己的偏見時,往往會帶著怒氣和煩躁來做出反應,尤其是那些偏見確實是偏見時。雖然這種互動可能並不令人愉快,但往往也能引發行為的改變,因此我們應該欣然把這種互動視為成長的機會。偏見是可衡量的現象,但並不是永遠不變的,無論在個人或組織層次都是如此。若是承認偏見存在,就能對抗偏見,擴大可能與我們合作共事對象的選擇範圍,並改善財務績效。

(周宜芳譯自“The Other Diversity Dividend,” HBR, July-August 2018)



保羅.岡伯斯 Paul Gompers

哈佛商學院企管講座教授,由財務金融與創業管理小組合聘。


希爾芭.柯瓦里 Silpa Kovvali

哈佛商學院研究人員,文章散見《大西洋》(The Atlantic)、《波士頓全球報》(The Boston Globe)、《頁岩》(Slate)等刊物。


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