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美國亞裔難高升管理職

Asian Americans Are the Least Likely Group in the U.S. to Be Promoted to Management
朱柏章 Buck Gee , 黃穎娟 Denise Peck
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從科技業、金融業,到法律界、政府部門,許多領域都有這個問題。

在美國討論「玻璃天花板」現象時,亞裔是被遺忘的少數族群。

我們在閱讀一家矽谷大公司的多元性與包容性報告時,發現這個問題再明顯不過:19頁的報告中,完全沒有特別說明亞裔美國人的狀況,亞裔男性被併到和白人男性同一類的「無代表不足問題」(non-underrepresented),我們會在下面進一步說明;亞裔女性被歸到包含所有族裔女性的那一類。相較之下,西裔、非裔美國人和美國原住民,在報告中都是獨立的類別。諷刺的是,該公司的多元性與包容性主管,評論他們在這方面的努力時,還說:「你如果不刻意把一些人包含進來,就會不小心把他們排除在外。」

然而,這份報告剛好沒有包含到一個事實:儘管亞裔美國人是最容易被矽谷公司聘雇擔任高科技工作的族群,升任管理職和高階主管的機率卻是最低的。這是由昇華基金會(Ascend Foundation)主導、我們參與撰寫的一份2017年報告《亞裔在美國成功的假象》(The Illusion of Asian Success)的重大發現,這份報告分析美國公平就業機會委員會(EEOC)有關矽谷管理人才庫的資料。

不只矽谷,整個美國的情況都一樣。我們分析全美國EEOC勞動力資料後發現,美國亞裔白領專業人士從「個人貢獻者」角色升任管理職的機率,是所有族群中最低的,低於所有其他族裔,包括非裔和西裔。我們的分析也發現,白人專業人士升任管理職的機率,是亞裔的兩倍。

其實不難理解,為何亞裔在美國的勞動力中是否被充分代表,表面看來不是個議題。如果以某些主要指標來看,亞裔在美國可說是最成功的族群,例如,教育程度、收入中位數,都是所有族裔中最高的。更重要的是,亞裔僅占美國總人口的5.6%,在專業勞動力中卻占了12%。這可能造成許多企業的盲點:亞裔在美國並未被視為「代表不足」(underrepresented)的少數族群,因此一般的多元性計畫,不太會優先考慮或注意到他們。我們發現,全美國許多企業實施的亞裔相關計畫,比較是針對文化包容性,而不是管理階層多元性。

我們在矽谷擔任科技業高階主管時,職責是透過聘雇、培養、擢升最好的人才,打造一群技能優異而積極進取的員工,以促成公司業務成長。專業勞動力裡的亞裔人數這麼多,可確定企業確實能找到符合資格的亞裔專業人士來雇用;然而,低階職位和高階主管層級之間亞裔人數的懸殊比率,代表兩種可能性:具備領導能力的亞裔美國人不成比例地少,但更有可能的是,企業在發掘、培養亞裔美國人方面做得還不夠。

這些問題並不只局限在科技業。由加州最高法院法官劉弘威(Goodwin Liu)參與撰寫的一份2017年研究報告,就對法律界提出類似的質疑。這份由耶魯法學院及全美亞太裔律師協會(National Asian Pacific American Bar Association)聯合發表的報告指出,亞裔美國人在法律界雖有充分的代表(全美排名前三十的法學院畢業生中,有超過10%是亞裔),卻也是「所有族裔中人員流失率(attrition rate)最高,以及合夥人對律師比率最低的。」

去年,《彭博商業週刊》(Bloomberg Businessweek)有關紐約銀行界的報導,也有類似的發現。舉例來說,高盛(Goldman Sachs)在美國的專業工作人員中,有27%是亞裔,但在高階主管和資深經理人中,亞裔僅占11%,而長字輩高階主管一個也沒有。

有類似現象的產業,數也數不清。發表我們那篇2017年報告的昇華基金會,是一個泛亞裔組織,由一群亞洲各族裔的會計師事務所合夥人共同成立。他們發現,美國許多大型會計師事務所中,有超過20%的會計師是亞裔,但很少人晉升為合夥人。

這也不只是民間機構才有的問題:2016年,美國聯邦政府的專業勞動力中,亞裔占了9.8%,最高行政長官中只有4.4%是亞裔。

幸好,已有一些公司找到縮小這個差距的方法。

幾年前,有一家全球能源公司委任一個內部工作小組,檢視該公司的領導人才庫中,女性和少數族裔的地位如何。工作小組向高階主管回報,公司的領導人才庫在性別和族裔方面都不夠多元,包括亞裔偏少,工作小組同時建議可採取的具體行動。在執行長和其他高階主管的大力支持下,該公司很快採取行動,發掘有潛力的領導人,並大幅增加女性和少數族裔員工的領導力培訓經費。對亞裔員工來說,該公司和一間主流商學院合作,特別在亞裔經理人的領導力培訓計畫中,納入符合亞洲文化的訓練項目。

這個例子提供一些重要措施,企業可用來處理亞裔玻璃天花板的問題。

首先,企業必須以資料為根據,按族裔和性別來分析,仔細檢視亞裔的留任率和晉升率。我們的研究顯示,不同族裔的男性和女性,在管理階層的不同層級上遇到晉升障礙。根據我們的經驗,組織內不同部門的這種障礙情況也會有不同(例如,工程、行銷或銷售部門的情況有差異),不過,我們還需要確實的數據,才能進一步探討這個想法。

其次,執行長和高階主管團隊公開、顯著、主動的支持十分重要。他們如果沒有公開支持,企業就很難調整優先事項和預算,以提供經費支持、推行新計畫。同樣重要的是,如果沒有高層的主動支持,制度慣性很容易造成程序上的阻礙,導致新的行動方案無法實行下去。

最後,很重要的一點是,應把培養亞裔領導人才制度化,作為企業領導人才培育流程的目標和長期優先事項之一,而不是只執行一次的多元性特別專案。

我們十分期待能讀到包含這些措施的多元性與包容性報告。

(張靖之譯)



朱柏章 Buck Gee

美國華裔精英團體「百人會」(Committee of 100)成員,曾在矽谷擔任高階主管。他取得史丹福大學理學士及電機工程學碩士,以及哈佛商學院企管碩士。


黃穎娟 Denise Peck

曾在思科(Cisco)和昇陽電腦(Sun Microsystems)擔任高階主管,現為昇華基金會(Ascend Foundation)執行顧問。她獲得美國加州大學柏克萊校區文學士,以及史丹福大學企管碩士。


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