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讓員工覺得受尊重

Do Your Employees Feel Respected?
克莉絲蒂.羅傑斯 Kristie Rogers
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只要表現出來,讓員工知道他們是有價值的,業務就會欣欣向榮。本文研究一所監獄的女囚工作計畫。這個計畫強烈反映受尊重和不受尊重環境的差異:投入計畫的公司,利潤可觀;而參與計畫的囚犯,出獄後再犯率顯著降低。

當你詢問員工,哪些事情對他們最重要,「感覺受到上司尊重」這一項,經常高居前列。喬治城大學(Georgetown University)的克莉絲汀.波拉斯(Christine Porath),最近對世界各地近兩萬名員工進行意見調查,發現他們把「尊重」視為最重要的領導表現。然而,員工對不尊重和不禮貌行為的抱怨,仍年年增加。

這種脫節的情況,是怎麼產生的?雖然不受尊重的員工對此感受強烈,但經常受到尊重的人(通常就是擔任管理職或高階職務的人),卻不太考慮這件事。因此,領導人可能根本不知道有這個問題存在。但作者進行的研究顯示,這只是部分原因。更大的問題在於,領導人並不全盤了解,有哪些因素構成了職場裡的尊重,因此就算有些善意行動想要提供尊重的工作環境,仍可能無法帶來成效。

我的研究顯示,員工重視兩種截然不同的尊重:應有的尊重(owed respect),和贏得的尊重(earned respect)。「應有的尊重」是平等給予工作團體或組織裡所有人的尊重,能滿足讓人感受自己是團體一分子的普遍需求。展現這種尊重的方式,就是禮貌,以及顯示團體裡每個人都有固有價值的氣氛。在缺少應有尊重的環境裡,經常出現泰勒主義式的過度監督和微觀管理、粗野無禮和濫用權力,以及讓人覺得員工是可互換的(interchangeable),也就是事情讓什麼人來做都一樣。「贏得的尊重」則刻意表揚那些表現重要品質或行為的個別員工,以及績效超過預期的人,並強調每個員工都有獨特的長處和才幹,知識工作環境尤其重視最後這一點。贏得的尊重,能滿足因工作傑出而獲得重視的需求。偷走別人的功勞、不公開表彰員工的成就,都是缺乏這種尊重的跡象。

若要建立充滿尊重的環境,會面對一個更微妙的挑戰,就是在這兩種尊重之間取得適當的平衡。亞利桑納州立大學(Arizona State University)的布雷克.艾許佛斯(Blake Ashforth)與我最近共同提出的研究報告指出,這兩種尊重之間的不平衡,可能令員工感到沮喪。例如,充滿應有尊重、但很少贏得尊重的工作環境,可能使員工不重視個人成就,因為他們覺得無論自己表現如何,反正每個人都會受到同樣的對待。這也許很適合必須靠團隊達成目標的情況,卻可能損害個別員工的工作動機和負責態度。相形之下,應有尊重低而贏得尊重高的職場,可能鼓勵員工彼此過度競爭。這種情況可能適合工作人員不必互相依賴,或是不必協同工作的環境,像某些銷售團隊。但這可能妨礙員工分享有關成敗的重要知識,並經常促成割喉式的零和行為。領導人如果了解這些細微差別,就能打造適合組織情況的環境,而通常這些環境大多需要這兩種尊重都處於很高水準。

工作對一個人的自我身分認同和感受,通常很重要,因此,在職場是否受到尊重是一個重要訊號,可反映個人的社會價值。此外,員工加入一個組織時,經常希望能藉著專業上的成長和個人的進步,長期發展出自己的身分認同。尊重是這種成長的重要回饋意見機制,也是促成因素。倫敦商學院(London Business School)荷蜜妮亞.伊巴拉(Herminia Ibarra)的研究中,描述新員工如何用經常讓人不舒服的新奇行為做實驗,並逐漸把它們納入自己的「真實自我」。我與布雷克.艾許佛斯,以及亞利桑納州立大學凱文.柯里(Kevin Corley)的研究,就強調這種實驗,並發現在工作中感受尊重,能使這類實驗行為獲得認可,協助員工從「感覺怪怪的」,逐漸相信「這可能是真正的我」,並鞏固他們的個人成長。

充滿尊重的工作環境,能為組織帶來極大的好處。感受到尊重的員工,對工作更滿意,對公司也更感激和效忠。他們從挫折中復原的能力更強,更樂於與別人合作,表現得更好、也更有創意,而且更可能聽命行事。相反地,缺乏尊重可能造成嚴重損害。就像暢銷書《關鍵對話》(Crucial Conversations,繁體中文版書名《開口就說對話》)當中說的:「尊重就像空氣。只要存在,沒有人會想到。一旦拿走,就變成每個人唯一想要的東西。」研究也支持這種論點,研究發現,受到無禮對待的員工,有80%在上班時一直無法釋懷,總想著那些糟糕行為,有48%故意怠工。此外,無禮態度經常在同事之間擴散,連顧客都遭殃。

我曾花15個月研究一所州立監獄裡女囚的獨特工作計畫。沒有什麼比每天在囚犯與員工身分之間來回交換,更能顯示身處環境是否尊重的差異。雖然擔任這兩種角色時,她們身上都穿著同樣的橘色囚衣,但她們的互動卻天差地別。

感覺受到尊重的員工,對工作更滿意,對公司也更感激和效忠。

綠電行銷建立尊重文化心法

綠電行銷(Televerde)是一家以科技為主的企業對企業行銷公司,工作人員大部分是囚犯。公司在1995年創辦不久,就由吉米.胡克(Jimmy Hooker)收購,並出任執行長。當時,整個公司只有設在亞利桑納州一座女子監獄裡的一個貨櫃、一部電腦,以及七名女性員工,沒有任何付錢的客戶。胡克看到不斷擴大的科技市場對人力的需求,因而有機會為女囚提供寶貴的工作。公司業務主要是為綠電行銷的客戶打電話給企業,希望為客戶的銷售團隊安排拜訪客戶。獄中的員工協助綠電行銷達到極為可觀的獲利,過去十年的複和年成長率達8.5%。公司現有650名員工,有425人是囚犯,在美國、蘇格蘭、阿根廷和澳洲共有九座電話中心。也許最令人印象深刻的是,它雇用的囚犯再度犯罪的比率,比全國比率低了80%。胡克的策略天分是看出市場需求,但我認為綠電行銷的成功,與他重視應有的尊重和贏得的尊重很有關係。

給予應有的尊重

我在綠電行銷三座電話中心進行92次訪談,並花了185小時觀察它們的營運情形。我訪問組織各個層級的人員,但把重點放在新進員工,因為我覺得,在感受尊重的經驗還很新奇時,造成的衝擊特別強烈。那些女性第一天工作時,已在監獄過了幾個月或幾年囚禁生涯,自我身分認同和價值已受到剝奪。社會也大致看低她們,認為這些人很危險、邪惡,也是壞母親,但公司讓她們感受重視,覺得自己值得這個成為企業界裡成功一員的機會。

雖然所有囚犯都必須工作,但待遇和地位有別。綠電行銷的最高時薪,達到美國聯邦政府規定的7.25美元最低薪資標準,遠高於大部分監獄工作的待遇,像是廚房、清潔和庭園工作。我看到的新人訓練課程,一開始是討論公司的歷史和成功事件,包括重大成就和獎項,公司說明這些成績都是由於電話中心女性員工辛苦工作帶來的。新人受到歡迎成為「綠電行銷人」,並聽到「你們一走過那扇門,就成為我們的同事,而不是囚犯」這樣的話。

綠電行銷用監獄規定准許的最個人化方式來稱呼員工,稱她們「某某女士」,從不用「囚犯」或號碼。訓練人員和公司領導人都努了解她們的看法。我看到他們用這些女性以前可能碰到的景象,說明複雜的業務概念,像是用熟悉的餐館做例子解釋組織架構,以及用毒品交易來討論供應鏈管理。

領導人也傳達新人是公司重要投資的訊息。他們說明公司為員工提供的許多專業發展機會,像是參加專門的訓練課程、專業書籍讀書會,以及在出獄前一年有為期六個月的系列研習會,以協助她們在心理、情緒和專業上,為即將來臨的過渡時期做好準備。他們告訴員工,她們出獄之後,許多人或許有機會到公司的辦公室工作,約有25%的人也確實獲得這種機會。這些婦女也可以申請綠電行銷獎學金,以繼續就學。為期兩週課堂中的最後一項訓練計畫(我有參與旁聽),是要每一個新人提出業務計畫,根據某個構想或興趣,建立一家假想的公司。她們提出報告時,綠電行銷經理、主管和高階主管都到場聆聽。

領導人對如何向外人介紹員工也很用心。在現有客戶或潛在客戶造訪電話中心時,主管會談到工作人員的專業精神、工作熱誠和能力。一個員工說,她曾與吉米.胡克一起和一批客戶開會,「他像個驕傲的父親一樣坐在那裡……沒有打斷任何人講話,也沒有糾正錯誤。他充滿尊重,完全信任我們會明智地與客戶談話。」

綠電行銷的文化充滿應有的尊重。囚犯員工會向所有新人表達支持和協助的意願,例如,在下班後幫她們了解訓練材料,或是分享自己的學習曲線有多麼陡峭的故事。在一個電話中心裡,有經驗的員工安排某個下午與新人交流聯誼。她們設法了解對方,分享在電話中心的工作生活要訣,並討論她們的職涯發展願望。

工作場所的擺設,也提醒員工她們的價值,加強對員工的應有尊重。例如,公司貼出一個客戶公司著名執行長的簽名海報,向員工的傑出工作道謝。工作空間的設計,也盡量減少地位差別:新人、有經驗的員工和經理,都坐在相鄰的同樣隔間裡,為同樣的計畫努力,而且大家都知道,新人提問時都不會被視為打擾。

這些做法建立並強化了一個真實且一致的基礎,可為所有員工提供應得的尊重。一名員工如此說明:「在綠電行銷,別人待你如成年人。你會被當成是人,有價值的人。」隨著時間過去,我看得愈來愈清楚,持續感受到應得的尊重,是一個驅動因素,不僅可促進員工福祉,也促成公司的高績效。

給予贏得的尊重

要讓囚犯員工建立和維持高度的贏得尊重,需要主管發揮創意,因為監獄規定不得加薪、發獎金,或是升遷。從雇用流程展開第一天,她們就必須通過層層關卡,像是通過打字測驗,以及成功完成一次電話訪問。整個訓練過程中,充滿這類階段性目標。我觀察的訓練流程,包括各種考試、提出業務計畫報告,以及與導師進行銷售電話演練。每一個小小的勝利,都為員工和主管提供正式表揚新人成就的機會。

新人也常與訓練員,進行一對一回饋意見討論,這些訓練員是由公司人員或囚犯員工擔任。這兩個層級的教練都對我強調,很重要的是誠實相告,以及絕不給名不符實的讚許。在訓練結束之後,仍持續提供回饋意見,這是透過品質控制流程來進行,以表揚成就,並提供可促進員工成長發展的意見。主管也利用現有和潛在客戶的好評,從監獄外強化給予員工的尊重。

綠電行銷也在內部宣揚員工的成就。員工只要確認取得潛在銷售商機,就可以主動按鈴,而同事和主管會報以掌聲。(他們告訴我,新人首次按鈴,會受到全體起立鼓掌喝采。)在員工有傑出表現,像是員工產生的營收達到規定門檻時,主管和教練會發獎狀表揚。當事人也會在自己的隔間驕傲地展示這些獎狀。

我觀察到的員工愈來愈不把自己當囚犯看待,愈來愈覺得自己是專業人員。

主管人員也向其他員工公開展示個別人員的表現。有時,辦公室會在白板上公布績效目標,以及每個員工在達到目標上的進展,所有團隊成員都能看得到。這種透明做法,可讓員工把特定成就,與贏得的尊重連結起來,不論是自己或同事贏得的尊重。這種做法也鼓勵員工用客觀標準來衡量自己的表現,而不是與其他員工比較,在這種情境下若是讓員工互相比較,可能會助長競爭心態,破壞團結和禮貌待人。

員工認為,公司持續表達贏得的尊重,對他們的表現很重要。一個員工說:「這種尊重讓我們獲得信心。你內在愈有信心,在電話中講話就愈充滿信心,因此當然會帶來更多成功,然後就更有信心。這種良性循環,像滾雪球一樣愈滾愈大。」

培養個人身分認同

我對綠電行銷的研究,最重要的心得之一,就是尊重對員工自我感受的重要性。我觀察的員工,愈來愈不把自己當囚犯看待,愈來愈覺得自己是專業人員。她們第一天去上班時,公司有個領導人告訴她們,不論她們過去做了什麼選擇,現在有機會做更好的選擇。聽到「穿橘色囚衣並不代表你這個人」,促使新人努力擺脫過去的決定和監獄生活,而應有尊重的基礎,明白顯示公司認可她們擁有的固有價值。這建立了一種安全的環境,讓她們能實驗對自我的身分認同。

綠電行銷的營運環境或許不太尋常,但員工對尊重的需求是普遍存在每個地方的。自我改善的衝動,至少與基本生理需求一樣強烈。

這些女性表示,囚犯生活把她們變成最低微的、模糊群體中的一分子。有個人說:「整個環境讓你覺得自己非常渺小,只是一個數字。」這與她們在綠電行銷的經驗形成尖銳對比。公司並未要求她們拋棄舊的自我,努力融入某種成功員工的刻板形象,而是鼓勵她們發掘和強化自己獨有的特性和長處。初期有一項訓練,協助員工決定自己最主要的性格特質,並探究這些特質與她們工作的關係。訓練員說明每種特質可能如何協助她們獲得成功。一開始就表明對各種特質的贏得尊重,協助員工設想她們在綠電行銷,以及更廣泛地作為專業人員,可能達到什麼境界。

綠電行銷會請有經驗的員工到訓練課程中談話。我看到有公司辦公室人員前來看望她們,分享自己的經歷,指出她們一開始也是坐在新人現在的位子上。我觀察到,這些具體的成功和成長事例,使新人關注的焦點,從過往的自己,轉移到她們可能變成什麼樣的人。在這種環境,新人能放心測試在監獄裡可能屬於禁忌的行為,而主管、同事和客戶的肯定和鼓勵,讓她們能懷著信心成長和改變。有個員工說:「我聽許多女性談過,我自己也有這種感覺:你每天到這裡工作時,不是在監獄裡。你不是穿著橘色囚衣……我是受過良好教育的聰明專業人員,每天與《財星》五百大和一千大企業的副總裁、資訊長和董事,進行明智和言之有物的交談。這才是我。」

綠電行銷的營運環境或許不太尋常,但員工對尊重的需求是普遍存在每個地方的。自我改善的衝動,至少與我們的基本生理需求一樣強烈,而大部分人在選擇雇主和投入工作時,這是很重要的驅動力量。很少人擁有從囚犯變成專業人員的經驗,但每個工作人員都有空間可以用更微妙的方式成長,而這種成長,對工作滿意度和績效都很重要。雇主只要讓員工盡情施展和進步成長,員工就會對公司更盡心盡力。

此外,傳統企業有許多情況,會讓人與囚犯的感覺一樣,懷疑本身價值,因此更渴望獲得尊重。例如從事地位卑微工作的人,或是因為公司領導階層正在改變,而擔心自己失去價值的人。對應有尊重和贏得尊重的需求,以及從中獲得肯定,都是重要因素,可以在各種工作環境中塑造員工的態度和行為。

消除差距七步驟

除了最惡劣的工作環境,要建立充滿尊重的組織,並不需要徹底改變人力資源政策,或是任何其他正式的變革。相反的,組織只需要持續考量如何以微妙而又重要的方式,表達應有的和贏得的尊重。以下是七種小方式,領導人和主管可用來對員工產生強大的影響。

1. 對應有的尊重建立基準

公司應該讓每個員工都感受到,自己的尊嚴受到認可和尊重。這一點對低階員工特別重要。密西根大學(University of Michigan)的珍.達頓(Jane Dutton)、喬治華盛頓大學(George Washington University)的潔莉.戴比比(Gelaye Debebe),以及耶魯大學(Yale)的艾美.瑞斯尼斯基(Amy Wrzesniewski),研究員工在職場受到看重或眨低的情況。許多醫院清潔人員描述一些微妙表現,使他們覺得自己的價值獲得尊重或貶低。有些醫院的工作人員從來不跟清潔人員打招呼,使他們覺得自己是隱形人,或只是醫院營運的旁觀者。有時只是碰到醫生跟他們打招呼,或是醫生幫忙拉著門,他們就會覺得充滿活力和有價值。即使在名聲良好的大公司,對員工應有的尊重,都是很重要的議題。蘋果公司(Apple)的一個銷售人員,2011年在部落格描述他對公司執行長的第一印象:「對提姆.庫克(Tim Cook)來說,沒有任何問題是愚蠢的。他回答我的問題時,說話的態度就好像我是蘋果公司最重要的人。其實,他的態度就像我是史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)本人。他的神情、語氣、停下來思索……這一天讓我開始覺得,自己不只是可以隨意被取代的一個零件。我是蘋果公司成千上萬固有組成要素的一員。」你不妨花一點時間檢討,你的專業地位,是否使你忽略自己對別人有失尊重之處,並切記領導人只要簡單打個招呼或誇讚,經常就能讓員工感受重視。

2. 知道如何在自己的工作場所傳達尊重

不論身為領導人或同事,我們都能塑造環境,讓大家強化對彼此尊重的表現,把社會價值變成日常現實。研究指出,特定行為能傳達應有的尊重,像是用心聽別人講話,以及重視各種不同的背景和想法。對領導人來說,交付重要工作、願意接受建議、讓部屬自由追求創意構想、對部屬在工作外的生活感興趣、在重要情況下公開給予支持,都是傳達尊重的行為。

注意有關如何傳達尊重的常規做法;即使在不同部門,這些做法都可能有別。你以前工作的地方,大家可能一上班就互相問候寒暄,藉此顯示應有的尊重,但現在工作的地方,同事可能覺得,在展開工作的重要時刻,說這些不相干的話很不禮貌,會讓人分心。你以前工作的地方,在練習如何向客戶簡報時,給予讚美和重要的回饋意見,可能是表現贏得的尊重,現在的同事卻可能覺得這是冒犯。

3. 體認尊重會產生漣漪效應

領導人的行為,經常引起整個組織模仿,而就像粗野無禮的態度會擴散,尊重也是如此。這種上行下效,也可能塑造員工對待顧客、產業伙伴和社區人士的方式。因此難怪近年來,好市多量販店(Costco)被《富比世》雜誌(Forbes)評為美國最佳大型雇主,且在美國消費者滿意度指數(American Consumer Satisfaction Index)調查中,並列「美國人最喜愛的零售商」。在另一個極端,在「顧客服務最差」榜上名列前茅的公司,在「最糟工作場所」排行榜經常也高居前列。

4. 量身打造你想傳達多少贏得的尊重

除了確保最起碼的應有尊重,領導人也可以視情況適當混合安排不同種類的尊重,讓員工好好發揮表現。雖然可能同時需要高度的應有尊重和贏得尊重,但有些情況下你可能應該更強調其中一種尊重。也許你訂定某個目標,需要大量協作和團結一致才能達成,因此必須更強調應有的尊重。在另一方面,如果你的公司文化主要重視個人貢獻,你可能就應強調贏得的尊重,同時確保維持透明的績效標準,並引導員工注意客觀的可達成目標,而不是與同儕進行主觀的比較。要用什麼形式展現這種贏得的尊重?根據麥肯錫顧問公司(McKinsey)對全球一千多名高階主管、經理人和員工進行的意見調查,受到直屬上司讚美、獲得領導人注意、有機會主持工作計畫,這些因素對工作動機的影響高於金錢獎勵。

5. 切記尊重沒有限量

紐約大學(New York University)的史蒂芬.布雷德(Steven Blader)和於思雨(Siyu Yu)宣稱,決定何時賦予尊重,與判斷要如何分一塊固定的餅不同(後者像是分配時間、加薪或注意力等)。尊重是沒有數量限制的,給了一個員工,並不會影響對其他員工的尊重。不論是應有的尊重或贏得的尊重,都是如此:組織所有人都有權利獲得前者,而任何達到或超過績效標準的員工,都有資格獲得後者。不論在組織裡的職務高低,都有同樣的權利獲得尊重。清潔人員和執行長都應獲得應有的尊重,贏得的尊重則是靠達到或超過職務標準而獲得。

6. 認為尊重是節省時間,而不是浪費時間

傳達尊重未必會影響重要工作。克莉絲汀.波拉斯把缺乏時間稱為「空洞的藉口」,並指出尊重主要在於你「如何」做自己已經在做的事情。珍.達頓也同意說,最好的做法是讓應有的尊重深植於日常互動,而且做法可以很簡單,像是用心溝通和聆聽、出現在別人眼前,以及認可別人的價值。你還是會擔心浪費時間嗎?每天花一點點時間傳達尊重,可能幫你省下很多時間。波拉斯指出,忽略尊重所花的時間可能多於展現尊重:她估計《財星》一千大企業的領導人和高階主管,一年要花七個星期,應付不尊重行為造成的後果。相形之下,誇讚優秀表現、打招呼、幫別人開門,所花的時間和力氣少得多。

7. 知道表現尊重,何時可能會造成反彈

如果表現尊重的態度不一致,或時有時無,結果可能弊大於利。如果人資或高階領導人表現一些含糊的尊重行為,在經理人和同事的日常行為中卻看不到,員工可能認為那是有意操弄或虛偽。如果有人在某些場合特別表現尊重,在其他場合卻沒有,例如,有個經理人只在有高階領導人在場(或不在場)時才讚美人,可能讓人覺得毫無誠意。最後,應該謹防贏得的尊重與事實不符,這種做法也不會引起共鳴。一個綠電行銷員工這麼說:「沒有人想要不斷得到空洞的讚美……我只想給你有價值的工作表現。」員工認為,誠實是表現尊重最有價值的一種方式,因此,讚美若不是發自內心,那麼即使用意再好,都可能造成反效果。

建立充滿尊重的環境

一個綠電行銷員工在上班第一個月時說,她從來沒有做過全職工作,不知道怎麼跟公司執行長講話,也懷疑這個工作真的是屬於「她的」。九個月之後,她談到同事怎麼支持她、她參與的一些計畫的成就,以及經理人給予她有意義的誇讚。她說:「自從九個月前說了那些話後,我學到一些東西……你是什麼樣的人,全看你怎麼做。因此只要我想要,這個工作就代表我。」為適當工作找到適當的人,並協調每天的營運,是經理人的重要職責。但正如我的研究顯示的,主管的責任並不只是這樣:他們也必須建立充滿尊重的工作環境,讓員工盡可能變成最好的自己,並因此讓整個公司也變得更好。

領導階層的行為,經常引起整個組織模仿,而就像粗野無禮的態度會擴散,尊重也是如此。

(黃秀媛譯自“Do Your Employees Feel Respected?” HBR, July-August 2018)



克莉絲蒂.羅傑斯 Kristie Rogers

美國馬凱特大學(Marquette University)助理教授。


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