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使命感:高績效秘密武器

使命感:高績效秘密武器

2018年7月號

迎接「相關性」行銷

Marketers Need to Stop Focusing on Loyalty and Start Thinking About Relevance
約翰.澤雷 John Zealley , 羅伯.沃倫 Robert Wollan , 喬許.貝林 Joshua Bellin
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以獎勵或退款留住顧客的時代,已經結束了。現在,行銷或企業的未來,必須滿足顧客最相關的需求。因此,本文認為,企業應發展「目的、自豪、伙伴關係、保護、個人化」這五項與顧客的連結,量身打造他們與公司的互動。

如果你留住顧客的策略,是仰賴獎勵、退款或折扣,來「購買」忠誠度,成本就很高。而現在如果這樣做,也可能意味著你放棄了無價之寶:你的相關性(relevance)。

因為所謂的行銷「忠誠時代」正在式微。這種時代的建立,有一部分是基於一個觀念:如果你提供適當的誘因,消費者就會繼續向你購買相同的東西。然而,根據康達零售顧問公司(Kantar Retail)最近的消費者調查,71%的消費者現在聲稱,忠誠誘因計畫根本不會讓他們忠誠。相反地,在這個數位競爭和顧客控制的新時代,人們逐漸因為品牌與他們目前的需求相關而採購。

其實,我們任職的埃森哲顧問公司所進行的消費者研究顯示,光是在美國市場,每年企業因為沒有持續保有足夠的相關性,而把一兆美元的營收拱手讓給了競爭對手。忠誠度依然很重要,但這項發現顯示,行銷的未來(以及從整體來看,許多企業的未來),取決於是否能滿足顧客目前最相關的需求。因此,企業必須變得更像是「生意盎然的企業」(living business),建立和維持與顧客的共生關係,就像是與門房、管家或朋友的關係一樣。

重新認識相關性

要成為這種生意盎然的企業,並對顧客需求有新的理解,我們應對相關性有新的定義。心理學家馬斯洛(Abraham Maslow)在1943年首次發表、常被引用的需求層次(hierarchy of needs),提供了一個良好的開端。馬斯洛試圖描繪人類的心理需求及動機,但他的架構也提供一個模式,來重新思考傳統的行銷4P,也就是產品(product)、價格(price)、地點(place)、促銷(promotion)。現今大多數企業,都是按照這四個互動面向來行事的。

但問題在於,使用4P的品牌,往往只針對一個靜態的顧客原型,例如,鎖定有機超市的高尚顧客,或是鎖定折扣連鎖店、著重價值的顧客。其實並沒有這種典型的顧客存在。每個人的需求都會隨著時間和環境而改變。利用現今的技術,企業現在有能力看出當下的需 求波動,並據以採取行動。顧客愈來愈期望所有企業都能做到這一點,無論是在行銷行動,或是在提供的體驗上都能做到。

要成為生氣盎然的企業,企業應擴展思維,另外納入以下五個P:目的(purpose)、自豪(pride)、伙伴關係(partnership)、保護(protection)、個人化(personalization)。這些要素形成一個簡單而完整的相關性測試。前四項從心理需求層次的頂部延伸到底部:從馬斯洛所謂的「自我實現」(self-actualization),也就是充分發揮潛能,一直到更基本的需求,也就是安全。第五項是個人化,可讓企業根據以下任何一個需求與顧客連結。

1. 目的:顧客感受公司的價值觀與他們的相同,並能促進他們的價值觀。
2. 自豪:顧客在使用公司的產品和服務時感到自豪和受到鼓勵。
3. 伙伴關係:顧客感覺公司認同他們,並與他們合作無間。
4. 保護:顧客與公司有業務往來時,感到安全。
5. 個人化:顧客感覺到公司持續針對他們的需求和優先事項,量身打造他們與公司互動的體驗。

知名健身連鎖品牌靈魂飛輪(SoulCycle),就是很好的例子,說明如何實際運用這五個P。靈魂飛輪建立一個適合室內飛輪運動者和健身愛好者的社群,因而讓公司的目的,與顧客擁有健康和積極正向環境的價值觀達到一致。這種體驗,為那些想參與高階自行車體驗的顧客(高階是因為定價及教練往往年輕健美),創造了自豪感。顧客也覺得,靈魂飛輪可在他們希望實現的生活方式上,擔任合作伙伴:他們覺得能讓自己享受到乾淨的新設施、高級的衛浴產品,以及在Spotify上自行排定靈魂飛輪樂曲播放列表。

靈魂飛輪的顧客,在購買時也感受到「保護」:一堂45分鐘的健身課程,比傳統健身房的收費更昂貴,但他們相信,員工會協助滿足他們的需求,同時,也會幫助他們盡量利用每一堂課,因此覺得受到保護。最後,顧客擁有一位親自激勵他們的教練,因而創造了個人化,至此,靈魂飛輪的體驗變得完全相關。

許多公司將面臨挑戰,必須同時滿足所有五個P。但以下三項原則,應可協助企業在以下這些方面與顧客建立連結:

原則1:走出舒適區

許多企業使用傳統的四個P已經數十年,其中很多企業都運用得很成功。通常,這意味企業必須擴展到舒適區之外,才能運用這些新的擴大做法,為他們的品牌定位。

例如,食品巨擘通用磨坊(General Mills)擁有的全球優格品牌Yoplait就是這樣。消費者通常會將大型食品公司,與大量生產方法和塑膠包裝聯想在一起。像這樣的公司,通常更習慣使用傳統的4P做法,例如定價和促銷,以吸引和留住顧客。但Yoplait最近發現,競爭對手冒出了許多較新的品牌,包括希臘優格品牌喬巴尼(Chobani),這些較新的品牌強調與真正的食品傳統產生有意義的連結,並以此來競爭。

Yoplait的因應方式,是轉而聚焦在顧客相關性。Yoplait發現,消費者經常對使用與真正的民族傳統相關的產品感到自豪,無論是義大利橄欖油,還是希臘和冰島優格。Yoplait明白,它製作法國優格的悠久歷史可以轉化為一項市場優勢,於是採用一種傳統的法國方法來培養優格,並以單獨的小玻璃罐分裝出售。通用磨坊一位優格高階主管指出:「這個構想很簡單,就是『這是一種法國方法,來自一個法國品牌,擁有一個法國名稱』,而這是真實的。」這也是Yoplait和它顧客都會感到自豪的事。

同時,該公司正以其他方式強化它對顧客的相關性。例如,它也知道顧客希望覺得受到保護。他們新推出的Oui法國優格產品,是純天然、非基因改造的,並推廣它非常簡單的成分表。

目前要判斷這種目標明確的方案,是否會導致銷售增加,還言之過早。但這是仍一個值得注意的例子,說明一家公司刻意改採一種與正規做法不同的方法,想要提高自家公司對顧客的相關性。

美國藥品連鎖企業CVS Health旗下的零售藥局CVS Pharmacy,是另一個例子。CVS Pharmacy已跳脫顧客按處方買藥的純粹交易零售模式,轉而致力 協助顧客朝向「整體更加健康」的方向發展。這麼一來,顧客和公司有了相同的目的。它還協助滿足顧客想要感覺受到照顧的需求,並協助促進大多數顧客與藥師之間的信任關係,而這是我們稱為「保護」的一個例子。

CVS的做法遠遠超出傳統的零售模式,進一步採用多種技術,包括預測分析、人工智慧、機器學習等,向顧客發送個人化的提醒訊息,提醒他們要再去領藥或服藥;而這一切做法,都是出於「伙伴關係」的精神。此外,該公司還與人工智慧巨擘IBM Watson合作,預測患者的需求,包括他們何時可能需要更緊急的照護。這些新的管道和做法,將提高顧客與藥品零售商保持積極互動的價值,並透過保護顧客的健康和福祉,使CVS品牌在目前更具相關性。

原則2:時機就是一切

如果前四個P是累加性的,最後一P「個人化」就是乘積性的。要成為生意盎然的企業,有一個關鍵部分就是在適當正確的環境中,向顧客傳達適當的訊息、體驗或優惠方案。極少公司能達到這樣的個人化層次。

汽車租賃巨擘赫茲(Hertz)一直致力開發一種「即時生產」(Just in Time)的方法,在顧客透過本身偏好的一些管道評估各種產品方案時(無論管道是客服中心人員、櫃台終端機、手持裝置,或是赫茲網站),就在這個時刻,提供高度相關的優惠方案。

赫茲使用預測分析,根據顧客傾向接受某些優惠方案,而不是其他優惠方案的情況,來建議產品方案。比方說,如果某個顧客的資格符合「買一送一」的方案,但他過去曾放棄類似的優惠方案,那麼公司可能仍會提供他不同的優惠方案(可能是低潤較低的優惠)。該公司明白,只有當顧客願意接受促銷,促銷才會有利可圖,而不願意接受的顧客,就是一項失去的機會。因此才要以所有行銷管道都能使用的方式,來針對顧客的行為而調整優惠方案。

原則3:不要忠於現狀

若要在這個相關性的時代成功,行銷人員和企業必須一直保持願意放棄舊模式的態度。新科技改變了顧客的採購歷程和期望,也可以、且應該提高企業以最相關方式與顧客互動的能力。通常最大的障礙是,公司不願意視需要而改變本身的流程、組織和心態。

為克服這項障礙,一些企業已從聚焦在產品的心態,轉變為平台策略。

安德瑪(Under Armour)就是一個很好的例子。該公司並未自認只是一家運動服飾生產商,而是刻意開發一個「互連健身」(connected fitness)生態系統。它在2015年花費超過五億美元,收購兩項很受歡迎的健身指標服務,想要成為世界上最大的健身資訊追蹤業者。這兩項服務,一個位於美國,一個位於歐洲,在被收購時,總共有一億名訂戶。

安德瑪打算讓這些平台能獨立成長,同時獲得整合的資料,做為服飾設計的參考資訊,並擴展服飾設計。最終目標是把顧客連結到新服務,包括一些很創新的新創公司,像是正在開發嵌入式感測器的公司,以及用在服裝上的生物辨識讀取器的公司。安德瑪執行長凱文.普蘭克(Kevin Plank)表示:「品牌若不能與時俱進,並提供消費者不僅限於產品的東西,就會很難與他人競爭。」

同樣地,汽車製造商寶馬(BMW)已在更廣泛的生態系統中打造伙伴關係,以協助顧客在城市環境中行駛,不論是不是使用自己的汽車。現在,顧客可將他們與品牌的互動,視為一段持續的關係,而不是一次性的採購。為了向顧客提供順暢無中斷的運輸體驗,BMW把顧客連結到一個更廣大的生態系統,其中包括汽車共享和租賃公司、停車輔助系統、電動車充電站,以及基於位置的行動生活應用程式。

掌握相關性,擁有定價權

今天,運用行動裝置的消費者不斷評估且重新評估他們的購買決定。他們將以愈來愈快的速度,選擇對他們最相關的品牌,而且會支付較高的價格。生意盎然的企業,也就是達到這種高度相關性的企業,會擁有定價權,並能促進重複購買。這些都是忠誠度的最終目標,最近都已經可以實現,因為在目前,相關性比以往任何時候都更加重要。

(林麗冠譯自2018年3月21日HBR.org數位版文章)



約翰.澤雷 John Zealley

埃森哲顧問公司(Accenture)資深執行董事,也是消費性商品與服務的全球產業部門主管,派駐倫敦。


羅伯.沃倫 Robert Wollan

埃森哲顧問公司先進顧客策略全球執行董事,派駐美國明尼亞波利市。


喬許.貝林 Joshua Bellin

埃森哲研究中心(Accenture Research)資深高級顧問,派駐美國波士頓。


本篇文章主題銷售與行銷