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高階領導人應革除的三個壞習慣

3 Ways Senior Leaders Create a Toxic Culture
朗.卡魯奇 Ron Carucci
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高層的功能不彰,可能會傷害整個公司。

無論是主掌整個公司、職能部門、地區或事業單位,組織高層對他們領導的人員有極大的影響力。在組織中位階較低的員工,觀察領導人以尋找提示,以了解什麼是可接受的(以及什麼是不可接受的),而且團隊的習慣(包括好習慣和壞習慣)會被仿效。讓你的行動公開展現給大家,就好像是在一個大型轉播螢幕上播放,這是很大的責任;可惜,太多團隊沒有按照該有的做法認真看待這項責任。後果可能比大多數領導團隊所了解的更深遠。

領導團隊在最佳狀態時,可讓整個組織步伐一致,形成具有凝聚力的強大團體。在最差的情況下,他們樹立壞榜樣,顯示一些最壞的習慣會被容忍,甚至可能得到獎勵。在我與領導團隊合作的三十年中,我發現有三種習慣,對公司產生最負面的影響。我建議可以採取以下做法來解決這些問題。

分散的優先事項

大多數領導團隊在一起時,運用時間的成效糟得令人驚訝。他們隨意設定開會的議程,經常在開會之前幾天才設定,甚至根本不設議程。他們的談話偏離主題,常陷入枝微末節。他們沒有處理需要做的決策,沒有針對問題做出決議。RHR國際顧問公司的一項研究顯示,在高績效的領導團隊中,93%的團隊能優先處理重要議題,96%的團隊專注處理應該處理的議題。相較之下,在績效不佳的領導團隊中,只有62%的團隊會妥善考慮優先事項,53%的團隊被視為專注處理應處理的議題。如果領導團隊沒有正確聚焦,組織可能面臨很嚴重的後果:浪費資源、浪費精力、普遍出現亂象,都會成為常態。

在與我合作過的一家科技服務公司中,相較於中部和西部分部,它的美東分部以營收計畫執行績效不佳而聞名。仔細觀察後發現,領導團隊每週都改變促銷活動,而其他部門的標準做法是每月更改。它的領導團隊排定每兩週開一次會,但一般平均每六週開一次會。這些會議通常持續大約45分鐘,直到領導人不得不停止開會,處理緊急電話或危機。這個部門如此散亂,以致一位受訪者表示:「我們從不知道真正重要的事情是什麼。所以,任何一天只要有對我大吼某件事,那件事就是優先事項。」

有效的領導團隊會明確界定權責範圍。他們專注在少數幾項策略優先要務,不會偏離。他們堅守已清楚說明的決策流程。而且他們刻意將自己嚴格界定的焦點,向下傳達到組織各個層級。

不健全的對立衝突

領導團隊之間的競爭很常見。畢竟,晉升至高層的領導人,必須從同儕當中脫穎而出,才能獲得「重大的職位」。但如果領導團隊成員都是過度強調個人主義的領導人,總是在爭奪資源、地位、影響力,而且常常都在爭取他們上司的職位,那麼這種領導團隊可能會破壞他們下面層級的組織。我曾短暫合作過的一位執行長,很喜歡促成他的團隊成員互相競爭。他會故意在團隊成員之間設定相互衝突的目標,儘管他相信這會促使最好的構想占上風,實際上卻導致了惡毒暗算和私藏資訊。

不健全的競爭削弱了信任。如果團隊成員不信任隊友的動機和未說出的重要議題,他們將基於自保、甚至是自利來行事,以避免面臨個人失敗的風險。當事情發展不如預期時,人們交相指責,而不是訴諸健全的責任歸屬。當團隊成員不信任彼此時,幾乎不可能制定和執行關鍵的決定;而且,如果每個人都知道那些決定是由彼此沒有協調一致的領導人所制定,就很難要求組織的其他人員執行那些決定。

在我們進行的一項組織診斷中,那家公司製造部門的一位受訪者,輕蔑地誇口說自己和供應鏈部門同事的關係:「我已經五年多沒跟他講話,如果我在退休前都沒有跟他講話,也沒關係。」這種長期不和的歷史,源自這兩個部門負責人之間的對立。這對兩個部門的績效都有影響。自爭執開始以來,顧客對訂單延誤和錯誤的投訴,多年來一直持續增加。新任命的執行長,知道這兩個部門之間的分裂情況之後,把兩位領導人叫進他的辦公室。他聽取雙方的說法,而他們的說法都各有一些道理,於是他告訴他們:「你們有一個月的時間來處理這個問題,讓兩個部門順利運作,不出差錯。否則你們兩人都會被解雇。」

領導團隊必須團結一致來運作,擁有共同的目標和共同的責任歸屬。在RHR研究中,高績效領導團隊要求成員對共同目標負責的可能性,是低績效領導團隊的五倍。團隊應該是對外競爭,而不是在內部彼此對立。

沒有效益的衝突

如果領導團隊內部的衝突和資訊未得到適當處理,組織的其他部門就會仿效。 RHR研究顯示,有87%的高績效領導團隊有效處理衝突,並讓資訊透明和公開,有82%的團隊彼此交換建設性的回饋意見;低績效領導團隊只有44%有效處理衝突,有52%交換回饋意見,並讓資訊透明化。績效的差異很大:在高績效團隊中,員工投入程度平均為87%,低績效團隊降到45%。

在彼此背後說負面的話,不肯提出誠實的觀點,或是在做出決定後不願執行,都是無法接受的舉動。領導團隊應訂定書面的規範,要求成員不採取這些行為,而且他們應讓組織其他人知道這些規範,並要求其他人也負起責任遵守那些規範。我看過的最佳領導團隊會自行制定這些行為準則,公布通知組織的其他部門,並根據這些準則定期評估執行狀況。根據我的經驗,如果你知道組織所有人都在觀察你是否遵守你自己訂的規則,你在違反這些規則之前會三思。

如果一部攝影機拍攝你的領導團隊一整天的活動,然後把這段影片當成組織其他部門的訓練素材,你覺得怎麼樣?成為領導團隊中的一員,應該被視為一種特權。隨著這種特權而來的是責任,你有責任展現出你能自豪地讓組織其他成員效法的行為。

(林麗冠譯)



朗.卡魯奇 Ron Carucci

Navalent顧問公司共同創辦人與執行合夥人,協助執行長和高階主管推動組織、領導人和產業的變革轉型。他著有八本暢銷書,包括最近在亞馬遜網站排行榜第一名的《登上權力高峰》(Rising to Power)。


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