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組建敏捷大軍

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2018年6月號

91APP以敏捷開發抓住客戶的心

實戰篇》一組專案會議,一位敏捷專家
張彥文 Yen-Wen Chang
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來自微軟的人資長周旺暾,是91APP導入敏捷法的關鍵人物。
在國內,導入敏捷的企業並不少,不過大多是針對某些部門導入。而成立五年,專為品牌建置全通路經營環境的91APP,打算將全公司打造成敏捷開發的環境,從董事長到總經理都要重新學起。

每天上午,很多上班族還在吃早餐的時候,91APP的大辦公室中,一個個的大白板前,已經聚集了一群群的同仁,「這件事大概是卡在我們串接流的一個點上,可能要考慮重新申請IP,但還需要跟客戶確認……」「我前天提出的小活動,客戶已經同意了,但還是要看能不能跟系統連得上……」。

這是91APP每天早上都要進行的「站立會議」,會議不是各部門自行召開,而是以「專案」為單位,集合專案底下的研發、行銷、業務等相關人員,針對專案的最新進度,包括客戶端和產品端,分別提出報告。

每一組專案會議都有一位「敏捷專家」(scrum master)在旁協助,敏捷專家並不擔任「會議主席」,也不做任何結論或裁決,任務就是維護會議秩序,確保每個人針對專案的問題發言,提醒與會者可能疏忽的面向。

瀑布模式開發的產品,客戶不埋單

91APP是一家導入「敏捷開發」(Agile Development)的新零售解決方案服務公司,成立於2013年,服務內容是為品牌快速建置全通路(omni-channel)經營環境,包含線上官網、APP與線下門市數位工具等。

「公司還小時很容易溝通,當公司變大後,溝通就變得很困難,」91APP人資長周旺暾說,像他們這樣的軟體服務公司,過去都是採取瀑布模式(waterfall model)的作業形式,將軟體開發區分為制定計畫、需求分析、軟體設計、程式編寫、軟體測試和運行維護等六個步驟,從上而下且相互銜接,如同瀑布流水。

但在外部環境變動劇烈下,這種做法已不合時宜。因為按照瀑布模式做事,整個流程走完,加總起來大概半年,等到產品完成,真正面對客戶、面對市場時,悲劇就發生了。客戶常會說「這不是我要的」。

「我們這半年時間,花掉多少心血、多少資源,客戶卻毫不感激,」周旺暾苦笑著說。

因此,91APP決定引進「敏捷開發」。

精簡開發流程,兩週一週期,產出一個原型

不少同仁被派到外面上課,回來都很興奮,覺得找到解決之鑰;但要怎麼實際應用,都說不出個所以然。

該怎麼辦?台大資工所畢業,曾任微軟大中華區雲端事業發展副總經理的周旺暾想起一位老朋友,就是在軟體開發有35年經驗,擅長敏捷開發,人稱Ruddy老師的李智樺。

李智樺過去曾協助多家國內金融業者像是永豐、中信、國泰等大型企業導入「敏捷開發」。周旺暾拉了幾個年輕工程師與李智樺接觸,就碰撞出了火花。

李智樺發現,這些工程師很年輕,對工作很熱情,卻困在開發流程當中,之後在周旺暾力邀之下,他決定進到91APP,將敏捷開發導入整個公司,自此在平均年齡三十多歲的91APP,就坐進來一位頭髮花白的「總經理室敏捷教練」。

李智樺帶來最大的觀念就是「需求變化」。舉例來說,以前的瀑布模式,由產品開發人員去設想客戶或市場的需求,可能在裡面放進了一百種功能,但在開發過程中,客戶會變、市場會變,到最後一百種功能不但大而無當,而且沒有幾項符合客戶需求。

敏捷開發的做法就是縮短應變時間,精簡開發流程。91APP將開發時間改變為每二個星期一個週期,每個週期結束後,就會產出一個原型,依據這個原型得到的客戶意見和市場反應,做為下一個週期的研發方向。

速度快不是重點,而是能立刻依客戶需求調整

「敏捷並不是指速度變快,而是更貼近客戶及市場的需求,」周旺暾表示,「敏捷」也改變了原本的角色模式,以前大家會覺得跟客戶溝通是業務部門的責任,業務帶回來需求給產品經理(PM),產品經理負責把需求轉換成規格,再交由研發部門執行,但很多產品經理根本沒見過客戶。

因此,91APP鼓勵同仁去見客戶,「PM當然要去,RD(研發部門)的人想去,我們也歡迎,但我不會逼他們啦,」周旺暾強調,讓同仁去聽客戶的聲音,做東西時會更有感覺。

研發人員去見客戶還有一項好處,因為工程師常會把一些技術上的東西視為理所當然,像是視窗一定長這樣,按鍵當然應該長成那樣。但非技術的人有時不一定這樣想,如果雙方能充分溝通,通常會激盪出更創新的想法。

為了達到更好的效率,執行細節也不斷調整。像是目前整間辦公室,擺了數十張的白板,一開始是擺在辦公室周邊,數量也沒這麼多,有需要時自己去找來用。

但從開始推動每天早晨的「站立會議」後,公司決定將白板數量增加,同時移到中間走道,而且把待辦事項、研發進度以便利貼貼在白板上,同仁坐在位子上就可以看見,站起來就可以討論,進一步強化了溝通流程。

「看到不對勁,立刻就反應、立刻就調整,」一開始採購部門還會提出質疑,買這麼多白板,公司會不會很亂?「但因為採購部門也歸我管,所以我說,你們就買,有事我負責,」周旺暾打趣地說。

然而,導入敏捷開發還不到一年的91APP,過程中還是碰到問題。

組織調整之後,「不能再問以前的問題」

目前看到最大的阻力是「組織架構」,因為產品從設計、研發、測試、上線,都牽涉到不同部門,但討論出來的結論或做法,在人員回到自己的部門時,因為各部門的主管,並沒有參加敏捷團隊的會議,想法或執行的優先順序,就會與敏捷團隊有所出入,也常讓參與敏捷的同仁無所適從。

為了克服這個問題,91APP將進行組織調整。為了使各部門能有共同目標,會把各部門主管,兜成一個更大的敏捷團隊。

另外,還在公司內開設「敏捷管理」的課程,讓高階主管學習怎麼去管理敏捷團隊。按照規畫,要在二到三年內,讓整個91APP都導入敏捷開發,高階主管「就不能再問以前的問題」,包括管理模式、進度追蹤的方法等,都要重新學習。

舉例來說,以前主管會問,「這件事月底是否可以完成?」但敏捷的問法應該是「這件事月底可以做到什麼程度?」或是「月底可以給客戶看到什麼?」

周旺暾解釋,因為市場和客戶是持續存在的,就不會有所謂的「完成」。

這家成立僅五年的新零售服務商,從同仁自行學習敏捷,到引入敏捷教練,期望在瞬息萬變的零售產業,發展出最快的應變風格。




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