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問對問題力量大

The Surprising Power of Questions
艾莉森.伍德.布魯克斯 Alison Wood Brooks , 萊斯莉.約翰 Leslie K. John
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提問威力強大:刺激學習、鼓勵創新、增加團隊成員的信任,甚至是發現未預見的危險。本文提出數項技巧,能增加提問的力量:多提出追問型問題、知道何時該採開放式問題、安排正確問題順序、運用正確語調、注意團隊互動。

高階主管一天的工作時間,大多是花在向別人索取資訊,像是要求小組領導人報告最新狀況,或是在緊繃的談判過程中質問對方。然而,律師、記者、醫生等專家,在訓練過程中的重點之一,就是學會提問;但高階主管不一樣,很少高階主管覺得提問題是一項可精進的能力,也不太會去思考如何回答問題,可讓談話有更好的成果。

錯失這個機會實在可惜。提問是威力強大的工具,可用來釋放組織價值:它能刺激學習及思想交流、鼓勵創新及績效改善、增進團隊成員之間的關係與信任。它還能發現未預見的陷阱與危險,有助於降低企業風險。

對一些人來說,提問很簡單。他們天生喜愛探詢、擁有情緒智慧,而且有能力理解別人,因此他們隨時能提出適切的問題。但大多數人不僅問題問得不夠,提問的方式也不太恰當。

好消息是,藉著提問,我們自然會提高情緒智慧,而情緒智慧能讓我們更會提問,形成良性循環。本文中,我們引用行為科學研究的發現,來探尋人們架構問題與回答問題的方式,會如何影響對話結果。我們也提出指引,說明如何選擇最佳的問題類型、語調、順序、說法,以及如何判斷要分享哪些資訊和多少資訊,以便從彼此互動中獲得最大益處,而且不只對個人有益,也對整個組織有益。

要怎麼收穫,先怎麼問

「當一個好聽眾,」1936年,戴爾.卡內基(Dale Carnegie)在他出版的經典《如何贏得友誼與影響他人》(How to Win Friends and Influence People)中建議:「問對方樂於回答的問題。」八十多年後,大多數人仍然沒有聽進卡內基的金玉良言。本文作者之一艾莉森,數年前開始在哈佛商學院研究人際談話,她很快就得到一個基本見解:人們問的問題不夠。其實,人們在像是面談、第一次約會或工作會議之類的對話結束後,最常提出的抱怨,就是「我真希望他問我更多問題」,以及「我簡直不敢相信他沒有問我任何問題」。

為什麼許多人對提問躊躇不前?背後有許多原因。有些人是自我中心,也就是急於提出自己的想法、故事、構想,想給別人留下深刻印象(以致根本沒有想到要問別人問題)。有些人或許是天性冷漠,也就是並不那麼在乎別人,所以根本沒有想到要問問題,或是認為別人的回答一定很無聊。他們或許對自己的知識太有信心,認為自己早就知道答案(有時真的是如此,但通常不是)。也可能他們擔心問錯問題,會被視為無禮或能力不足。但我們認為,最大的絆腳石是,大多數人不明白恰當的提問可以帶來多大益處。如果知道,他們的談話會有更少句子以句號結束,有更多句子以問號結束。

早在1970年代就有研究指出,人們對話是為了完成兩個主要目標:資訊交換(學習),以及印象管理(產生好感)。最近的研究顯示,提問也能達到這兩個目標。艾莉森與哈佛同事凱倫.黃(Karen Huang)、麥可.葉曼斯(Michael Yeomans)、朱麗亞.明森(Julia Minson)、法蘭西絲卡.吉諾(Francesca Gino),仔細審視參與實驗的人之間數千次自然進行的談話,這些參與者的談話是在他們剛認識彼此時進行的,有些是在網路聊天室進行,有些是面對面的快速約會。研究人員要求其中一些人問很多問題(15分鐘內至少9個),要求其他人問很少問題(15分鐘內少於4個)。在網路聊天中,被隨機指定問許多問題的人,較受到對話另一方的喜愛,也更了解對方的興趣。例如,被問到他們對話另一方喜歡哪些活動,像是閱讀、烹飪、運動等,問大量問題的人較有可能猜對。在快速約會部分,人們較願意跟問較多問題的人進行第二次約會。其實,在每次快速約會只要多問一個問題,參與者就能多說服一個人,進行下一次約會(整場有二十個約會對象)。

問題是力量強大的工具,如果是在問問題並不符合社會常規的情況下,問問題往往會帶來好處,或許在那樣情況下尤其會帶來好處。舉例來說,一般常見的想法是,求職者在面談時該做的就是回答問題。但倫敦商學院(London Business School)的丹.凱柏(Dan Cable)、北卡羅萊納大學(University of North Carolina)的維吉妮亞.凱伊(Virginia Kay)研究指出,大多數人在工作面談中過度自我推銷。求職者若是把重點放在推銷自己,可能就會忘記提出一些能讓面談主管產生好感的問題,也就是關於面談主管、組織和工作的問題;而且這些問題也能讓求職者預見,這個職位的工作內容是否能令他滿意。求職者若是詢問「有什麼是我該問但沒問的」這類問題,可以顯示能力、建立良好關係,並得到有關這個職務的關鍵資訊。

大多數人不明白,問大量問題可以促進學習,並改善人際關係。例如,在艾莉森的研究中,雖然人們能正確回想起在對話中被問了多少問題,但並未直覺地把問題與好感連結在一起。在四個研究中,有些參與者實際參與對話,有些是閱讀別人對話的紀錄,他們往往沒有發現提問能影響對話雙方的友好程度。

蘇格拉底式提問新法

成為提問高手的第一步很簡單,就是多問問題。當然,問題數量並非影響對話品質的唯一要素,另外還包括提問類型、語調、順序和說法,這些都很重要。

在哈佛商學院的課堂上,我們曾做過一個練習,讓學生兩兩配對進行對話,有些學生被要求問愈少問題愈好,有些被要求盡量多問問題。在「低–低組」(兩個學生都盡量少提問)中,參與者大多表示,這個經驗有點像小孩在玩平行遊戲:他們雖然向對方說話,但無法開始進行有互動、愉悅,而且成果豐碩的對話。「高–高組」發現,太多問題會讓互動變得不自然。「高–低組」的經驗不太一致。有時候,發問者能更了解對話另一方,回答者感覺自己受到重視,雙方都感覺在對話之後變得更親近。另外有些情況下,其中一位參與者會對所處情況感到不自在,或是不確定要提供多少資訊,對話感覺像在質問。

大多數人不明白,問大量問題可刺激學習,並改善人際關係。

我們的研究建議採取幾個方法,用來強化問題的影響力與成效。在特定情況下的最佳做法,取決於對話目標;具體來說,是指討論的目標是合作(像是雙方正試著建立關係,或是一同完成任務)、競爭(兩邊都想揭露對方的敏感資訊,或是尋求自己的利益),或是結合競爭與合作這兩者(見邊欄:「對話目標極為重要」)。以下提出幾個技巧做為參考:

善用追問型問題

並非所有問題都是同樣性質。艾莉森的研究運用人工編碼與機器學習,結果發現問題有四種:引導型問題(「你好嗎?」)、鏡射型問題(「我很好,你好嗎?」)、轉向型問題(完全轉變話題),以及追問型問題(尋求更多資訊)。雖然在一般對話中,每種類型的問題都很常出現,但追問型問題似乎有種特別的力量。這種問題能讓對方知道你在聆聽、關心,而且想知道更多。當人們與問許多追問型問題的人互動,往往會覺得受到尊重,自己說的話也受到重視。

追問型問題有一項意料之外的好處,就是它不需要太多思考與準備;這種問題看起來是談話雙方很自然說出來的。在艾莉森的研究中,被要求多問問題的人,在未經指示要提出這種類型問題的情形下,提出的追問型問題遠比其他類型來得多。

在緊張的情況下,先問最難的問題,對方會較願意敞開心房說話。

知道何時要問開放式問題

沒有人喜歡被質問,而有些類型的問題,會逼對方只能答「是」或「否」。開放式問題可以避免這種情形,因此,在發掘資訊及學習新事物上特別有用。其實,開放式問題正是創新的泉源,常能找出沒有人想到過、隱而未顯,甚至是出乎意料的答案。

大量關於問卷調查設計的研究都發現,限縮回覆者的選項很危險。封閉式問題常會帶來偏見與操弄。例如在一項研究中,詢問家長認為「讓孩子為未來做好準備,最重要的一件事是什麼」,有60%的人會從選項中選擇「獨立思考」。然而,當問題是以開放形式詢問,只有5%的家長會主動提出這個答案。

當然,開放式問題並非一直是最佳選項。例如,若你身處緊繃的談判,或是對方充滿防禦心態,開放式問題會留下太多模糊地帶,讓他們能閃爍其詞,或是避重就輕。在這種情況下,封閉式問題的效果比較好,尤其當妥善表達時,效果更好。例如,朱麗亞.明森、猶他大學(University of Utah)的艾瑞克.范艾普(Eric VanEpps)、喬治城大學(Georgetown)的傑若米.葉(Jeremy Yip),以及華頓商學院(Wharton)的莫里斯.史威瑟(Maurice Schweitzer)研究指出,如果提問者做出悲觀的假設(「這家公司很快就會需要一些新設備,對吧?」),而不是樂觀的假設(「這些設備還能良好運作,對吧?」),回答者較不會說謊。

有時候,你想確認的資訊太敏感,不論如何調整說法,直接問都得不到答案。在這樣的情況下,一項調查技巧可以幫上忙。本文作者之一萊斯莉,與卡內基美隆大學(Carnegie Mellon University)的亞歷山卓.阿吉斯(Alessandro Acquisti)、喬治.魯文斯坦(George Loewenstein)合作的研究中,她發現當敏感問題藏在另一個不敏感的工作當中時,人們較願意回答。在她研究的案例中,那個不敏感的工作是要評價反社會行為的道德性,像是納稅申報不實,或是讓喝醉的朋友開車回家等行為。要求參與者在評估時,如果本身曾這麼做過,就使用某一量表,如果未曾做過,就用另一個量表,藉此顯示他們曾從事哪些反社會行為。雖然在組織層級,這個技巧有時被證明有用(我們可以想像經理人會舉辦調查,而不會直接詢問員工敏感訊息,像是預期薪資),但我們建議最好少用。如果人們覺得你用欺騙手段讓他透露資訊,他可能會對你失去信任,降低未來對你分享資訊的可能性,可能也會破壞職場關係。

安排正確的順序

問題的最佳順序,取決於當時的狀況。在緊張的情況下,應先問最難的問題,雖然這麼做讓人感到不自在,但對方會較願意敞開心房說話。萊斯莉與共同作者發現,如果問題的尖銳程度逐漸降低,人們較願意透露敏感資訊。當提問者從高度敏感的問題開始問,像是「你是否曾幻想對某人做出非常可怕的事?」接下來再問「當你身體無恙時,是否曾裝病不上班?」相形之下,這個問題感覺就不那麼尖銳了,於是人們會比較願意回答。當然,如果第一個問題太敏感,你會面臨得罪對方的風險。所以,這絕對是個需要小心處理的微妙平衡。

提問在銷售上的力量
提問最能發揮功效的情境之一,就是在銷售時。科技公司Gong.io最近進行一項研究,檢視透過電話或網路平台進行的五十萬次企業對企業銷售談話,結果發現,績效頂尖的銷售人員,問問題的方式與同儕大不相同。

與過去研究結果一致的是,資料顯示銷售人員提問的數量,與他的銷售轉換率(約定下次會面與最終成交)有高度關聯。在排除銷售人員性別與通話類型(展示、提案、談判等)的影響之後,前述結果仍成立。不過,這現象有一個效益遞減點。在14個問題之後,轉換率開始下降,而11到14個問題是最佳範圍。

資料也顯示,績效頂尖的銷售人員會把問題平均分散在整個談話過程中,讓談話聽起來比較像對話,而非質詢。相反地,績效較差的銷售人員會把問題擠進銷售電話前半段,像是按照一份待辦事項清單來問。

同要重要的是,整體來說,頂尖銷售人員比同儕說得更少,而傾聽更多。總和來看,Gong.io的資料證實頂尖銷售人員的直覺想法:當銷售人員提問,而非只顧著推銷,可達成更多交易。

如果對話的目標是建立關係,最有效的做法可能就是以相反順序提問:從不敏感的問題開始,然後敏感度慢慢升高。心理學家亞瑟.艾倫(Arthur Aron)曾進行一組經典研究(成果在《紐約時報》「現代愛情」專欄報導後,受到大量轉載),他找陌生人到實驗室,兩兩配對,然後給他們一份問題清單,讓他們自行設法問完,但要從表面的問題開始問,之後再進階到需要透露更多自身資訊的問題,像是「你最大的遺憾是什麼?」控制組的人只被要求與對方互動即可。結果,遵循指定結構進行的組,喜歡對方的程度高於控制組。這個問法效果這麼強大,因此被正規化成為一項稱作「密切關係產生法」的工具,研究人員用來讓實驗參與者彼此建立良好關係。

擅長與人談話的人也了解,對話中前面的問題,會影響之後的問題。比方說,南加州大學(University of Southern California)的諾伯特.舒瓦茲(Norbert Schwarz)與共同作者發現,先問「你對自己的生活有多滿意?」接著問「你對自己的婚姻有多滿意?」兩個答案會高度相關:回答說對生活滿意的人,往往也會說對婚姻滿意。用這個順序提問,會讓人們下意識解讀為生活滿意度「應該」與婚姻高度相關。然而,若以相反的順序問同樣的問題,兩個答案就不那麼相關。

採用正確語調

當你用隨性方式,而非拘謹、正式的方式問問題,人們會較願意回答。在萊斯莉的一項研究中,參與者在一項網路問卷調查中,回答一連串敏感的問題。其中一群參與者的網站使用者介面,看來很輕鬆隨性,另一組人看到的網站較正式;而控制組看到的是一個中性介面。參與者願意在輕鬆隨性介面網站透露敏感資訊的程度,是其他網站的兩倍。

當對話有安全門或逃生出口,人們較願意暢所欲言。例如,如果被告知可隨時更改答案,人們會更願意表達意見,即使他們最後很少改答案也一樣。這可以解釋為什麼團隊與小組,在腦力激盪過程中能創造豐富成果。用白板來進行討論,寫上的東西都可以擦掉,也不允許別人評價,如此人們會較願意誠實回答問題,表達他們在其他情況下不會透露的想法。當然,這種即興的方式有時也不恰當。但一般來說,過度正式的口吻,可能會抑制別人分享資訊的意願。

留意團隊互動

你是一對一與人聊,或是與一群人談,對話互動性可能有天壤之別。不但回答問題的意願,只因有旁人在場就受到影響,而且人們也傾向跟隨別人的意見。在一組研究裡,萊斯莉與共同作者問了參與者一連串敏感問題,包括財務(「你是否曾支票跳票?」)與性(「作為一個成年人,你是否曾對未成年人產生性欲?」)。有些參與者被告知,其他人在這項研究中都願意透露不光彩的答案,另一部分人則被告知,其他人不願回答這些問題。被告知其他人願意回答的群組,回答敏感問題的比率,比告知他人緘默的高27%。在會議或團體活動裡,只要有幾個人不回答問題,問題往往就問不下去。反過來也一樣,只要開始有一人開口分享,其他人很可能就跟著發言。

團體動態情況也可能影響大家看待提問者的方式。艾莉森的研究顯示,參與對話的人喜歡被問問題,對提問者的好感也比回答者高。但當第三方觀察同樣對話進行的過程,他們較喜歡回答問題的人。這很合理:最常發問的人,往往很少談論自己或自己的想法。對那些旁聽對話的人來說,可能會覺得提問者有防衛心、擅長迴避,或是不受注意,而那些回答問題的人看起來更迷人,更容易讓人注意到,或是容易讓人記住。

最佳回應

對話就像是雙人舞,需要兩人踏著同樣的舞步:彼此一推一拉,隨著時間推移逐漸分享訊息。就如問題問得好,可以增加信任和資訊的分享,回答得好也有同樣的效果。

回答問題時,你必須在隱私和透明這兩個極端之間做選擇,決定採取這兩者的程度如何,也就是要保留或坦白的程度。我們該回答這個問題嗎?如果決定回答,要回答得多坦白?如果誠實回答這個問題,會揭露不光彩的事實,或是讓我們處於不利處境,該怎麼做?完全透明與完全不透明,都有好處與壞處。保留訊息,讓我們能任意實驗與學習。在談判時,保留敏感資訊(例如你的替代方案不夠好),可讓你得到較好的結果。另一方面,展現坦白透明,是建立良好關係的關鍵。即使在談判場合,公開透明也能達成可創造價值的交易。藉著分享資訊,參與者可找出哪些要素對某一方相對不重要,但對另一方重要,而這正是打造雙贏的基礎。

保守祕密會有成本。維吉尼亞大學(University of Virginia)的茱莉.連恩(Julie Lane)與丹尼爾.魏格納(Daniel Wegner)研究指出,在社交互動中隱藏祕密,會引起別人一直打探。哥倫比亞大學(Columbia)的麥可.史列匹恩(Michael Slepian)、振錫.全(Jinseok Chun)與瑪麗亞.梅森(Malia Mason)研究顯示,保守祕密會損耗我們的認知能力(即使並非在社交互動當中保守祕密也會如此),干擾我們專注與記憶的能力,甚至會傷害長期健康與幸福感。

在組織中,人們往往過度強調隱私,低估坦白透明的益處。我們多久才會發現,唯有當同事換到新公司,我們才會真正和他成為朋友?為什麼總是在協議簽字完成、緊張解除,談判人員開始隨意交談之後,才發現處理交易案的更好做法?

想把回答問題的好處最大化、風險最小化,就應該在對話開始之前,決定好要分享哪些資訊,保留哪些資訊。

決定要分享哪些資訊

關於應透露多少資訊或哪種資訊,沒有一體適用的經驗法則。透明化實在是非常強大的親善工具,有時不論你透露的是什麼,即使是讓我們沒面子的資訊,也會讓對方覺得更親近。在萊斯莉的哈佛商學院伙伴凱特.巴拉茲(Kate Barasz)與麥可.諾頓(Michael Norton)合作的研究中,她發現大多數人認為,拒絕回答會透露負面資訊的問題(例如「你是否曾在工作中受到斥責?」),帶來的損害會少於坦白回答,但這個直覺其實不正確。當他們要參與者以面談主管的立場,從兩位求職者中選擇(這兩人除了回答這個問題的方式外,其他條件都一樣),近90%的人都偏好「坦白招認」並回答這個問題的求職者。在對話之前仔細想想,拒絕回答棘手問題是否弊大於利。

決定要保留哪些資訊

當然,有時候保留資訊,對你和你的組織比較好。在談判課上,我們教導學生不用說謊,就能應付棘手問題的策略:你可以避重就輕,或是回答想回答的問題,這不只能保護你不想透露的資訊,也能與對方建立良好關係,尤其當你表達很流利時,更是有用。陶德.羅傑斯(Todd Rogers)在哈佛甘迺迪政府學院(Harvard's Kennedy School)領導的研究中,參與者觀看政治候選人回答問題的短片,有些是正面回答,有些是避重就輕。閃避問題而表達流暢的人,通常比表達不佳的人受喜愛,但前提是他們閃避問題的行為沒被發現。另一個有效策略是轉移話題,或是用另一個問題或笑話,來回應探究資訊的問題。答問者可以用這個方法,把對話導至不同的方向。

問與答,可以翻轉現狀

「凡事提問」是愛因斯坦的名言。個人創意與組織創新,有賴於尋求新鮮資訊的意願。問題與深思熟慮的回答,能促成更和諧、有效的互動,可強化關係與信任,引領團隊得到新發現。我們在研究中都獲得了這些發現。但我們相信,問題與回答的力量,不僅限於績效表現。所有問題的泉源,來自驚訝、好奇和快樂的能力。我們提出並回答問題,是因為相信對話的神奇力量,可以讓人們共同創造的成果,大於各自所創成果的總和。不論生活或工作中,銘記問、答問題可帶來翻轉現狀的快樂,都是個人持續參與積極投入的基礎。

(王怡棻譯自“The Surprising Power of Questions,” HBR, May-June 2018)




萊斯莉.約翰

萊斯莉.約翰 Leslie K. John

哈佛商學院副教授。


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