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組建敏捷大軍

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2018年6月號

從臉書離職的真正原因

Why People Really Quit Their Jobs
洛莉.高勒 Lori Goler , 賈內兒.蓋爾 Janelle Gale , 布林.哈林頓 Brynn Harrington , 亞當.格蘭特 Adam Grant
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臉書公司的離職員工多半表示,對主管很滿意。決定離職的原因是工作。他們選擇離開,是因為工作不再愉快、無法發揮所長,或是職涯發展停滯不前。不過,工作內容是由主管負責的,所以鼓勵這些人留下來的責任,仍在主管。

俗話說,人們不是辭掉工作,而是離開上司。這樣的說法,我們聽過非常多遍,因此當我們開始追蹤臉書(Facebook)員工離職原因時,都揣測是和主管有關。我們有關員工投入程度的調查,卻呈現不同結果:當我們想留住員工,但他們仍舊離職,並不是因為主管……至少不是我們原先想的那樣。

當然,碰上恐怖上司時,員工更有可能跳槽。但多年來,我們臉書公司致力選拔和培育優秀的經理人,而且大多數受訪者表示對主管感到滿意。決定離職的原因是工作。他們選擇離開,是因為自己的工作不再愉快、無法發揮所長,或是職涯發展停滯不前。

在臉書公司,人員離職不是因為主管,而是工作。而那些工作內容是由誰負責?主管。

如果你想留住員工,特別是明星員工,現在正是時候該更關注你如何設計他們的工作。大多數公司是先設計工作,再把員工放進那個職位。我們公司最優秀的經理人,有時會採用相反做法:當他們找到有才能的人,願意為這些人量身打造工作。

我們和公司的人力分析團隊合作,深入分析調查問卷的資料,以預測未來六個月內誰會留下或離開,在這個過程中,我們在最終留下來的人身上,發現一些有趣的事。他們覺得自己工作愉快的機率,比平均高出31%;能發揮自己長處的機率,比平均高出33%;有信心自己正在習得未來職涯發展所需技能和經驗的機率,比平均高出37%。這凸顯出,經理人可用三種主要方式,為員工量身打造工作經驗:讓員工做他們樂在其中的工作、協助他們發揮所長、規畫一條符合個人優先事項的職涯發展路徑。

打造工作經驗方式1:
規畫讓人樂在其中的工作

許多人都為了工作,而捨棄一些志趣,在職涯中沒有機會追求這些我們熱愛的事物。無論我們缺乏的是所需的才能、機會或工具,因而無法讓它們成為我們的職業,從事不同的職業,並不會使這些熱愛的事物消散。它們流連忘返,如同離開者的職業版。我們把大部分清醒的時間用在工作,因此未必有空把這些自己熱愛的事物當成業餘愛好。所以,我們設法把這些事物帶入工作中。我知道有位律師無法實現成為飛行員的夢想,因此努力尋找航空的官司,還有一位捨棄音樂事業的教師,把吉他帶入課堂。但在組織內,人們通常需要支持,才能塑造(craft)自己的工作。

經理人可以發揮重大作用,協助設計能激勵員工的有意義工作。最好的方式,是刻意設法讓人們做自己喜歡的工作,即使這麼做需要把他們輪調離開他們擅長的職務。幾年前,臉書公司的一位協理辛西婭(Cynthia),負責帶領一個人資商業伙伴的龐大團隊。她明白她沒時間去做自己最喜歡的事情:解決客戶的問題。她承擔管理大型團隊的更多職責,是因她是臉書公司一些重要領導人信賴的顧問。但接任這個工作之後,她發現更少有時間從事能激勵自己的工作。

在她的主管支持下,辛西婭聘請一位新成員加入團隊,她的長期願景,是讓這位新人接手管理團隊,而自己可以重新擔任個人貢獻者的角色。辛西婭聘請的不只是一名直屬部屬,也是在延攬自己未來的上司。那位新進人員顯然很喜歡自己工作中的組織和人員管理元素,她工作上手之後,就與辛西婭交換角色。現在,辛西婭繼續做為客戶解決問題的工作,這是她熱愛的工作,表現亮麗,而她聘雇的那位新人接手管理團隊。對辛西婭的主管來說,把她留在臉書,遠比讓她負責特定職務更重要。

經理人常不太了解人們喜歡什麼工作。要等到離職面談才會發現;離職面談是人資部門的標準做法,目的是要找出優秀人才離去的原因,以及如何說服他們留下來。但為何等到他們要離開的時候才去探詢?本文作者之一亞當,曾與多個產業的公司合作,設計到職訪談。在員工到職的第一週,主管會詢問新員工,在他參與的專案中,最喜歡哪些;他們在工作中感到最有活力的時刻;他們發現自己完全沉浸工作中的時刻;他們在工作之外熱愛的事物。知道這些之後,主管得以從一開始就建立有吸引力的職務。

打造工作經驗方式2:
納入未充分利用的長處

在由專業化主導的世界裡,我們早已過了博學人才濟濟的時代。幾乎久久才會看見一個通才。瑪麗.居禮(Marie Curie)因為在物理學方面的開創性研究工作,而獲得諾貝爾獎,其後又在化學領域贏得另一座諾貝爾獎。理查.費曼(Richard Feynman)改變了電動力學、解碼馬雅象形文字,並在業餘時間破解保險箱密碼。雖然很少有人在多個領域達到這種水準的成就,但很多有才華的人都很博學。我們臉書公司的多元性主管曾是執業律師、記者和脫口秀主持人;我們的一位溝通傳播領導人曾是搖滾樂團主唱;我們的一位產品經理人之前是老師。可惜,各家公司制定的狹隘工作說明,扼殺了公司充分運用員工所有技能的能力。

聰明的經理人創造機會,讓員工發揮自己的長處。要了解如何實現這點,我們可以參考蔡斯(Chase)的例子,他近期的工作是Instagram的軟體工程師。大約六個月前,他的團隊正在實施快速工作週期來開發產品,推出新工具和新格式,蔡斯協助領導團隊取得傑出成果。但這個涉及大量編碼和跨職能工作的專案,讓他精疲力盡,並開始思索是否有其他方式可做出貢獻。在和他的主管盧(Lu)談話後,蔡斯發現儘管自己有很強的技術背景,但真正擅長的是打造原型,以協助快速驗證概念,然後再度進行工作週期。但Instagram沒有任何混合這種技能組的職責,而蔡斯也沒有參與傳統設計工作的過往實績。

盧說服了設計團隊承擔風險,讓蔡斯在「駭客月」(hackamonth)嘗試一個新職責。在那段期間,蔡斯與產品設計主管萊恩(Ryan)合作,快速打造好幾個原型,用來測試取得和分享的新方法。他的成功,不僅為自己爭取到一個能善用所長的全新角色,也創造一些條件,得以建立由協作人員組成的更廣大團隊,這些協作人員都擁有類似的技能和興趣。根據盧的說法:「對蔡斯來說,轉換到這個角色輕而易舉,對Instagram來說也是一場勝利。缺少的只是讓這一切發生的推手。」

創造新角色,不是讓人們發揮所長的唯一途徑。在相互連結的世界裡,要完成工作,有很大一部分時間是用來尋找和分享知識。有些人估計,知識工作者花費超過四分之一的時間搜尋資訊。經理人必須協助他們了解應向哪裡尋求援助。經理人若是明白誰知道什麼,就可以連結所有資訊來源,甚至建立一個可搜尋的專家資料庫。目標是展示員工的長處,讓人們知道該與誰聯繫。

打造工作經驗方式3:
讓員工全心投入工作與家庭

許多情況下,在職涯中打開一道門,就意味著在我們的個人生活中關閉一道門。這個特殊的專案,讓我們沒時間約會;這個重大的促銷,讓我們週末沒辦法陪孩子;這個巡迴全國各地的新角色,讓我們無暇兼顧家庭。

我們臉書公司的最佳經理人和員工,合作創造一些能配合個人優先事項的職涯機會,盡量減少前述那些取捨和犧牲。以下提供一個例子。

修娜(Shona)是一位合作伙伴領導人,產假結束後重拾全球業務的職掌,跨時區工作直接影響到她照顧小孩的時間。修娜和主管制定出差的優先順序。對任何重要但不必要的事,她會和地區同仁一起製作會議報告。修娜的主管介紹一位負責全球職務的人擔任她的導師,指引她度過這段過渡期。修娜表示:「這種深度支持,讓我有信心重返工作全心投入,同時也能照顧到女兒。」能提供這種支持的經理人會發現,員工不僅能完成工作,而且待得更久,因為他們為自己工作的地方感到自豪。

人們難免會離職,必須由經理人負起責任,設計出讓員工捨不得離職的好工作。優秀的主管立起盾牌,保護員工免受毒害。他們也打開大門,讓員工接觸到有意義的工作和學習機會,使得員工在執行專案時獲得鼓舞,發揮最好的表現,在專業上追求進步,又能兼顧家庭。如果你的主管關心你個人的幸福、成功、職涯和生活,你就能得到更好的工作,而且很難想像會到其他地方工作。

(劉純佑譯自2018年1月11日HBR.org數位版文章)



洛莉.高勒

洛莉.高勒 Lori Goler

臉書公司(Facebook)人力資源主管。


賈內兒.蓋爾

賈內兒.蓋爾 Janelle Gale

臉書公司人資商業伙伴主管。


布林.哈林頓

布林.哈林頓 Brynn Harrington

負責臉書公司的人員成長團隊。


亞當.格蘭特

亞當.格蘭特 Adam Grant

華頓商學院(Wharton)教授,著有《原創》(Originals )和《付出與取得》(Give and Take)。


本篇文章主題留任員工