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用價值留住人才

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人才不僅是在為企業工作,同時也是在為實現個人價值而工作。

市場經濟越成熟,競爭就會越加激烈,而當競爭越加激烈的時候,人才就越稀缺。因此,企業競爭的重要因素,已經從掌握多少物質資源,轉變到掌握多少人力資源、開發多少人力資源上。在高技術含量的企業、創意服務企業中,這樣的特點尤其突出。這說明,企業的商業推動力量,越來越依賴於企業領導者如何去利用那些高質量的人才,而高質量的人才對於企業的貢獻,也讓領導者們心動不已。

如何才能吸引那些優質的人才?如何又能保證發揮他們最大的靈活性?

答案聽起來並不深奧:用價值留住員工、引導員工並開發員工。

領導應該讓員工發現,他們對於企業而言有著重要的價值,要幫助他們在企業內找到積極的存在感,感受到濃厚的價值感。這樣,員工才會更加盡心盡力的為企業工作。

我曾經不留情面地指出一些領導者對員工價值的忽視,因為這些領導者總是喜歡向下屬有意無意地透露這樣的話:企業不會因為少某一個員工而停止運轉。的確,領導者說的話並非不是事實,但這樣的觀點顯然也會讓下屬這樣看待他們自己:我對於企業而言並不重要,企業對於我也並不看重。

由於這樣的心理作祟,不少領導者所抱怨的員工不願意最大程度付出,也就有了解釋的原因。越來越多的年輕員工,在開始工作之前,都會比他們的父輩有更多的步驟——他們會先將工作在自己的價值觀體系中進行衡量,當他們確認這些工作是有價值的,才會繼續做下去。否則,如果認定工作或工作中的自己沒有價值,難以滿足內心需求,就會感覺缺乏熱情。

員工感覺不到自身價值的原因有很多。例如,工作困難、缺乏職業安全感、缺乏晉升機會、工作沒有樂趣、工作環境嚴酷等,透過正確的方法,領導者才能讓員工分享到自身的價值和企業的價值,進一步讓員工感到在工作中發揮自身價值是有意義的,並開發他們的潛能。

建立企業目標體現員工價值

優秀的企業都有著各自不同的目標。萬科的目標是成為中國房產行業的領頭者;聯想的目標是打造高科技、重服務和國際化的企業……可以說,沒有目標,企業的價值就無從表現,企業的凝聚力就無從實現。

然而,目標能夠用於員工價值,其前提在於企業的目標能夠充分表現出員工的個人價值,能夠幫助他們實現自我價值的超越,能夠深入員工的想法和願望中。當企業的目標和員工價值觀相一致的時候,員工才會努力發揮潛力。因為此時,他們不僅是在為企業工作,同時也是在為實現個人價值而工作。

展現企業的價值

企業本身是具有價值的,這種價值並非表現在利潤的積累和對股東的回報上。企業價值表現在能夠透過其經濟和文化的行為,創造出有價值的客戶和有價值的員工。這意味著,企業領導者會去積極開發客戶的價值,同時也開發員工的價值。這樣,企業的價值就透過客戶價值和員工價值合一而形成。忽視了其中一點,企業就不可能具有全面的價值。

對於員工而言,企業作為組織之所以有價值,正是因為企業重視員工的價值。如果其中大多數員工因為企業存在而感到生活有希望、工作有改變、情感有寄托,那麽,企業領導的工作就是成功的,就能夠利用價值來留住人才。

不妨來看看宗教組織,宗教組織之所以能夠成為人類歷史上最長壽命的組織,在於透過給予人們希望、宗旨和使命,從而帶動他們的價值,發揮他們的潛力。企業雖然是經濟組織,但同樣也應該向員工展現希望,才能用價值留住員工的心。

在企業中,大多數員工都是直接依賴企業而生存的。因此,企業對於員工而言最基礎的價值是其提供的物質滿足。所以,只有能夠將工作和員工物質利益結合的企業領導者,才能最大限度地開發員工團隊的能力,並讓員工成為企業生命中最重要的元素。相反,企業領導者不應該將員工的工作描繪成一種責任和奉獻,因為員工首先是為了獲得自己生活的價值而加入組織的,這種價值究竟應該有多大、如何實現以及相關的能力開發和使用,都是企業領導者應該考慮的重要內容。

其次,好的企業之所以能夠做到用價值留人,還因為它們具有幫助員工樹立事業心的價值。當企業建立起了讓員工獲得事業心的環境之後,員工就會感到,自己不再只是去賺取薪資的打工仔,還是企業發展的共同助手。這樣,他們才會將企業利益、股東利益和客戶利益都看做自己努力的動力,並透過積極參與培訓、工作和升職努力,將之內化成為發展個人能力的充分動力。

最後,領導者對於員工的接受、尊重、理解和關愛,以及隨之一系列對員工在精神層面的照顧,都是為了讓員工保持充分快樂的心靈,並在工作中發現他們的價值。當領導者尊重了員工的感情需求之後,領導者自己才能受到尊重,並因此讓組織成為員工心目中理想的平台。

在參與中體現員工價值

心理學中有這樣的參與定律:每個人都會支持自己曾經參與創造的事物。因為在參與中,他們充分體現了自己的能動性,並展現了自己的價值。同樣,想要讓員工團隊最大程度地投入工作,企業領導者要做的或許只是讓他們參與更多的創造,而非以工作分工的名義將他們排除在外。

摩托羅拉公司在最初進入中國很短的時間內,就獲取了國內市場中相當的品牌美譽,也讓許多領導者感受到了這種世界著名企業的領導風格。讓員工廣泛參與到創造中,是這家公司所展示出的價值留人的理念和技巧。這個理念和技巧在下面的小事中有所表現:例如,設立了意見箱和留言箱,這兩個箱子允許員工將自己在工作中所發現的問題、想到的建議迅速提交。為了便於員工提交,箱子被放在員工經常經過的位置,並採取讓員工方便拿取和填寫的固定表格形式進行。而為了讓員工能夠充分嚴肅地對待,要求表格後必須要填寫署名。

這兩個箱子會定時開箱,並將收集到的意見和建議直接交給不同部門,相應的部門主管需要及時對這樣的建議進行反饋。反饋會在公司的網站或者雜誌中刊出,起到及時反饋改進的作用,並確保工作能夠獲得監督。

顯然,員工不可能參與到摩托羅拉每個部門的創造工作中,但透過這樣的橋梁,他們可以加入自己所想關注的創造過程中,並獲得自己的價值感。可想而知,比起那些並不鼓勵員工主動創造的企業,在這裡,員工的價值更加獲得肯定,員工對企業的忠誠也大大提高了。

可以說,用盲目的高薪試圖留人、用金錢福利來激發員工的工作願望,只是簡單的貨幣層面的「價格留人」。而員工自我評定和感受到的價值是否統一,才是員工對企業領導者能力滿意度的綜合衡量方式。

透過提高領導者對員工的價值期望和價值感受,能夠留住那些優秀的員工,而這些優秀員工對於企業的忠誠,則又能夠對企業領導者能力的發揮帶來更多保障作用。因此,請領導者利用價值,贏得員工的才能和忠誠,並激發他們的士氣,從而爭取更多的客戶、更好的市場。


本文摘錄自《領導力:卓越領導者如何在組織中管理和創新》,肖鳳德、王兵圍著,崧博出版社出版。



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《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部摘錄精選商管新書。


本篇文章主題激勵員工