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謀定後動vs.邊做邊學

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2018年5月號

只靠自己,經理人當不成好教練

Managers Can't Be Great Coaches All By Themselves
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  • "只靠自己,經理人當不成好教練"

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在一個理想的企業世界裡,經理人持續給直屬部屬大量的回饋意見。背後的想法是,這麼做是有必要的,因為組織和各種職責迅速變化,員工必須不斷提升自己的技能。其實,希望能時常討論員工的成長發展情況,正是許多公司不再進行年度績效評估的原因之一,因為每年討論一次實在不夠。

但在現實世界裡,持續提供指導很少見。經理人面對過多的要求,以及過大的時間壓力,協助部屬培養技能這項工作,通常都落到待辦事項清單的最後面。一項對人力資源主管進行的調查發現,他們希望經理人花36%的時間來培育部屬,但對經理人的調查顯示,實際的平均時間只有9%;對許多直屬部屬來說,即使這個數字可能都高得不切實際。

但是,9%這個數字不該令人憂心,因為在提供指導方面,更多不一定更好。

為了解經理人如何把提供指導,以及培養潛力人才的工作做得更好,顧能公司(Gartner)的研究人員,針對不同產業的7,300名員工和經理人進行調查;他們接著訪談一百多位人資高階主管,並調查另外225位。他們的焦點是:在當前忙碌的工作環境中,最優秀的經理人做了哪些事來培養員工?

在編碼了九十個變數之後,研究人員找到四種獨特的指導風格:

風格1:教師經理人

根據自己的知識和經驗來指導員工,提供建議導向的回饋意見,親自指導員工發展。許多人擁有技術領域的專業知識,而且有很多年都是個人貢獻者,之後才努力晉升到管理職位。

風格2:全面指導型經理人

持續提供指導,對員工發展情況瞭若指掌,並對各種技能提供回饋意見。他們的行為,相當符合人資專業人員心目中的理想模式。這類經理人似乎是這四種類型中,最致力於提高員工技能的一類;他們把這件事視為日常工作的一部分。

風格3:連結者經理人

這類經理人針對自己的專業領域,提供目標明確的回饋意見;在其他領域,他們會把員工連結到團隊其他成員,或是組織中更適合這項任務的其他人。他們比另外三種類型經理人投入更多時間,來評估員工的技能、需求和興趣,而且他們很清楚,許多技能最好由其他人來教導,而不是自己教導。

風格4:啦啦隊經理人

採取自由放任方式,給員工正向的回饋意見,讓他們負責自己的成長發展。這類經理人願意提供協助和支持,但不像其他類型的經理人,那麼積極主動培養員工的技能。

全面指導,成效不彰

不論是哪個產業,這四種類型在組織裡大致是平均分布。最常見的類型是啦啦隊經理人,占所有經理人的29%,而最不常見的是教師經理人,占22%。這項研究揭露的重點,並不是各種風格都普遍可見,而是每種風格對員工績效的影響。

第一個驚人之處:經理人投入36%或9%的時間在員工發展上,似乎並不是重點。「指導時間長短和員工績效之間,幾乎沒有太大的相關性。」顧能公司人資事業主管之一的傑米.羅卡(Jaime Roca)表示:「這與時間的長短比較沒關係,跟品質比較有關。」

第二個驚人之處:那些高度關注、全面指導型的經理人,造成的傷害多過幫助。「我們原本以為這個類型的成效最好,所以這個結果真的很令人驚訝,」羅卡表示。其實,由全面指導型經理人指導的員工,績效比其他類型指導的員工來得差,而且是唯一因接受指導而績效下降的類型。

研究人員指出,全面指導型經理人對績效產生負面效應,有以下三個主要原因。首先,雖然這些經理人認為指導愈多愈好,但他們持續提供的回饋意見,可能讓人不勝負荷,帶來傷害。(顧能團隊把他們比擬為所謂的「直升機父母」〔helicopter parents〕,這類父母密切監督兒女,因而妨礙了兒童培養獨立性的能力。)其次,他們花較少時間評估員工需要提升哪些技能,因此往往會指導一些與員工真正需求不太相關的主題。第三,他們過分專注在親自指導員工,常導致沒有注意到自己專業知識的局限,因此可能會試圖教導一些他們自己尚不熟練的技能。「最後這個原因正是致命傷,因為經理人其實並不知道問題的解決方案,基本上是臨場發揮,提供錯誤資訊,」羅卡表示。

研究人員深入探討指導風格與員工績效之間的關聯時,發現一個明確的贏家:連結者。相較於其他類型經理人的部屬,這類經理人的員工有高績效的可能性高達三倍。

要了解連結者經理人如何工作,可參考體育界的比喻:職業網球選手的教練,可能是指導選手發展最重要的人,但教練可能會引進其他專家,像是重量訓練、營養等項目,以及發球、高吊球和反手拍之類的專門技能,而不是試圖自己教每一項技巧。即使把這些專門項目的訓練委由他人負責,教練的參與還是相當深入,需要確認專業技能、協調引介,並監測選手的進步情況。

指導員工,必須改變心態

鼓勵經理人採取連結者的行為,可能需要先改變心態。「一直以來,擔任經理人就是下指令,告訴員工要做哪些工作。」羅卡說:「連結者則是要提出正確的問題,提供量身打造的回饋意見,以及協助員工與能幫助他們的同事建立關係。」最困難的部分,通常是自我了解和坦誠面對:要當連結者,經理人必須清楚自己沒有資格教導某一項技能,而且向部屬承認這項不足。「這不是自然就會發生的事情,」羅卡表示。

研究人員表示,一開始,經理人不應過度聚焦在他們與員工談論成長發展的頻率,而應更重視深度和品質。你是否真的了解員工的願望,以及往那個方向發展所需的技能?接下來,不要只是一對一談論發展議題,而應該讓團隊公開進行這種談話。鼓勵同事彼此互相指導,並指出哪些人擁有特定技能,其他人向他們學習會有收穫。然後你應擴大範圍,鼓勵部屬和整個組織裡可能協助他們的同事建立關係,由那些同事協助他們取得無法從團隊成員身上學到的技能。

對員工來說,這項研究的一個重要訊息,就是為連結者經理人工作,比為其他類型主管工作更有利。那麼,你要如何看出某人屬於這個類型;而且,最好是在接受職位之前就了解?羅卡建議,詢問你未來上司的指導風格,謹慎地跟他目前的直屬部屬談談,了解他如何提升部屬的技能。

對經理人和部屬來說,這份研究的結果,應該會讓他們的注意力,從有關成長發展談話的頻率,轉移到互動的品質,以及協助員工獲得技能的途徑。羅卡表示:「最重要的心得是,在指導員工時,當個連結者就是你獲勝的方法。」

(蘇偉信譯自“Managers Can't Be Great Coaches All by Themselves,” HBR, May-June 2018)


關於這項研究
〈指導vs.連結:當前最優秀的經理人如何培養員工〉(Coaching vs. Connecting: What the Best Managers Do to Develop Their Employees Today),作者:顧能公司(白皮書)



攝影:查克.嘉里托斯(Zack Garlitos)

「主管不可能什麼事情都知道答案」
“A Manager Can't Have All The Answers”

實務分享:傑森.卓希羅 Jason Trujillo

IBM在107年前創立,在迅速變化的產業中,一直都能順應技術的變化。目前,IBM正面臨一項技術變化,客戶轉移到以雲端為基礎、「軟體即服務」的解決方案。IBM的領導力發展總監傑森.卓希羅接受《哈佛商業評論》專訪,談到轉變成連結者的指導模式,如何有助於推動這項變化。以下是編輯過的訪談摘要。

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):目前你們為什麼做出這樣的轉變?

傑森.卓希羅答(以下簡稱答):IBM的文化轉型,是配合我們的事業再造,我們有近一半的營收,來自六年前尚未涉足的業務。我們完全接受設計思維(design thinking)和敏捷方法(agile methodology),這改變了我們工作的方式,也改變了我們組成團隊以便為客戶創造價值的方式。這麼做,需要IBM所有員工展現出更多連結者行為。我們正在有系統地創造一些機會,透過同儕之間的指導來學習。

問:這個方法的優點是什麼?

答:更市場導向。學習和發展團隊常聚焦在為員工創造和推出新的計畫;但真正的誘因在於創造。這項方法明白,「拉」(pull)的力量有許多價值,也就是在人們追尋自己需要的東西時,所產生的力量。它也提供成本和速度上的優勢。為37萬人提供訓練,需要許多資源和大量時間。與同儕連結會更有效率,而且隨著這個做法日益普遍,它驅動了更迅速的網路效應。

問:員工要如何找到具備適合技能的同事來指導他們?

答:我們為指導的需求和解決方案,設立一個名為「指導我」(Coach.me)的市集平台。不論是有人需要學習某項硬技能(hard skill),像是寫某種程式,或是軟技能(soft skill),像是改善提供回饋意見的方式,這套平台可把他和能幫助他的同事連結起來。這讓人們掌控他們需要的東西。而且,它連接到我們的數位學習平台「你的學習」(Your Learning)。

問:有什麼誘因,讓員工願意花時間指導一位他們從未見過的同事?

答:我們已把這套做法納入績效管理流程,重點放在五大要素上:業務結果、客戶成功、創新、對他人的責任,以及技能。我們正在大規模推廣這個想法:我們與同事互相幫助,就是在幫助IBM成長。

問:把指導工作委由同儕來進行,是否會導致經理人推卸培養員工這個任務的風險?

答:我們不允許經理人忽略這份責任。身為經理人,我仍要對員工的成功負責。我必須展現和示範正確的行為,持續學習以跟上速度。我們的執行長吉妮.羅梅緹(Ginni Rometty;中文名:羅睿蘭)非常清楚地表示,如果要在IBM成功,你必須以市場要求的極快速度來學習。你需要適合的技能。至於你要如何獲得這些技能,這個方法顯示,主管不可能什麼事情都知道答案。



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