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謀定後動vs.邊做邊學

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2018年5月號

別讓裁員毀了公司

Layoffs That Don't Break Your Company
珊德拉.薩契爾 Sandra J. Sucher , 莎琳.古普塔 Shalene Gupta
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企業處理持續變化的人力需求時,應該很謹慎運用裁員,並在真的要裁員時,讓員工覺得公平,才能盡量降低衝擊。而最成功的公司,首先會清楚說明公司的承諾,以及對於優先事項的理念,然後建立探索裁員替代方案的方法。

目前有兩大力量正在改變工作的本質,一個力量是自動化,另一個是日益激烈的全球競爭。為了迎頭趕上,許多組織不得不重新考慮人力策略,時常做出破壞性和痛苦的改變。通常,他們會採取不定期的結構重組和定期裁員,但從長期來說,這兩個做法都會損害員工對工作的投入程度,以及公司的獲利能力。不過,有些公司已了解到需要一套新方法。

諾基亞(Nokia)就是一個例子。2008年初,這家芬蘭電信公司的高階經理人慶祝年度獲利成長了67%。但在短短幾年之間,亞洲低成本對手的競爭,就迫使諾基亞的價格下跌了35%。同時,諾基亞在德國波鴻(Bochum)工廠的勞力成本上漲了20%。對管理階層來說,要做的選擇很清楚:必須關閉波鴻工廠。諾基亞當時的人力資源資深副總裁尤哈.阿克拉斯(Juha Akras)從總部飛到當地,與工廠的2,300名員工討論裁員。他對他們說話時,聽眾變得愈來愈群情激憤。「當時的情況充滿了敵意,」他回憶說。

憤怒迅速蔓延。一個星期之後,15,000人在波鴻參與抗議行動。德國政府官員展開調查,並要求諾基亞繳回那座工廠收到的補助款。工會呼籲民眾抵制諾基亞產品。新聞報導充滿了各種影像,顯示員工在哭泣,以及抗議人士壓碎諾基亞手機。最後,關廠讓諾基亞付出了兩億歐元,平均每位資遣員工超過八萬歐元;這還不包括抵制行動和媒體負面報導的連鎖效應。諾基亞在德國的市場占有率急速下跌;公司主管估計,從2008到2010年,諾基亞在德國損失高達七億歐元的銷售額,以及一億歐元的利潤。

2011年諾基亞的手機業務陷入困境,當時高階領導人決定應該再次調整組織結構。如此就要在接下來兩年,於13個國家資遣18,000名員工。諾基亞從德國經驗學到教訓,高階主管決心找到更好的解決方案。這一次,諾基亞實施的計畫是要確保員工覺得過程公平,減少那些被裁撤員工所受的衝擊。

本文作者之一的珊德拉花了八年時間,研究全球多國籍公司調整人力的最佳實務。她觀察到,企業裁員通常都執行得很糟,不然就是基於錯誤的原因而裁員,或者更糟的是,這兩種情況兼備。我們所謂的「很糟」,指的是裁員不公平,或是員工認為不公平,而且產生持久的負面連帶效應。波鴻工廠裁員引發群情激憤,是因為前一年諾基亞的獲利很高。因此,裁員被視為不正當,嚴重傷害諾基亞的聲譽和銷售。至於「錯誤的原因」,我們是指為達成短期的成本降低,而不是長期的策略改變。2008年,諾基亞確實有正確的理由裁員,卻因為流程問題而仍然受到影響。

有些政府了解裁員造成的龐大傷害,因此制定保護員工不受裁員傷害的法律。例如,好幾個歐洲國家要求企業先提出社會或經濟的理由,才能進行裁員。不過,法國最近取消提出經濟理由的要求;至於在美國,企業可以隨意裁員。無論減少人員有多容易,高階主管都應該記住,裁員會產生重大後果。

研究清楚指出,執行不良的裁員,以及基於錯誤理由的裁員,極少能幫助高階領導人達成他們的目標。在本文中,我們會介紹一種更好的人力調整方法:盡量謹慎運用裁員,而且在真的要裁員時,確保整個過程讓人覺得公平,並讓公司和受到影響的各方都能為成功做好準備。

裁員為何是無效的

如果諾基亞的故事聽起來很熟悉(雖然比通常聽到的再更聳動一些),那是因為這情況真的很普遍。根據美國勞工統計局的資料,單是在美國,從2000到2008年,以及從2010到2013年(資料彙整的最後一年),每年有88萬到150萬人被解雇。甚至在經濟成長時也是如此。2009年經濟大衰退(Great Recession)的高峰期間,210萬美國人被解雇。國際勞工組織(International Labour Organization)的資料顯示,2007到2010年之間,全球失業人數增加3,400萬人。

從1970年代以來,裁員人數一直穩定增加。麥克瑪斯特大學(McMaster University)社會學教授亞特.巴卓斯(Art Budros)指出,1979年時,《財星》雜誌(Fortune)百大企業中只有不到5%的公司宣布裁員,但到了1994年,幾乎45%的公司曾宣布裁員。麥肯錫顧問公司(McKinsey)一項針對兩千家美國企業的調查發現,2008到2011年(也就是經濟大衰退期間及之後),65%的公司都曾裁員。目前,裁員已變成面對不確定未來的標準回應做法;而造成不確定性的,是技術快速進展、市場動盪和激烈的競爭。

裁員的公司更容易破產

不過,其他有關裁員的資料,應該會讓企業暫停一下重新思考。德州大學阿靈頓校區(University of Texas at Arlington)的迪帕克.達塔(Deepak Datta),在2012年檢視了二十項有關裁員公司的研究之後發現,在宣布裁員之後的幾天,裁員對公司股價產生中性到負面的影響。達塔也發現,裁員之後,大多數公司的獲利能力都下降,另一項相關研究顯示,獲利下降的情況會持續三年。奧本大學(Auburn University)、貝勒大學(Baylor University)和田納西大學(University of Tennessee)的研究團隊發現,裁員公司申請破產的可能性,是未曾裁員公司的兩倍。

高階經理人往往不理會這類發現。有些人認為,企業因狀況不佳而裁員,因此財務績效可能無法改善也就不足為奇。企業運用裁員作為降低成本的短期解決方案,已經非常根深柢固,因此經理人忽視了,裁員創造的問題其實多於解決的問題。

公司裁員之後留下的員工,工作滿意度下降41%、組織承諾度下降36%、工作績效下降20%。

裁員的企業浪費了過去用於訓練員工的時間,失去他們的人脈網絡和有關工作方法的知識。更重要的,是對留下的員工造成不良影響。威斯康辛大學麥迪遜校區(University of Wisconsin–Madison)的查理.崔佛(Charlie Trevor)和南卡羅來納大學(University of South Carolina)的安東尼.奈伯格(Anthony Nyberg)發現,員工人數減少1%,就會導致隔年的自願離職增加31%。同時,士氣低落也會降低對工作的投入程度。裁員可能會讓員工覺得自己失去控制,因為他們同事的命運傳達了一項訊息:即使努力工作和表現良好,也無法保證能保有工作。斯德哥爾摩大學(Stockholm University)的麥格奈斯.史維爾克(Magnus Sverke)和強尼.赫爾葛林(Johnny Hellgren),以及坎特伯里大學(University of Canterbury)的凱特琳娜.納斯沃(Katharina Naswall),在2002年進行的一項研究發現,在公司裁員之後留下來的員工,工作滿意度下降41%、組織承諾度下降36%、工作績效下降20%。

員工過勞和離職率都升高

裁員之後短期生產力可能會上升,因為是由較少的員工完成相同的工作量;但是,這樣的生產力提升是要付出代價的,而且不只是員工付出代價而已。新南威爾斯大學(University of New South Wales)的麥可.昆蘭(Michael Quinlan)進行的研究顯示,品質和安全也會受到影響,而且,員工的工作過勞情況和離職率都會升高。同時,創新會因此減少。舉例來說,哈佛商學院講座教授泰瑞莎.艾默伯(Teresa Amabile)對某家《財星》五百大科技公司進行的研究發現,那家公司裁員15%之後,新發明的數量減少24%。此外,裁員也可能會破壞銷售人員和顧客之間的關係。研究人員保羅.威廉斯(Paul Williams)、沙傑德.康(M. Sajid Khan)和厄爾.諾曼(Earl Naumann)發現,在公司裁員之後,顧客更可能會改向其他公司採購。另外也會對公司聲譽產生影響:伊利諾大學厄巴納香檳校區(University of Illinois at Urbana–Champaign)的傑佛瑞.拉芙(E. Geoffrey Love)和麥修.克拉茲(Matthew S. Kraatz)發現,裁員的公司在《財星》最受尊崇公司名單上的排名會下降。

遭裁員之後,職涯每況愈下

遭到裁員的員工,除了失業的直接損失之外,還會付出其他代價。科羅拉多大學(University of Colorado)教授韋恩.卡席歐(Wayne Cascio)指出,美國勞工部對1997到1998年之間(經濟成長期)遭裁員的員工調查顯示,大多數人一年之後的情況更糟:只有41%的人,找到薪資水準相同或更高的工作,26%的人找到薪資較低的工作,另外21%的人仍然失業,或是完全離開就業市場。這些效應影響了人們一生。2009年哥倫比亞大學(Columbia University)的一項研究檢視了1982年經濟衰退期間被解雇的員工,結果發現,在過了二十年之後,他們的薪資仍比那些保住工作的同儕少了20%。衝擊的後續影響不只限於薪資:根據紐約州立大學(SUNY)助理教授凱特.史卓立(Kate Strully)的研究,遭裁員的員工在資遣後一年內,健康狀況出現新問題的可能性高出83%,產生暴力行為的可能性高出六倍。

尋找替代方案

少數幾家公司一直在嘗試更好的方法,來處理他們持續變化的人力需求。以AT&T為例,2013年公司領導人得到結論,在24萬名員工裡,有十萬人目前從事的工作,再過十年就會變得不再重要。AT&T決定在2020年之前,重新訓練這十萬名員工,而不是資遣他們,再去招募新人才。這麼一來,公司就不會失去員工已經培養的知識,也不會損害員工對高階主管的信任,這種信任對工作投入程度、創新和績效來說,是不可或缺的。到目前為止,結果看起來相當正面。AT&T策略長約翰.杜諾文(John Donovan,現在擔任該公司旗下AT&T Communications的執行長)2016年為《哈佛商業評論》撰寫的一篇文章〈AT&T發動人才大翻修〉指出,在這項計畫啟動18個月之後,AT&T將產品開發週期時間縮短40%,開始創造營收的時間也加快32%。從2013年以來,AT&T的營收增加27%,2017年甚至首次登上《財星》全美百大最佳雇主名單。

珊德拉在她的研究中探討了七家類似AT&T的公司,它們都成功找到不同於傳統式裁員的做法。針對這些企業經驗的分析,顯示有效的人力調整策略有三項主要構成要素:理念、方法,以及針對許多不同經濟情況的選擇方案。

構成要素1:理念
公司承諾明確,員工投入有理

有關人力調整的理念,為高階領導人指明方向。它建立在公司價值觀的基礎上,清楚說明公司在調整人力時,會遵守的承諾和優先事項。理念可協助領導人回答下列問題:

● 我們認為,員工對公司事業和業務的成功貢獻了哪些價值?
● 我們對員工的投入程度、忠誠度、彈性、順應力和成長的能力,有哪些期望?
● 我們應該給員工哪些事物,以公平交換員工付出的心力?
● 員工可如何幫我們規畫和推行人力調整?

舉例來說,法國輪胎製造商米其林(Michelin)的理念,包括雇用新員工時,要考量員工的潛力,而不是只考量那個職位的需求。公司在勞資關係政策中,說明對員工長期成長的相關措施。每位員工都獲派一名職涯經理人,負責監督那位員工的發展情形,協助確保他的發展符合米其林的需求。

米其林對人力調整和結構重組,也採用一套明確的做法。2013年,米其林的勞資關係政策用下列方式說明這套做法:

「在特定情況下,為維持公司的全球競爭力,組織重組將不可避免。這些重組進行的時機,必須盡可能在公司營運情況允許調動足夠資源,以減輕社會後果時。只要有可能,將調整的單位員工及代表會受邀,與相關人員合作尋求並建議解決方案,以恢復競爭力,並減少產能過剩,這或許可以提出在關閉營運或工廠之外的替代方案。如果組織重組不可避免,就應盡快宣布,並依照與員工代表協商好的程序來進行。為確保面臨變動的員工在生活水準、穩定、家庭生活、自尊等方面找到令人滿意的解決方案,公司應在必要的時間內持續支持員工個人的這些改變。」

2011年,當諾基亞考慮要大幅裁員時,公司的高階領導人清楚說明一項涵蓋四大核心價值觀的理念:

1. 我們會接受作為當地經濟驅動力的責任,最大目標是要盡量支持前任和現任員工。
2. 我們會扮演積極的角色,並在最重要的關鍵領域,以我們的品牌、專業知識和資源,來領導相關計畫。
3. 我們會讓所有相關各方參與計畫的設計和運作。
4. 即使不知道完整答案,我們也會與所有利害關係人坦誠溝通,包括員工、工會、政府和當地的利害關係人。

就像諾基亞的理念強調的,人力調整可能會影響員工之外的許多人。公司必須直接溝通說明本身的意圖,不要讓任何人無所適從,或是拼湊零碎資訊,以釐清未來可能的面貌。

人力調整策略應預期可能會出現三種不同情況:穩健的現況、短期的經濟波動、不確定的未來。

構成要素2:方法
裁員若無法避免,要把傷害降到最低

公司若有明確的方法,就能探索裁員之外的不同做法,如果無法避免裁員,也可以盡量減少裁員造成的傷害。公司若要制定這個方法,必須解決下列三個問題:

● 我們要如何持續規畫人力調整?
● 哪些人會負責管理和監督這項計畫?
● 我們應使用哪些指標,來決定行動是否有效?

2013年,米其林執行長尚–多明尼克.希納(Jean-Dominique Senard)要求他的團隊成員,將他們過去十年從組織重組工作中蒐集的見解,轉化成人力調整的正式流程。結果,米其林把產品規畫、區域規畫、重組規畫這三個規畫流程,整合為一個流程。產品規畫小組預測未來五年的預期產量,然後,各區域確認哪些地區的產能會過多或過少,每個工廠會需要哪些技術。從產品主管和區域主管的對話當中,產生重組計畫。例如,米其林在2013年10月決定,布達佩斯工廠的卡車輪胎可能會產能過剩,因此打算在2015年中關廠。提前做出這項決定,米其林團隊得以有充裕的時間,審慎規畫關廠目標,並好好規畫處理方式,以降低對受影響員工的衝擊(我們稍後會討論更多相關內容)。

米其林建立了一個問責(accountability)結構,明確界定哪些員工應該對哪些事項負責。公司的高階主管委員會由執行長領導,負責監督全球各據點的人力調整。米其林50%以上的工廠和大部分裁員都在歐洲,因此設立歐洲重組委員會,以支援高階主管委員會的工作。歐洲重組委員會確認哪些工廠應該關閉或縮小規模,並直接監督所有歐洲據點的重組。最後,米其林為每一個會受到影響的工廠設立委員會,成員包括負責推行重組計畫的各區域和各國市場的高階主管。企業總部的兩位高階主管負責協調整個流程,包括組織重組總監和產品規畫總監。

就像任何其他有效的策略一樣,有效的人力調整策略會提出一些目標,用以衡量策略執行成功與否。其中一個例子,是美國企業漢威聯合(Honeywell)。2001年經濟衰退期間,就在大衛.寇特(Dave Cote)接掌執行長之前,漢威聯合解雇25,000名員工,約占全部員工的20%。2000到2002年,漢威聯合的銷售額下降11%。2008年經濟大衰退來襲時,看起來似乎需要更多人力調整,於是寇特設定兩項目標:改善績效,要比漢威聯合在2001年經濟衰退期間的表現更好;當經濟復甦時,讓公司的競爭力變得比對手更強大。

為衡量第一項目標,寇特決定比較兩次經濟衰退期間公司的銷售額、淨利和自由現金流量。結果發現,公司有能力大幅改善這三項衡量標準的表現。2009年,漢威聯合的銷售額比2002年提高39%,自由現金流量高出94%,淨利則高出六倍多。為監控第二項目標的進展情況(相較於競爭對手的績效),提供財務資料的人員制定兩項衡量標準:營業利益從2007、2008年的高峰,到2011年的變化幅度,以及2012年的總股票報酬率(total stock return)。漢威聯合+ 1.8%的營業利益成長率,是經濟衰退後最高的成長(相較於同業的-4.5%到+1%)。而漢威聯合在2012年的三年總股票報酬率是75.28%,也是最高的,比最接近的競爭對手高出50%,比績效最低的競爭對手好上四倍。

構成要素3:
各種經濟情況的選擇方案

人力調整策略應預期可能會出現三種不同的情境:穩健的現況、短期的經濟波動,以及不確定的未來。

穩健的現況

從短期來看,高階領導人應該用嚴謹的方式進行招募業,並使用嚴格的績效指標,以建立能應付變化的強大組織。精簡的人力配置方法,能協助公司避免在以下兩種做法之間來回擺盪,一是業績成長時雇用過多員工,另一是在需求下降時,進行會帶來傷害的裁員。

在2002年寇特開始扭轉局勢之前,漢威聯合的政策,是在經濟景氣時大幅招募,經濟低迷時進行裁員。寇特認為,2001年的大幅裁員做得太過度,他的因應做法是引入招募控制措施。高階領導人必須證明,增加員工會如何幫助新產品開發或市場拓展,如果他們無法證明這些好處,就必須在其他項目削減成本,用來支應招募新員工的費用。

經理人經常拿裁員做為藉口,避免討論績效相關的棘手主題。許多公司實施「考績定去留」(rank and yank)的裁員方式,以裁減較弱的員工,通常每年執行一次;但更有成效的做法,是運用有意義的績效評估和員工發展計畫,培養一群高績效的員工。總部位於美國俄亥俄州的電弧焊接產品和耗材製造商林肯電氣(Lincoln Electric),在美國的營運從1958年以來一直實施不裁員政策。該公司維持這項政策的部分原因是,一直以來,它的高品質與高效率員工頗富聲譽,這要歸功於非常嚴格的績效標準,以及嚴謹的評估流程。每年兩次,員工接受五個領域的評估。各部門內部的績效競爭很激烈,而績效評等連結到以績效為基礎的薪酬制度。績效位在最後10%的員工會收到改善計畫,如果他們持續留在那個位置,最後就會被裁員。

短期波動

有經驗的經理人,發展出一系列降低成本的方法,不需要採取破壞性的裁員。漢威聯合、林肯電氣、招募控股公司(Recruit Holdings,日本的一家人力資源和廣告媒體集團)實施的三種方法,顯示在經濟低迷時期,有很大空間可採取創意管理。

在經濟大衰退期間,寇特在漢威聯合實施無薪假(furlough),而不是裁員。他在奇異公司(GE)經歷過三次經濟衰退,因而培養出景氣循環何時可能會有變動的敏銳感覺。在出現任何跡象顯示經濟會陷入困境之前的兩年,他便開始減緩員工招募。當經濟衰退來襲,漢威聯合給員工一到五週的無薪假,依據當地的勞動法規,提供無薪或部分給薪的休假。湯姆.史達那(Tom Starner)在《人力資源主管》(Human Resource Executive)期刊的一篇文章指出,該公司財務部門估計,無薪假幫漢威聯合保住了約兩萬個職位。

寇特為《哈佛商業評論》撰寫的一篇文章當中解釋說:「我從來沒有聽過任何一個管理團隊討論過,他們在經濟衰退時的選擇,會如何影響經濟復甦時的績效表現……我反覆強調這個觀念:經濟終究會復甦,我們必須作好準備。」(請參閱本刊全球繁體中文版2014年1月號文章〈不裁員的領導學〉)無薪假讓漢威聯合留住在需求恢復時所需要的人才,幫助公司在經濟衰退時期仍有獲利,並在經濟復甦後的五年內,達成強勁的成長。

2000年,日本公司招募控股公司開發一套名為「職涯視野」(Career View)的創新系統,透過這套系統,雇用非傳統背景的員工當三年約聘人員。這套系統協助招募控股達成兩項目標:拓展到日本主要城市之外的區域,以及提高人力的彈性。日本公司傳統上不裁員,因此這算是很大的成就。這項計畫鎖定鄉村地區的員工(他們欠缺必要的教育和經驗,無法在日本大型企業找到工作),雇用他們擔任自己家鄉鄰近地區的區域辦公室銷售人員。這些約聘人員在加入招募控股六個月後,會跟職涯顧問討論他們的目標。他們也接受詳細的績效評估,列出他們正在培養的技能、需要哪些技能才可以獲得下一份工作(通常是在別家公司),以及要如何彌補這兩者之間的落差。大約90%的「職涯視野」員工,在三年合約結束之後,都能找到另一份工作,而且,招募控股也能根據經濟景氣循環,拓展區域業務,並增加或減少銷售人員。

經理人經常拿裁員做為藉口,避免進行棘手的討論。許多公司實施「考績定去留」的裁員方式,以裁減較弱的員工;但更有成效的做法,是運用有意義的績效評估和員工發展計畫,培養一群高績效的員工。

林肯電氣能避免裁員,是因為要求員工接受彈性任務。當需求增加,員工需要額外加班,當需求減少,他們明白自己的工作時數會變少。此外,在經濟低迷時,他們可能會被重新分配到任何其他工作,包括薪水較低的工作。比方說,在經濟大衰退時訂單減少,林肯電氣便把部分工廠工人轉到銷售部門。這些員工培養對公司更深入的理解,而客戶也從中獲益,因為工廠工人對公司的產品有完整知識。此外,在經濟低迷時,林肯電氣的領導人會自動把他們的優先事項,轉移到生意興隆時他們無法全心關注的計畫上,像是推動改善品質的措施、廢品減少計畫、研發專案和維護任務,因為需求下降時,技能熟練的員工才有更多時間可協助進行這些事情。

不確定的未來

市場變化、新的技術和新的競爭對手,都可能導致企業必須進行大規模組織重組。企業在考慮裁員之前,應該先看看他們是否能從AT&T的轉型獲得什麼啟示。

例如,米其林便把企業轉型視為人力策略的一部分。貝特洪.巴納林(Bertrand Ballarin)在2003年加入該公司時,他初期負責的工作之一,是管理法國布爾日(Bourges)一座即將關閉的工廠。他召集各主管和工會代表,解釋這個情況,並給他們一年的時間,提出一項計畫來拯救這座工廠。這座工廠負責的三條生產線之一是飛機輪胎,任務團隊在分析其他米其林工廠生產飛機輪胎的情況之後,獲得的結論是,布爾日工廠的工業流程,比其他工廠更優良、更一致。團隊成功提出理由說明,布爾日工廠應專門生產飛機輪胎,並建立一座新的研究中心,協助產品開發。

2013年,米其林開始把布爾日工廠的心得,應用到法國羅楠(Roanne)一座可能會被關閉的工廠。從2014年10月到2015年3月,有七十多人一起開會,為羅楠工廠擬定轉型策略,與會人員包括總部高階主管、工會代表、工廠主管和員工。之後,米其林並未關閉這座工廠和裁員,而是同意投資八千萬歐元,在羅楠工廠設立一條新的高級輪胎生產線;透過自願離職,員工人數從850人減少為720人。工廠不再採用傳統做法,從週一到週六中午由四個團隊運作,而是重組為五個團隊,每星期七天不間斷地全天營運,所有員工每一年都多工作六天。這些改變,讓工廠得以依據市場情況調整產量,最多可以增加或減少12%。此外,米其林還提供兩百萬歐元推動一些計畫,以改善管理品質,並促成工作與生活平衡;這類議題是在規畫轉型策略時浮現。

不過,有時候轉型並不可行,或是轉型會導致裁員。當這類情況發生,企業必須確保員工獲得公平對待。這不只是因為要當個善心人士。達塔發現,如果員工認為公司公平處理裁員事宜,而且是基於策略因素,而不是為了削減成本而裁員,那麼公司在裁員之後,通常會獲得更好的財務結果。

諾基亞的五條路徑

讓我們再檢視一次諾基亞2011年發生的情況,當時高階領導人了解,公司需要進行另一次重組。當時的董事長約瑪.奧利拉(Jorma Ollila)決心要避免再出現波鴻關廠事件那種情況。為了做到這一點,一個由高階主管組成的小組規畫了諾基亞的「橋梁計畫」(Bridge),目標是要讓員工在工作結束的那天,就找到新的機會,而且這種員工的人數愈多愈好。諾基亞在打算實施裁員的13個國家都設立「橋梁」中心。這項計畫勾勒出員工可選擇的五條路徑:

1. 在諾基亞找到另一份工作。為避免不公平,公司成立評選委員會,以決定要留下哪些員工,而不是讓當地主管來選擇。

2. 在諾基亞之外找工作。這些中心提供職業介紹服務,包括職涯指導、履歷工作坊、職業博覽會和人脈交流活動。

3. 創業。個別員工或團隊可提交商業計畫,爭取最高可達25,000歐元的資金。員工有兩個月的時間擬定計畫,公司還提供其他支援,包括指導和輔導、人脈介紹和訓練等。諾基亞並未在任何受資助企業中持有股份。

4. 學習新技能。諾基亞提供訓練經費,讓員工參加許多領域的企業管理和專業學校課程,包括餐飲管理、美妝美髮、營建業和消防等。

5. 建立新路徑。公司提供財務支援給想達成個人目標的員工,例如志工服務等目標。

諾基亞在橋梁計畫上投入五千萬歐元,相當於每位員工約2,800歐元。這只占2011到2013年組織重組經費13.5億歐元的4%。由於這項計畫,18,000位受到影響的員工中,有60%在工作最後一天知道自己下一步要做什麼。總體來說,85%的橋梁計畫芬蘭參與者表示滿意這項計畫,全球員工有67%對計畫表示滿意。此外,被裁員的人和留任的員工,在整個重組過程中,維持或提高了品質水準。被鎖定要裁員的單位裡的員工,新產品的營收業績達到34億歐元,占新產品銷售額的三分之一,與他們之前貢獻的比率相同。整個重組過程中,公司所有領域的員工投入程度維持穩定。而且,與之前波鴻關廠情況不同的是,在裁員發生的13個國家當中,沒有任何類型的勞工行動。從各方面來看,諾基亞的確找到一種更好的人力調整方法。

2017年,也就是諾基亞把裝置與服務業務出售給微軟(Microsoft)三年之後,諾基亞使用強化後的橋梁計畫,來處理公司最近一次的重組。芬蘭微軟公司推出類似計畫。芬蘭政府甚至借鏡橋梁計畫,把其中的想法納入立法,指出進行裁員的企業,必須為受到影響的員工提供哪些服務。

人力調整需思慮周詳

組織在努力應付持續變化的經濟局勢時,面對的最大問題之一,就是目前的員工能否協助組織,推動公司成功所需的轉變。雖然企業多半較重視短期的財務結果,勝過員工的長期福利,但員工是不可或缺的,公司仰賴員工才能持續提供產品和服務,最終創造出股東利益。米其林和諾基亞的經驗顯示,員工即使知道可能會失業,仍能創造傑出績效,公司也應信任他們做得到。對所有企業來說,若要解決技術轉型、日益激烈的競爭之類持續變動的情況,更好的方式並非不假思索就裁員,而是規畫出思慮周詳的人力調整做法。

(蘇偉信譯自“Layoffs That Don't Break Your Company,” HBR, May-June 2018)



珊德拉.薩契爾 Sandra J. Sucher

哈佛商學院講座研究員,也是管理實務教授。


莎琳.古普塔 Shalene Gupta

哈佛商學院研究人員。


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