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腦力激盪進階三部曲

腦力激盪進階三部曲

2018年4月號

四類提問打造最佳決策

Relearning the Art of Asking Questions
妮希.瑪麗.湯瑪斯 Neethi Mary Thomas , 湯姆.波爾曼 Tom Pohlmann
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溝通篇》把對話引導到自己期望的方向。我們必須重新學習提問的藝術。提問不夠,會出現決策粗糙的問題。而提問不夠聚焦,就無法達成想要的目標,也無法形成期待的解決方案。因此,本文提出可達成不同目標的四類問題,由此選擇適當的問題,做出正確的決定。

適當的提問,是人們已失去的技藝。好奇的四歲孩子,會問一大堆問題,有問不完的「為什麼?」和「為什麼不?」但隨著年齡增長,人們的提問愈來愈少。我們最近調查了兩百多名客戶之後發現,有孩子的受訪者估計,自己孩子與他人的對話中,有70%到80%都是問句。但這些受訪者表示,自己與他人的互動中,只有15%到25%是提問。為什麼比率下滑了?

回想你成長和求學時期。你多半是因為提出正確答案,而獲得讚許或獎勵。隨著你成長,這種誘因持續存在。在工作中,我們經常獎勵那些回答問題的人,而不是提問的人。質疑傳統智慧甚至可能讓你被邊緣化、孤立,或是被視為威脅。

人們對決策的期待,已從「盡快做決定」變成「現在就做決定」,再變成「昨天就應該做決定」,因此,我們多半會直接跳到結論,而不是提出更多問題。可惜,沒有提出足夠問題的副作用,就是決策糟糕。

因此我們必須放慢腳步,花時間提出更多、更好的問題。最好的情況下,這會使我們得到更好的結論。即使是最壞的情況,我們也能避免之後花大量心力重做決定。

除了提問不夠多之外,許多專業人士並未思考,不同類型的問題如何導致不同的結果。你應該根據自己試圖解決的問題,提出適當類型的疑問,以引導對話。在某些情況下,你應擴大對問題的看法,而不是狹隘地聚焦。在其他情況下,你可能應該質疑基本假設,或是確認自己的理解無誤,以增加你對結論的信心。

不妨考慮這四類問題:釐清、相鄰、漏斗和提升,每一類都是用來達成不同的目標:

類型1:釐清性問題

這類問題能讓我們更充分理解談話的內容。在很多對話中,人們七嘴八舌地談論不同的事情。提出釐清對話的問題,有助於呈現對話背後的真實意圖,讓我們更理解對方,並引導我們提出相關的後續問題。「你能告訴我更多嗎?」和「你為什麼這麼說?」都屬於這類問題。人們通常不會問這些問題,因為他們多半會自行做出假設,並補上任何遺漏的部分。

類型2:相鄰性問題

這類問題用來探討在對話中與待解決難題有關、卻常被忽略的面向。「這個概念如何應用在不同情境?」或「這個技術的相關用途是什麼?」都屬於這類問題。例如,在討論美國的顧客生命週期價值時,可詢問「這些見解如何應用在加拿大?」這可以開啟有用的討論,探討美國和加拿大顧客的行為差異。我們若是精確地聚焦在當下的任務,往往會阻礙我們提出更多這類探索性的問題,但提出這些問題,有助於我們更廣泛地理解事物。

類型3:漏斗式問題

這類問題用來深入探索。我們詢問這些問題,以了解如何得出某個答案、挑戰假設,以及了解問題的根本原因。例如:「你怎麼做分析?」和「你為什麼沒有納入這一個步驟?」漏斗式提問能自然地追問組織和產品設計相關的問題,例如,「我們可以把這個對戶外產品的分析,應用在某個草坪家具品牌嗎?」大多數的分析團隊,特別是營運業務單位內的分析團隊,都能出色地運用這些問題。

類型4:提升式問題

提出更廣泛的問題,並強調更大的格局。它們可幫你把視野拉遠。過於沉浸在眼前的問題,讓人難以看清問題背後的全局。因此你可以問,「如果後退一步看,更大的議題是什麼?」或者問,「我們現在是否正在處理對的問題?」例如,有關毛利率減少和顧客滿意度下滑等問題的討論,若透過提升式的問題,可能變成對公司策略的更廣泛討論。這類提升式問題的例子是:「與其單獨討論這些問題,我們該關注的更大趨勢是什麼?它們彼此之間的關聯是什麼?」這些問題讓我們置身更高格局的競爭環境,能更清楚看出各個問題之間的關聯。

別急著給答案

在當今「隨時待命」的世界裡,人們急於回答。隨時隨地可取得資料,以及經常變動的商業需求,更加速了這種急迫感。但我們必須放慢腳步,更理解彼此,才能避免做出糟糕的決定,並在這種環境中取得成功。提問需要一定程度展現提問人的脆弱,因此企業文化必須轉向促進這種行為。領導人應該鼓勵人們,根據自己試圖達成的目標提出更多問題,而不是要他們趕緊提供答案。若要做出正確的決定,人們必須開始提出真正重要的問題。

提問需要一定程度展現提問人的脆弱,因此企業文化必須轉向促進這種行為。

(劉純佑譯自2015年3月27日HBR.org數位版文章)



妮希.瑪麗.湯瑪斯 Neethi Mary Thomas

分析服務公司謬西格馬(Mu Sigma)客戶經理,負責《財星》五百大企業和美國西岸高成長客戶的全球專案。她是經驗豐富的分析顧問,擅長管理業務損益。


湯姆.波爾曼 Tom Pohlmann

謬西格馬公司價值觀與策略主管,曾擔任佛瑞斯特研究公司(Forrester Research)行銷暨策略長,之前負責該公司最大的事業單位,以及所有的技術研究。


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