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企業文化是怎麼形成的?

游舒帆 gipi
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四步驟讓價值觀落地,企業文化才能正確地建立。

這陣子在外講授經營管理類的課程,我發現「企業文化」相關的議題,討論非常火熱。不管是中小企業主,或者是大企業的中高階主管,大家對於企業文化的建立與改變,總有著滿腹的疑問與期待。

我要大家試著去描述自己對企業文化的認知,希望他們能更加具體地說出公司的企業文化是什麼樣子?又希望能調整成什麼樣子?大家侃侃而談自己的想像與期待,聊得不亦樂乎。

我接著問「那怎麼建立企業文化呢?」,大家頓時安靜下來。其實這個問題,你上網查查應該就會看到蠻多參考資料,本文我會以理論並輔以個人經驗來告訴大家企業文化是如何建立的,並在下一篇談如何改變企業文化。

企業文化的誕生

一家公司一開始的企業文化,基本繫於老闆身上。為什麼這麼說呢?當公司人數不多時,企業所有的大小決策都由老闆決定,老闆怎麼想,怎麼決定,怎麼行動,重視什麼指標,升遷了誰,開除了誰,這些事情的過程與結果,就決定了一家公司的企業文化

老闆遇事不決,不願意承擔風險,久而久之,這家公司的主管們也會傾向於採取低風險的做法;

老闆升遷了一個能力不怎麼樣,但非常會做表面功夫的員工,而一個做事認真,戰功彪炳的員工,因頂撞了老闆而遭到開除,員工就會相信,在這家公司要生存得好,認真做好事遠不如拍老闆馬屁跟做表面功夫有效,而且他們也會認為,老闆是不允許挑戰的。

老闆認為業績第一,那業務就會挾著業績與假客戶之名來逼迫內部妥協,獲取對自己有利的結果,除業務部門外,其他部門的員工很難感受到自己被公司所重視,更遑論談到自己的職涯規劃與人生發展了。

老闆,確實是決定企業文化的關鍵角色。

企業文化的核心

在程天縱前輩談企業文化的文章中,曾提到企業文化的洋蔥圈模式,洋蔥圈的核心就是價值觀與信念。簡單地說,就是我們認定哪些事情是重要的;向外一圈是願景與策略,決定公司追求什麼,以及將採行的策略;再往外一圈的第三圈,則是目標與管理,在願景與策略決定後,公司將標定的目標以及將採取的管理方針,做明確定義;最外圈則是決策與行為,這一般談的就是執行過程中,因應變化時我們該如何做決定,以及決定後要採取什麼樣的行為。

針對價值觀我要再深入一點說明,因為我認為這是整個企業文化最關鍵的部分。

企業的價值觀,就如同我們生而為人的原則一樣,你認為哪些事情是你重視的,思考時我們會怎麼判斷對錯,我們該堅守哪些底線,哪些信念我們應該奉行不悖

舉例來說,阿里巴巴的價值觀是「客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業」,這六個價值觀是經營時決策的依據,也是員工行為守則的核心,當年馬雲砍掉阿里巴巴B2B CEO衛哲就是在捍衛阿里巴巴對誠信這個價值觀。這個決定讓馬雲糾結了好一陣子,衛哲是他手下重要的大將,甚至有機會接下他的棒子,這樣的人能砍嗎?

但他想到,如果他告訴員工、客戶,阿里巴巴是一家極為重視誠信的公司,但他卻對衛哲團隊的不誠信行為睜一隻眼閉一隻眼,那員工與客戶將會把誠信這件事當成笑話,不會認真看待,所以這一刀必須要下。

從馬雲斬衛哲的案例中,我們看到當利益與價值觀發生衝突時,若你選的是利益,那就不會有人把價值觀當一回事,反之,價值觀就會被視為瑰寶,因為它是比利益更重要的東西。

價值觀能落地,企業文化才能正確地建立。

價值觀落地四步驟

其實價值觀不只在面對關鍵決定時,會起到決定性作用,在日常工作中,價值觀的影響力也是無所不在的,至於如何建立價值觀,我一般會採取以下三個步驟:

定義價值觀
舉例來說,如果客戶第一是公司的價值觀,你要說明客戶第一是什麼意思,陳述可能是「盡可能地滿足客戶需求,以客為尊」、「永遠超出客戶期待,給客戶最高品質的產品與服務」、「把客戶當成家人一樣對待」等。

定義符合價值觀的具體行為
接著,為了避免大家腦袋裡想像的客戶第一有所差異,你需要對價值觀做更清晰的定義,而定義出符合該價值觀的行為,會比較容易被落實與奉行。

具體的行為可能是「當顧客利益與公司利益產生衝突時,以客戶利益為優先」、「若客戶於門市中吵著要退換貨,即便有不禮貌的行為,服務人員也不能與客戶爭吵,必須盡可能地滿足客戶要求」、「客戶進門時務必要大聲喊『歡迎光臨』,並盡快過去招呼客人」。

當你有了這些行為準則,員工們便知道應該要這樣做,時日一久,文化就會漸漸成形。

持續傳遞價值觀
文化,其實是做出來的,不是講出來的,但若我們只要求員工按著規章做,但不告訴他們背後的原因,漸漸的他們就失去了變通能力。在企業內,總會聽到員工們說出諸如「我們是一家客戶第一的公司,客戶的需求就是要做」、「我們公司強調持續創新,你提出的這個方案雖然不錯,但一點也不創新啊」一類的話。

通常這意味著他們對價值觀的認知是有偏差的,解決的方法很簡單,一是要透過內部培訓過程,持續傳遞公司價值觀,二是運用案例,持續讓大家思考什麼才是正確的價值觀。

持續更新價值觀,將價值觀愈講愈明
前面談到「當顧客利益與公司利益產生衝突時,以客戶利益為優先」,這在一般的案例中判斷都很容易,也就是決策過程並不複雜,但若今天發生的狀況是「客戶頻繁的退換貨,已超出合理退換貨標準,造成公司不小的損害」,門市人員認為不應該讓客戶無止盡的退換貨,希望能提出討論。

類似這樣的例外狀況,其實會時常發生,但身為老闆與主管,你們要做的是不斷的透過一個又一個的案例將價值觀愈講愈明。為了讓一線員工有所依據,而公司又能堅守原先的價值觀,所以你可能會為這個價值觀多了一個次選項「當客戶一個月內退換貨達10次時,客服人員有權拒絕客戶」。當客人來退貨,客服人員應當受理,但若該客戶一個月內退換貨達10次,則告知客戶無法退換貨的原因,並拒絕受理退換貨。

如此一來,99%的案例我們都會給客戶退換貨,但只有那1%的不行,判斷準則是什麼我們講得清清楚楚,大家對價值觀的理解就會更加清晰。當大家都能按著做時,這些思維與行為產生的綜合性結果,就成了企業文化。

企業主要花時間在解釋原則與建構價值觀

我時常建議那些企業老闆,不要懶得跟員工解釋你做決策背後的動機,不要營造一種天威難測的氛圍,因為你愈不讓員工清楚你的想法,大家就會犯愈多不必要的錯,錯犯得多了,會漸漸怯於做決定,然後凡事都要徵詢你的意見,若上報又要被你罵,最後乾脆知情不報,粉飾太平。

但若你要建立價值觀,你最好要勤於跟員工溝通。

舉例來說,如果今天你要開除了一個頂尖業務,而這個業務上頭的副總來跟你求情,你跟他說的:「你不用為他求情,也不用嘗試說服我些什麼,我要你開除他就對了,別說廢話。」。這個行為不僅僅讓這位業務副總感到挫折,同時他也無法了解你做這決策背後的思維是什麼,他只覺得這公司哪有什麼制度或價值觀,一切就是老闆說了算,而這個觀念,他也會傳遞給下面的部屬們。

反之,若當發生一樣的狀況時,你改成這麼說:「陳副總,你手下那位top sales我覺得不能留,你最好盡快請他離開。」

副總有疑惑,跟你提問:「老闆,請問他犯了什麼錯?」

你:「他仗著業績不錯,跑來要我修改公司的業績獎金制度,還說若我不按他的建議修改,他就要離職去競業那。」

副總:「老闆,如果按著他的要求調整獎金制度有何不妥嗎?聽著也不算太難。」

你:「這不是制度調不調整的問題,如果他今天說他想要挑戰更高的獎金,只是受限於目前公司的獎金制度,那我應該會考慮調整。但他今天是語帶威脅要我就範,這踩到我的底線了,我能被挑戰,但我不受威脅。今天若他能逼我就範,業績排名第二的就會有樣學樣,如果第三位來的時候我拒絕了,業務團隊會怎麼解讀這件事呢?團隊第一這個價值觀又如何服眾呢?」

副總:「我懂了,如果你反反覆覆,大家會覺得難以理解,我們長期建立起來的價值觀就會開始崩盤,管理就會出現大問題。」

在後面這個案例中,我們看到副總清楚瞭解了老闆的想法,也掌握了他背後的思路,所以當下次還有同樣的事情發生時,他不用揣測上意,因為他知道怎麼決定,而當這位副總一樣將這些思路告訴下面的業務經理時,整個組織從上到下,就會很清楚遇到這樣的事該怎麼做。

身為老闆或高階主管,如果你希望建立正確的價值觀,必然要花很多時間跟團隊說明你做決策背後的思路,而不要讓員工去猜測。如果老闆的思維與行為,從高階主管到基層員工都能依循與仿效,那價值觀就能正確落地,企業文化便成形了。

本文談了透過價值觀建立企業文化的方法與過程,下一篇我將會談如何有效的改變企業文化。


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游舒帆

游舒帆 gipi

探索原力共同創辦人,熟悉策略規劃、產品發展與運營,以及數據化管理。現為多家互聯網企業營運顧問,亦為經理人雜誌、inside等多家知名媒體專欄作家,擅長以簡單方式解釋複雜行為,以互利雙贏方法帶動組織變革,個人網站-gipi的學習筆記:https://dotblogs.com.tw/jimmyyu/


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