3/3 可免費閱讀文章篇數免費閱讀

本文出自

腦力激盪進階三部曲

腦力激盪進階三部曲

2018年4月號

董事長,你不是執行長!

How to Be a Good Board Chair
史坦尼斯拉夫.雪克什尼亞 Stanislav Shekshnia
瀏覽人數:10842
  • 文章摘要
  • "董事長,你不是執行長!"

  • 字放大
  • 文章授權
    購買〈董事長,你不是執行長!〉文章授權
  • 購買文章
    購買〈董事長,你不是執行長!〉PDF檔
    下載點數 10
許多董事長就是前任執行長,習慣發號施令。但董事長領導的是董事會,不是公司,與執行長需要的技能大不相同。因此,本文對兩百名董事長進行問卷調查和後續訪談,然後把董事長這個角色需要的條件,濃縮成八項守則。

大部分董事長都是歷練豐富的領導人。標準普爾五百指數企業的董事長,半數都兼任自家公司的執行長,而其餘一半的董事長,絕大多數都是前任執行長。但這兩個職位的緊密關聯,會造成問題。由執行長領導的董事會,難以妥善查核節制那位執行長;正因如此,在1990年代到2000年代初期的企業醜聞之後,有較多企業開始區分這兩個職位的角色。然而,區分這兩者會引發另一個問題:董事長和執行長由不同的人擔任,會造成董事長扮演另一個執行長,而這可能會有重大風險,那就是在企業高層經理人之間釀成衝突和混淆。

那麼,關於董事長的角色,有哪些良好的實務做法?與執行長和高階經理人的傳統職責有何不同?為了探究這些問題的答案,歐洲工商管理學院(INSEAD)公司治理中心(Corporate Governance Centre)展開一項研究計畫,針對31國的兩百位董事長進行調查,對董事長進行八十場訪談,以及與董事會成員、股東和執行長的六十場訪談。儘管訪談對象有背景上的差異(主要與企業所有權結構相關,也有一點國家文化因素),但我們發現,對何謂稱職的董事長,受訪者有極高程度的共識。

我們研究的那些受訪者多半贊同,高效能董事長領導的對象,不是公司,而是董事會,要讓董事會發揮組織最高決策單位的功能。一如某位受訪者說的:「董事長負責董事會運作,並代表董事會;執行長負責公司營運,是公司對外的代表人。」這個關鍵區分點,讓董事長的職責非常不同於執行長的職責,董事長需要特定的技能和實務做法。我們把董事長應具備的條件,濃縮精煉成八項守則,在以下的文章中解釋,並提出應用這些守則的領導人範例。

守則1:從旁引導

參與我們研究的董事長,有超過85%都曾擔任過執行長。他們靠著打造願景、採取大膽行動、任用他人、發號施令、承擔責任和樹立典範,在職涯上平步青雲。這些高階主管都是行動與成果導向的,已經習慣擔任舞台上的明星。

但在成為董事長之後,他們幾乎所有人都覺得,當初讓他們成為卓越執行長的那些能力和個人特質,對董事長的工作沒有太大幫助,甚至會幫倒忙。以下就是一個典型的故事,那是比利時的戴安.畢樂茲(Diane Beelarts)的經歷(編按:本文提到的都是真實故事,但故事主角的姓名和部分細節都經過變更,以保護當事人的身分)。

「我成為董事長之後,最困難的就是要改掉擔任執行長時的積極主動,」畢樂茲說:「一開始,我總是想要自行尋求解決問題的最佳辦法,向董事會提出想法,而不是召開會議讓大家一起討論。後來我發現,這麼做會讓一些董事覺得反感,也限制了共同探索的機會。但我是在參加一個資深董事長的研討工作坊之後,才體認到這點的。而即使在那之後,還是很難改變我的作風。我與一位企業教練合作,成功地從自己實際去做,改變成協助他人去做。今天,讓我感到極大滿足的是,即使我一個字都沒說,董事會也能達成優質決策。」

一如畢樂茲,在我們的研究裡的成功董事長,多半學會不要立刻給答案,也不會試圖主導掌控。我們的研究發現,他們都展現出三項特質:

特質1:自制

就像一位美國受訪者說的,「如果你想成為眾人目光的焦點,就去找另一份工作。出色的董事長是要創造讓別人發光發熱的條件。」我們請受訪者說明,董事長的哪些行為有助於提升董事會議的成效。他們的答案包括「自制」、「不專橫」、「留空間給別人」等。高效能的董事長很少發言;他們出面介入時,通常是針對有關流程和人員的事項,而不是針對發言內容;他們也會鼓勵他人表現。例如,畢樂茲就有兩項原則:一是避免用「我」這個字;二是在所有的董事會議裡,絕對不占用超過10%的發言時間。

特質2:耐心

稱職的董事長,對他們的工作熱情十足,但發揮暫停和反省的能力來緩和那股熱情。他們不會急著要迅速把事情做完,而是專注在如何恰當地完成事情。他們鼓勵內省及慎思。例如,在每一場會議結束時,畢樂茲都會請每位董事發表他們對這次會議的感想。第二天,她會與執行長一起討論會議內容,再過一天,她會瀏覽自己的筆記,再度思考會議內容。

特質3:隨時待命

我們研究的那些董事長,雖然大多數是與公司簽訂兼職合約,但不管合約內容為何,他們都全力投入,付出必要的時間。有位同時在兩家上市公司任職的董事長,在兩家公司都有一間小辦公室,每個月的第一個週三到第一家公司,第二個週三到第二家。這兩天,他都依循一套精心設計的例行行程:與執行長單獨開會,然後與執行長和財務長一起開會,接著,是與法務長和企業祕書長(corporate secretary)的會議,最後是與一、兩名非高階主管的董事開會。在那一天裡,他大約撥出三個小時給臨時會議。所有與他共事的高階主管都知道,他的電話24小時開機,即使是晚上或週末,都可以毫不猶豫地打電話給他。「接到這類電話時,我一定會感謝對方打來,」他告訴我們,「因為我必須讓他們知道我關心,而且隨時都可以聯繫我。」

我們的研究也發現,擔任董事長不見得必須具備的條件就是產業知識。我們研究裡的績優董事長,只有少數認為它很重要,大多數都覺得它反而是阻礙,因為專家通常想自己找解決辦法,而不是安排進行集體決策流程。許多董事和股東都贊同這個觀點。畢樂茲也同意。她第二次擔任董事長時,是在一個與她過去經驗無關的產業,她說:「我缺乏其他董事具備的專業深度,因此我更容易專注在流程。」她認為,若要勝任這項職位,更關鍵的能力其實是:著眼在大局、建立務實的假設,並把這些假設連結到解決方案。

守則2:進行團隊編組,
不是建立團隊

來自英國的大衛.費扎倫(David Fitzalan),曾擔任一家國際連鎖零售業者的執行長。他極力嘗試把自己建立團隊的方法,應用在他帶領的第一個董事會。他籌畫了兩場外地會議,以討論共同的目標、團隊規範,以及董事們對彼此的期望。所有十名董事都出席了第一場外地會議(雖然有兩位中途提早離開),但只有六名董事參加第二場。不過,費扎倫仍不斷努力強化董事之間的凝聚力。

18個月後的某次董事會評量報告裡,出現一些驚人的訊息:董事對他的努力不以為然。在省思那些回饋意見後,費扎倫體認到,董事們並不是傳統的團隊。他們聚在一起的時間很少(只有一年四到六次的董事會議,加上委員會的幾次會議和打電話),而且每位成員通常不只任職於一家公司的董事會。大部分董事另有不同的全職工作。在這個背景條件下的合作,就是哈佛商學院教授艾美.艾蒙森(Amy Edmondson)說的「團隊編組」(teaming):召集專家組成臨時小組,來解決小組成員可能是第一次、也是唯一一次碰到的問題。為了讓小組順利運作,領導人不必訂定團隊規範、建立信任,而應著重在為了大家能協力合作而快速界定範疇、建立架構,以及分配工作。

費扎倫現在的做法,是在董事會議之前,與個別董事互動,事先諮詢每個人,以確定議程。會議結束之後,他利用會議紀錄、筆記、報告和電話,進行後續追蹤。他說,打電話給「每位董事,一個月一次,問候他們、分享最新消息、討論下一次董事會的議程,而其實這麼做是為了提醒他們,他們都是董事會的重要成員。」

在董事會議上,費扎倫盡量給每位董事相同的發言時間。每位董事一定要等到其他董事都發表過意見之後,才能再度發言;此外,一位董事發言時,其他人只能提問,藉以釐清發言者的論點,而不是發表自己的意見。費扎倫會仔細觀察肢體語言,尋求任何透露有人感到無聊、惱怒或不滿的訊息,好讓他能快速介入。在出現歧見時,他會讓討論繼續,直到大家形成共識。一般來說,他反對用投票解決爭論,因為他覺得這麼做會破壞合作精神。

到了必須做決策的時候,費扎倫把焦點放在達成具體、可據以行動、條理清楚的決議,並確認每一位董事都理解並支持。「一群人參與同一場討論,聽取同樣的決策提案,他們對於那個提案的真正意義,可能會有很不一樣的想法。身為新手董事長的我,低估了那些想法可能會有多麼不同。因此,我們後來有一些對話不是很愉快,」他回想道。

荷蘭的曼菲.馮德梅維(Manfred van der Merwe)擔任11家公司的董事長,他有一套條理分明的董事上任流程。一開始,他會親自與每位新任董事當面談話,說明公司概況、策略、重要高階主管和董事會,但最重要的是,也要設定清楚的期望。他訂定的期望,包括董事應親自出席所有的董事會議(「缺席兩次就去職」);周詳充分的準備(「別以為光靠聽取主管報告,就能了解各項議題」);培養對公司和產業的知識;投入時間(「如果你一年不能為這個董事會投入15個工作天,我們不如現在就說再見」)。接下來,這位新任董事要參加一系列與同屆董事和資深主管的會議,並拜訪公司。

馮德梅維也致力引導在討論中發言不夠多的董事,發表更多想法。不過,他不會在會議室裡突然點名發言,而是在會議之前徵詢他們的意見,並在董事會裡提出他們的觀點,並告知這是誰的觀點,這麼做通常能引起當事人直接表達意見。有些董事講起話來滔滔不絕,他會採取一套包含三階段的辦法來限制他們:第一,在董事會議裡直接明講;第二,私底下一對一談話;第三,私底下一對一會談,並提議由公司付費請專家協助他改善。如果這三種做法都無效,他會要求那名董事不要再來參加會議,並辭職重選。

守則3:承擔準備工作

經驗不足的董事長常會認為,自己的職責就是管理董事會議的運作動態。但經驗豐富的董事長知道,會議只是冰山一角。董事長的工作有很大一部分在於設定議程,彙整簡報文件。例如,馮德梅維首先做的事,是在董事會議之前一年就預先準備議程,徵詢執行長、其他董事和企業祕書長的意見。能列入議程的事項,必須是有策略意義、具實質性、成熟到可以進入決策階段的事項,而且,必須是只有董事會才能處理的事務。每個議程最多只有六個事項,他一定會預留時間,以便有需要時可以延長討論,或是處理原本未預期的事項。在確認議程之前,他會先發布議程草案給相關人士過目。

他也花同樣多的心力彙整簡報文件。「如果資料重點分明、簡潔扼要,加上適當的圖表,就能讓與會者有較充分的準備,」他說。所有簡報都有一頁的管理摘要;每項投資提案都包括至少三個選項;主管的報告不能超過15張投影片。馮德梅維規定資料格式,先檢視文件定稿才發出去,並在會議至少五天前送交給董事。

會後追蹤也同樣重要。馮德梅維會迅速提供所有會議的詳細紀錄,給所有相關的董事,如果適合的話,也會發給重要的高階主管。這些摘要內容是行動導向的,涵蓋不同的觀點和意見,也包括結論和決議,因此,董事不會遺忘、忽略或重新提出關鍵立場。董事會祕書會追蹤董事會決策的執行狀況,定期向馮德梅維報告進度。如果決策的執行進度落後,董事長會主動請執行長解釋。

守則4:重視專門委員會

經驗豐富的董事長都同意,專門委員會的工作,是董事會成功的關鍵。一如馮德梅維解釋的,「有四分之三的工作,是在專門委員會的會議裡進行。委員會的人數少,成員具備相關專業,討論向來開誠布公。按照定義,董事會議比較正式。因此,我試著在委員會的層次進行深度討論,讓委員進行所有的分析工作,準備解決方案的提案給全體董事會。」

身為董事長,馮德梅維決定誰參加哪個委員會,誰擔任委員會主席。他透過每個月的會議,來掌握各委員會的工作,了解委員會的計畫、討論議題和對未來的構想等的最新狀況。為確保定期的委員會議出席狀況良好,他會很早就安排好,讓委員會議和全體董事會議一起連續召開兩天,通常在第一天下午召開委員會議,接著是晚餐,第二天早上是全體董事會議。如果有必要安排臨時會議,他會透過視訊會議來進行,而不是實地召集,好讓更多董事參加。

守則5:保持中立

雖然許多新任董事長都急切地想要充分運用自己的知識和經驗,但殘酷的現實是,領導人若是對特定議題有強烈看法,整體生產力會減損。

這是唐恩.麥基爾(Don McGill)的經驗之談,他曾擔任一家美國顧問公司的合夥人。麥基爾在12年前首度擔任董事長。「我過去準備客戶會議時,要思考一些構想、案例和模型,以吸引客戶的注意,最終幫助客戶解決問題,」他說:「我成為董事之後,仍沿用這種做法。研讀董事會資料時,我設法為董事會想出最佳決策。一開始當董事長時,我保持一樣的做法,但常常不滿意董事會的討論,而有些董事也不滿意我提出許多構想。我甚至聽到他們有些人在嘟囔:『顧問就是忍不住想要當顧問。』」

為了得到不同的觀點,他徵詢當大學教授的姊姊,請教她如何備課。他很驚訝姊姊如此審慎地規畫和管理她與學生的溝通。「那次談話幫助我改變焦點,重心從尋找解決方案,轉為規畫流程,」他說。現在,他仔細規畫要花多少時間給執行長做報告和後續討論,並為後續討論建立架構,內容甚至詳細到誰最先發言、誰最後發言。

無法放手的執行長

一家大型銀行的執行長,我稱他為亞歷.泰森(Alex Tyson),向董事會請辭現職,並提議在即將退休的董事長卸任之後,由他繼任董事長職位。這看似理所當然。18年前,當時擔任營運長的他,挽救銀行免於破產;在執行長任內,他更是帶領銀行,締造一次又一次的佳績。經過一番辯論後,董事也同意泰森選定的新任執行長人選:現年48歲、已在這家銀行工作15年的某位副總裁。

在兩週的休假之後,新任董事長走馬上任。一開始,他就與執行長開了一場六個小時的「業務檢討」會議。第二天早上,他打電話給銀行的幾家重要客戶,商談可能的業務。下午大部分的時間,他都在拷問財務長有關前一個月的營運費用,以及現金流量預測數字。最後,他召來公司祕書,討論下一次的董事會議程,半個小時之後就發給董事。

在董事會議上,泰森一開始就提出兩項不在議程上的事項:一是一家大客戶的信用額度組合,二是費用升高。董事會花了一個小時處理這兩件事,詳細指示執行長如何改正這兩個問題。接著董事會才開始討論第一項正式議程,也就是風險抵減檢討。泰森請風險長發言,但他說了七分鐘之後,泰森就接過來發言。這場會議比預定時間多了兩個小時。

泰森擔任董事長六個月後,開始大幅減少董事會開會的次數,反而偏好去參加主管會議。董事會議中,漸漸改由董事長提出執行長事前已同意的決議,沒有什麼討論空間,因此董事會議時間愈來愈短。

18個月之後,泰森提出公司必須改善制度、推動創新,因而建議由一位職涯都在一家大型全球化銀行的資深高階主管接任執行長。當時,銀行績效開始惡化,因此董事會沒有反對泰森積極推動這件事。

但新任執行長與董事長很快就變得關係緊繃。泰森如此深入插手營運,尤其是經常與客戶和高階主管聯絡,執行長很不以為然。雖然董事長不再參加主管會議,卻無法不拜訪客戶、與高階主管一對一開會。執行長就任一週年時情況急轉直下,執行長下了最後通牒:不是我離開,就是董事長離開。接著,執行長立刻被解職。消息一發布,銀行的股價立即下跌10%。第二天早上,兩名獨立董事辭職,泰森召開緊急董事會議。

在會議上,董事會重新任命泰森擔任執行長,並推舉一名獨立董事擔任董事長。新任董事長設定自己的任務是「鞏固董事會」,泰森承諾讓銀行重振活力,回歸顧客導向。新聞一發布,股價就反彈上升10%。

加拿大的珍.麥克勞(Jane Macleod)也歷經類似的轉變。她在第三次擔任董事長時,聽到「旁觀者清」這句諺語,啟發她對董事長工作動態的見解:「如果我想看到全局,並推動董事們的工作,我就不應該加入成為當局者,而應該當個旁觀者,在賽局裡沒有利害關係。」一開始,她很難做到放手、不參與討論,但她運用一些簡單的技巧,成功改掉舊習慣,建立新習慣。

現在,她不再問自己:「這個問題的最佳解決方案是什麼?」而是問:「安排討論這個問題的最佳方式是什麼?」她還是會研讀資料,理解一項議題的所有細微層面,但就像麥基爾一樣,她把焦點放在如何架構對話,如何分配簡報、委員會報告和討論的時間,以及討論時,應該由哪些董事開始發言或最後發言。

在會議中,麥克勞專注傾聽每位董事的發言,觀察他們發言時的神色,以及全體董事的情緒。起初,她只是架構討論、覆述其他董事的發言、綜合各人的意見找出解決方案,闡述並建議一項決議。經過一段時間之後,她學會何時要延長討論,何時可以縮短討論,何時任由大家自由談話,何時要求每個人在一分鐘之內表達意見,何時向特定董事徵詢詳細意見。她的會議變得更動態、較少喧囂、更有趣,整體也更有成效。為了強化這個新風格,麥克勞在每次董事會議結束時會舉行小型評量,請董事回想會中哪些時候,她的表現像個專家,而不是流程主持人。但到最後,她學會如何在需要的時候扮演專家的角色,但不損害流程品質。就像她說的:「如果我做得高明,董事會不會注意到這是董事長提出的想法。」

守則6:
衡量投入,而不是產出

前任執行長成為董事長時,通常會開始尋找一些指標來評量董事會的績效。有的甚至會延攬策略顧問,協助制定這類指標。

目前擔任兩家瑞士多國籍企業董事長的法蘭茲.阿朋策勒(Franz Appenzeller)深知這個道理。「董事會今天做的決策,會塑造公司未來數十年的樣貌,」他說:「如果認為我們可以找到一個或一組指標,在年終時用來呈現董事會這一年的成效多高,這種想法未免天真。」有位經驗豐富、曾提名過數百位董事長的美國私募股權投資人,同意這個觀點。「在面談時,當我提出有關董事會效能的問題,如果那位希望擔任董事長的人建議採用量化指標,我就不會選這個人,」他說。

然而,阿朋策勒堅信應該要評量董事會的工作品質。他認為董事會是把某些投入變為產出的「黑盒子」,這些產出就是董事會的決策。產出的品質無法即時正確地衡量,但投入的品質可以衡量。一般來說,只要投入的品質良好,理想的產出就會隨之而來。在阿朋策勒看來,有五項投入是關鍵:人、董事會議程、董事會資料、董事會流程,以及董事會的會議紀錄。他認為自己的職責就是確保這些投入都是一流的品質。

他認為,最關鍵的投入是人,也就是要確保董事會擁有適當的人力資本。他製作能力地圖,並每年更新;能力地圖的內容包括他的董事會整體必須具備哪些具體的技能和知識,每年把這些內容,與各個董事在線上進行自我評量的結果做比較,每兩年與顧問的外部評量做比較。如果比較之後發現有落差,他會和提名委員會或股東一起引進新董事,消弭那些落差。如果無法任用新董事,他就引進外部顧問。

另外四項投入,也會透過董事的評量和顧問的檢討報告來進行評估。阿朋策勒想知道,他的議程是否完整涵蓋策略、高階主管任命、薪酬和接班、投資、風險、法律遵循和資訊揭露等層面。他徵詢董事和專家對董事會資料與會議紀錄品質的看法,並請董事評估董事會議的表現,項目包括時間長度、坦誠度、發言時間分配、投入程度和決議。他也請別人對他的表現提出回饋意見,項目包括:架構問題、促進意見交流、闡述決策、執行檢討,以及他在會議以外的表現(與董事的互動品質、別人能否隨時找到他、他是否積極主動等)。

守則7:別當執行長的上司

董事長與公司主管的互動頻繁,尤其是執行長。董事長和執行長可能會一起檢視董事會議程和資料、敲定企業新聞稿、追蹤董事會決策執行情況,或是與主管機關人員會面。在某些情況下,董事長甚至會拜訪顧客或供應商、參加媒體活動,或是與政府官員開會,這些都是與執行長建立關係的額外機會。因此,有些董事長會自認是執行長的上司,也就不足為奇了。

稱職的董事長不會犯這個錯。他們總是會牢記自己代表董事會,也會讓其他董事知道所有的最新發展和見解。他們了解,董事會才是執行長的共同「上司」,董事長的工作,是確保董事會提供執行長需要的目標、資源、規範和權責。

以新加坡的劉傑克(Jack Liu)為例。他擔任董事長的經驗超過二十年,早期在擔任董事長時,他選擇與執行長非密集地非正式互動。有個執行長喜歡這個方法,但有兩個覺得他踰越了界限,侵入他們的領域。因此過了一陣子之後,劉傑克採取較正式的方法:擬定書面文件,界定董事長和執行長的責任,以及互動規則(他稱為「不侵犯條款」),並請執行長簽署。但這個模式後來產生反效果:有個執行長在沒有諮詢任何人(包括劉傑克)的情況下,做了一個釀成大禍的技術決策。那位執行長的行動,完全謹守設定好的界限;協議裡沒有提到,在遇到他不具備能力的領域時,應尋求建議。

劉傑克花了超過十年來發展他現在使用的方法。他不是要建立董事長與執行長之間的關係,而是建立董事會與執行長之間的關係。「我有兩個角色與執行長相關,」他說:「第一,身為董事會的領導人,我必須確保我們董事會全體給予執行長的東西,是好上司會給部屬的東西:激勵、控制、建議和指導。我籌畫內容和溝通流程,讓執行長可以得到這些東西。第二,身為董事之一,基於我擁有的技能和知識,我個人也可以為執行長做一些事。目前,在我擔任董事長的某個董事會,我負責指導執行長,這不是因為我是董事長,而是因為我是最年長的董事,比其他董事更經驗豐富。我在另一個擔任董事長的董事會,是由一名資深獨立董事擔任執行長的導師,因為他具備深入的產業知識。」

守則8:
代表股東,但不是股東

如果說執行長的上司是董事會,董事會的上司就是股東。與股東的關係,是董事長的重要關切事項,董事長往往是股東與企業接觸的最重要代表。針對股票上市公司,法規嚴格限制董事會和股東溝通的方式和時間,但目的是要確保,無論持股大小,所有股東都得到平等與公平的對待。對投資人一視同仁,這一點對私有公司也很重要,但董事長在建構股東關係方面,擁有更多自由。

來自丹麥的克勞斯.迪奈森(Klaus Dinesen)長期擔任董事長,他相信,與股東互動時很重要的一點就是,董事長要扮演董事會代理人的角色,而不是代表他個人。「我有什麼資格與某個重要股東平起平坐?」他說:「我是個一年領十萬美元的兼職董事長。分量不大。但如果是整個董事會開口,他們會聽。因此,我總是提醒股東,我是他們和董事會之間的橋梁。我從不表達我個人的想法;股東聽到的,是全體董事會的意見。」

這是一條雙向道:迪奈森也希望董事會盡可能了解股東的期望和計畫。他擬定一份十項重點的問卷,問題涵蓋投資期間、風險容忍度、想要股利或成長、偏好的成長速度與模式、對企業的支持度等。他每兩年調查一次,請所有股東回答這些問題,把問卷結果提交給董事,並與他們討論問卷結果對公司和公司策略的意義。他也進行反向溝通,也就是讓股東得知企業和董事會的最新消息,事先通知股東每一次董事會議的議程,並發送一頁的重要決策和審議摘要給股東。他每年撥出四個完整的工作日,專門與股東開會。

迪奈森認為,股東可以成為珍貴的資產。董事會能因股東的經驗、知識、人脈和其他資源而受惠,只要股東不插手董事會即可,而這是重要但書。他擔任董事長的一家私有企業,有三名股東在董事會任職,在一次會議上,他們的思維和行為開始像公司所有權人,而不是董事,於是他制止他們,請他們出去召開緊急股東會。在另一個董事會裡,有一名股東給他一張紙條,請他促請董事同意一項收購案,於是他提出辭呈。後來,那名股東撤銷了要求。

董事長的工作:
讓董事會發揮效能

最後,董事長的挑戰,其實與傳統的領導力無關。沒錯,董事會確實具備重要的領導功能:對管理團隊提供諮詢,並監督他們。但那份責任屬於全體董事會,而董事長的職責,是讓董事會順利執行這項責任。若要發揮效能,董事長必須體認自己不是發號施令的指揮官,而是支援調度的補給官。他們的角色是創造條件,好讓董事能有效進行團體討論。稱職的董事長明白,他們不是同儕之首。他們的責任,是讓董事會的每個成員,都成為稱職的董事。

(周宜芳譯自“How to Be a Good Board Chair,” HBR, March-April 2018)



史坦尼斯拉夫.雪克什尼亞 Stanislav Shekshnia

歐洲工商管理學院(INSEAD)教授,也是全球人力資本顧問公司浩華國際(Ward Howell)資深合夥人,並擔任多家中歐及東歐地區股票上市公司和私有公司的董事。


本篇文章主題董事會