正確評估併購案

Evaluate M&As the Right Way
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蘿倫絲.凱普隆(Laurence Capron),歐洲工商管理學院(INSEAD)教授。

我的研究顯示,人們往往把收購當成策略,而不是當成實施策略的工具。

有許多因素強化這個偏誤,包括實施的激勵誘因、例行工作、最佳實務,這些都是公司長期發展出來的做法。以思科公司為例。思科在1990年代大約收購七十家公司,因而成為知名的「一流收購者」,很擅長收購和整合高科技公司。但在同時,買了七十家公司之後,思科內部人員開始感到精疲力竭,多少有些沮喪。他們不再能專注在內部計畫,也無法開發內部創新,而要花大量時間找到、收購並整合新的標的公司。思科了解收購策略的限制。

在某個時點,他們必須重新考量有機成長和收購的組合比例。於是他們暫停收購活動幾年,以消化之前的收購,並重建部分的有機成長。思科的例子帶來兩個啟示。第一,企業務必要建立紀律,以檢討、挑選不同的成長方式。因此,不要急著收購,而應先思考,內部開發是否為合理做法,還有,策略聯盟或授權合約是否也可行,可以達成我們想要的目標,或是讓我們取得所需的能力。第二,對企業極其重要的一點,是必須以有機成長來平衡併購,並思考不同成長模式的最恰當組合。(周宜芳譯)



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