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大破大立新人才學

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2018年3月號

哈佛個案研究評論篇:品牌整併行不行?

Prune the Brand Portfolio?
諾亞.布拉斯基 Noah Brodsky , 安妮可.迪米特 Annick Desmecht
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問題:奧托應保留全部21個品牌,或是整併品牌組合?以下,兩位專家將提出精闢的建議。

(請見:哈佛個案研究:品牌整併行不行?

評論一:多品牌吸引更多來客

諾亞.布拉斯基 Noah Brodsky
溫德姆飯店(Wyndham)品牌長,他曾負責溫德姆獎勵計畫,也曾擔任喜來登飯店(Sheraton)品牌副總裁。

奧托沒有必要削減品牌組合。集合了這麼多而且很多樣化的品牌,公司只會受惠,因為它可以在大城市和小城鎮中都享有主導地位。21個品牌的總合,大於各自分散:擁有更多品牌提供的價值,遠勝過奧托收購比克曼獲得的房間和房產。

飯店分銷(hotel distribution),是幫助奧托這類住宿公司致勝的關鍵策略之一。各個市場中的飯店數量有限,擁有更多飯店,會增加消費者選擇入住你旗下飯店的機會。如果派普爾已經在某個城市或高速公路出口處設有飯店,公司可和該地區的現有業主合作,增加一間伊文史達。為什麼要眼睜睜看著競爭對手,進駐你所在的地區?或者更糟的是,為什麼你要疏遠現有的飯店業主,迫使他們投向競爭對手的懷抱?

同樣的邏輯,也適用於消費者的網路購物體驗。在智遊網或企業預訂系統等網站的使用者搜尋結果中,顯示的奧托品牌愈多,消費者選到其中一個的機會就愈大。例如,消費性包裝商品公司對雜貨店貨架空間的看法是,設法讓人們看到的自家品牌數量極大化。

我不認同泳道的比喻。當然,品牌不該互相碰撞競爭,但這更像水上芭蕾。如果派普爾和伊文史達是相似的,就應找出讓他們與眾不同的地方,在他們之間創造一點小空間,以便擁有顧客喜愛的兩個品牌。

合併完成之後,奧托應該把重點擺在培養每個品牌專屬的利基。我相信品牌的力量,並認為人們可同時忠於許多品牌。但特洛伊和他的團隊也必須記住,對很多消費者來說,選擇飯店是在採購大眾化商品;如果價格合適,他們不在乎入住的是派普爾或伊文史達。

我任職的溫德姆飯店(Wyndham)擁有二十個飯店品牌,它的做法不是整併品牌,而是考慮如何讓這些品牌吸引不同類型的消費者。溫德姆集團也試圖盡可能擁有更多飯店。如果你往返美國95號州際公路,我們希望你在每個出口和十字路口的每個角落,都能看到我們旗下的飯店品牌之一,也許是戴斯飯店(Days Inn)、豪生飯店(Howard Johnson),或是麥克羅特飯店(Microtel)。

特洛伊不必太擔心品牌組合造成的混亂,而應該花更多精力制定品牌組合的故事,以及忠誠度計畫,用來向客人清楚說明,把旅行支出用在奧托的好處。這讓消費者有理由選擇奧托旗下的任何一個品牌,而不是競爭對手,即使這意味要多付一點錢,或是多開一段路。

卡利歐、肯特和里克必須停止內鬥,別再爭執哪些品牌是贏家,哪些是輸家,而應該學習讓所有品牌共存。這時槍口應一致對外,瞄準競爭對手。若是這麼做,大家都能表現得更好。

評論二:少品牌精煉更高價值

安妮可.迪米特 Annick Desmecht
經營顧問公司,曾任職於Samsonite、WWRD、寶僑,以及麥肯錫顧問公司(McKinsey)。

我認為,特洛伊團隊應該以不同的方式來解決這個問題。特洛伊不應檢視現有的品牌組合,並決定要精簡什麼,而應該根據現有顧客的需求,勾勒出一個新的品牌架構,然後按照那個架構來組織安排他們的品牌。

這次合併的規模,是重新評估市場和奧托業務的絕佳機會。公司想要服務哪些顧客區隔?那些顧客想要什麼樣的飯店體驗?公司應該參考這項研究的資訊來規畫品牌組合,以便盡量滿足最多可能範圍裡的最終使用者。要滿足這麼多不同的顧客區隔,可以使用許多不同的價位等級(合併之後的奧托規模很大,應該經營所有等級:高階、中階和低階市場),選擇許多不同的地理位置(一些品牌鎖定全球高階主管商務旅客,其他瞄準在美國各地區出差的業務人員),以及提出許多不同的入住原因。

接下來,這21個品牌的每一個,都必須定義自己存在這個新架構裡的原因。它對目標顧客是否具備某種意義,能正面影響他們的購買決定?公司應好好培養那些具備最高正向價值的品牌,並重新定位其餘品牌,以免面臨失去顧客的風險。當然,有些品牌應該放棄。

盡量減少新品牌組合裡的重疊,是很重要的,所以,經過這些行動之後,品牌可能會減少。留下所有品牌並不合理,因為自己和自己競爭沒有多大好處。

留在組合裡的品牌,不可能獲得相同金額的行銷投資。奧托可能會想把最大筆的資金,配置給旗下的頂級品牌(即使品牌帶來的營收不是最多),以便在消費者心中建立正面的品牌聯想。如果管理得當,仍可為其他品牌創造光環效應。

我加入Samsonite時,它旗下有七個品牌。就品牌知名度來說,Samsonite最高,但人們似乎無法區分Samsonite及公司另一個品牌。我們決定讓Samsonite在全球走更高級的路線,也就是把它撤出銷售較低價產品的零售通路。美國銷售團隊認為,這會帶來反效果,確實有部分商店表示,如果拿不到Samsonite的產品,便要把我們另一品牌列入黑名單。但公司那樣做是正確的,提升Samsonite在全球的價格等級,最終提升公司的價值。

如果用管理個人領地的方式來管理各個品牌,勢必會有拖累生產力的爭鬥發生。這就是特洛伊應該避免的,或許可以把所有服務類似顧客的品牌,放在一個領導團隊之下,好讓每個人開始攜手合作。

奧托最終需要一個整合的品牌組合,裡面的品牌較少,但更有價值。卡洛琳說的沒錯,領導人必須盡快行動。投資人、飯店業主和員工必須盡早知道,對新合併的公司可以有什麼期待。



諾亞.布拉斯基 Noah Brodsky

溫德姆飯店(Wyndham)品牌長,他曾負責溫德姆獎勵計畫,也曾擔任喜來登飯店(Sheraton)品牌副總裁。


安妮可.迪米特 Annick Desmecht

經營顧問公司,曾任職於Samsonite、WWRD、寶僑,以及麥肯錫顧問公司(McKinsey)。


本篇文章主題打造品牌